摘要：描述了煤矿企业在生产、营销管理上面临的问题，分析煤矿生产经营特和内在规律，研究了提升煤矿企业管理水平的途径和措施，提出并实施专业体系化、整体合力化的管控模式，形成分而有序、合则有力的管理体系和高效科学的经营机制，取得较好的管理成果，获得良好的经济效益。
关键词：生产成本销售；体系合力经营；煤炭生产企业
引言
煤炭经营企业是相对煤炭生产企业而言的，即自身不生产煤炭，只负责做流通环节业务，行业类别属商品流通业。从此行业特点分析，煤炭经营企业受上下游影响较大。当前上游受到国家去产能政策的执行及进口煤和新能源叠加冲击，下游受经济结构调整火电负增长影响，导致目前整体出现产能过剩，市场呈供大于求的局面。更为严重的是，在新轮的全国煤炭产供需衔接会上，有人提出了产需直接“见面”的理念，此举将进-步压缩中间环节。因此，作为煤炭产业链的链条环节，煤炭经营企业必须重新做好市场定位，发挥自身机动灵活、人员负担较轻，9成本管控见效快的优势，打时间战、价格战阵地战，方能在激励市场竞争中占有一席之位。
1生产成本销售体系化合力经营管理实施背景
1.1改善企业管理不足的需要
1）在生产、营销方式上，一是“重生产轻质量”问题，矿井投产初期，煤炭市场供不应求，对煤炭的质量要求不高，影响了企业的持续发展；二是思想问题，认为销售只是销售人员的事，与生产人员无关；三是销售方式问题，销售经常从一个点或一条线（比如渠道）进行单点单线突破，未将每一个营销要素进行统一协调，整体发挥，导致无法实现整体效应，企业综合竞争力不高。
2）在成本管控上，一是认为降成本只是财务管理人员的事，与生产人员关系不大；二是缺乏整体性、系统性、成本控制管理责任不明确，尤其是生产管理和专业技术人员成本责任意识不强，缺乏设计问责机制；三是超前预控、过程管控力度不够，偏重成本结果考核；四是各类费用管控，仅注重单一成本管控，忽视成本综合管控，造成成本管理环节衔接不到位、配合不到位；五是成本核算只注重产品成本核算，忽视生产、加工、销售等环节的成本过程管理核算，导致只侧重总成本中的大额成本控制，却没有做好作业环节成本中的大额成本控制；六是对每个生产环节的管控方式和方法模式千篇一律，导致对各环节成本管控缺乏针对性、适用性、有效性。
1.2适应现代化煤矿生产经营的需要
现代化煤矿生产是大型机械化地下煤层采、掘作业。井下地质构造复杂，生产地点多，品质多样，机械化程度高，流程复杂，不可预见性因素多。在生产的同时，受水、顶板、瓦斯、煤尘等自然灾害的威胁，要对物理（地质等）环境、化学（气体）环境进行严密的监测监控，具有立体、动态、多环节等特征。现代化煤矿生产这一特征，决定了煤矿生产作业是广收信息、多方合作的作业过程，需要建立体系化协同的生产管控模式。
现代化煤炭营销，要求满足市场需求，提高产品与用户的契合度，产销对路是必须而紧迫的事情。煤炭产品是大宗产品，在一定范围内属于同质化产品，科技的力量聚力在产品的形成过程，体现在低成本、均衡生产和可持续，低成本战略是市场竞争的有力法宝，成本管理是煤炭生产企业必须开展的工作。
2生产成本销售体系化合力经营管理具体做法
2.1建立合力经营管理组织体系
成立体系化合力经营管理领导小组，形成信息上互通，数据上互联，组织上统调，管理上综合，全面克服生产、营销、成本管理上存在的诸多缺陷，实现以生产为基础，以成本为约束，以销售为龙头，以大数据为支撑，协同发力的合力经营管理，实现倍增效应。
2.2实施市场导向条件下的柔性生产
根据市场现实需求和未来发展，以产品市场售价和需求量为基准，寻找成本和产量的最佳交合点，编制生产组织计划和生产接续计划，超前安排，定量、定质、定品种，积极组织，实施定制化生产，最大限度地满足市场需求。针对煤炭生成过程的复杂性和差异性，不同采区煤炭物理化学性能差异性大，通过与煤化工研究所合作，发现不同煤层煤炭的新特性，结合国内外
科技发展新成果，寻找新用途，创造新客户，实现新价值。
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2.3实行全面体系化成本管控
