权变领导论的基本思想、主要模式及对校长工作的启示，本文主要内容关键词为：导论论文,启示论文,校长论文,思想论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，在我国教育界流传着这么一句话，“一个好校长就是一所好学校。”这句话实际上传递着这样一条信息：校长的卓越领导是造就一所好学校的重要条件，而其核心问题是什么样的领导才是有效的领导？对领导的有效性产生影响的因素究竟有哪些？这些因素发挥作用的机制是怎样的？试图回答上述问题的领导理论取向有多种，然而，对于身处由社会主义市场经济的确立而引发的教育系统内外环境深刻变化的中小学校而言，权变领导理论不仅具有很强的理论阐释力，同时也会对于校长的领导工作实践给予颇多启示。本文仅就权变领导论的基本思想、主要模式及其对校长工作实践的指导意义作一分析。
一、权变领导论的基本思想
权变管理是20世纪70年代中后期至90年代，管理学界的一种主流理论取向，它可能是席卷整个组织领域的最强大的潮流，这一现象表明组织理论进入了一个科学的成熟时期。
权变论的特点是从方法论的角度对以往的各种管理方法加以综合，矛头所指是管