体系化成本管控是指站在矿井生产经营的大体系、大结构、大工艺集约化的高度，综合考虑设计、技术、装备、工艺、劳动组织、过程控制等各要素，全面审视、统筹兼顾，实现成本管控由单一分散型向系统化、集约化、精益化管控型转变，使成本管理走向超前预控、过程细节管控、结果考核兑现综合型的良性发展轨道，实现“全员、全过程、全方位、全要素、措施多样化”的体系化成本管理。
2.3.1推行全面经营预算管理
重点对安全、生产、销售等直接相关的活动进行预算。预算包括：销售预算、生产预算、材料消耗及采购预算、人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算，并做到指标细化不悬空，“人人头上有指标”，从而增强预算管理的全面立体性，保证预算的真实性和可靠性。
2.3.2创新体系化成本管控方法，实施成本“百点控制工程”
按照“技术先行、专业化管理、岗位就是利润源、成本管控重过程”的管理理念，构建以生产技术部等九大责任中心、以各区队为核算主体为成本管控责任体系，以成本控制关键点为抓手，系统全面进行成本管控。九大责任中心分管16个管理系统（主运输、供电、供水、排水、通风等），每个系统以靠专项技术找出10个以上的成本控制点，共找出256个控制点，作为具体抓手来降低成本。如排水系统中的水仓水位控制，确定最佳水位，以提高水泵效率，降低电费。
3取得成效
3.1形成适合自身发展的合力经营管理模式
在整体管理上，企业综合经营管理水平有了大幅度提高，杜绝了轻伤及以上人身安全事故，连续三年实现安全生产；减少事故影响，机电事故率逐年降低，2013—2015年分别为0.65h/万t、0.43h/万t、0.29h/万t；提高回采率8%，扩大了产能，形成了平均6万t/d的生产规模，三年来生产规模从1200万t/a提升到2000万t/a，矿井综合单产、月度产量、销量均处全国领先水平。形成了基于生产、成本、销售各专业系统高效、协同整体发力体系化的合力经营机制和管控模式，获得了较好的经济效益，实现“挖煤”向煤炭制造，燃料变原料，粗放管理向精益化管理的转变。
3.2保障企业的生存发展
提高企业竞争力，应对行业危机，取得了良好的管理效益和经济效益。
1）商品煤质量明显提高，煤质从2013年5300kcal提升到2015年的5800kcal，现阶段稳定在5800kcal以上，达到了高端化工用煤要求。
2）扩大了5个品种，满足了市场需求，达到产销两旺。
3）提高区域市场占有率6个百分点，品牌影响力、美誉度持续提升，客户稳定性显著增强。
4）实施体系化成本管理以来，煤炭产品完全成本逐年降低，2013年降低7.15元/t，2014年降低10.88元/t、2015年降低15.32元/t，是陕煤集团下属各矿井成本指标下降幅度最大的矿井。2016年上半年创出历史最好水平，吨煤成本控制在百元以内，在同区域煤矿中处于领先水平。
5）企业利润稳定增长。2014年5.49亿元，2015年2.33亿元，2016年11.8亿元，2017年40亿，公司生产经营工作稳步发展，提高了生存能力，促进了企业可持续发展。
4结语
煤炭企业生产经营管理是一个动态复杂的过程，其过程要面对市场价格、品种、运输方式和井下煤质、采高、水文地质状态等要素的变化，要提高生产与市场的匹配度和管理效益，实施体系化合力经营管理是一条有效途径。柠条塔公司通过实践应用检验，摸索出了一整套实用管用的综合管理之道，对推进企业综合管理迈进新领域，发挥了管理合力。
参考文献：
[1]周国海.全面预算管理与务实[M].北京：中国财经出版传媒集团，2017.
[2]池国华.经营分析[M].北京：中国财经传媒集团，2017.
[3]杨小红.市场营销学[M].北京：中国纺织出版社，2016.
论文作者:刘永杰1,魏菲2
论文发表刊物:《基层建设》2019年第7期
论文发表时间:2019/6/25
标签：成本论文; 煤炭论文; 合力论文; 预算论文; 企业论文; 煤矿论文; 环节论文; 《基层建设》2019年第7期论文;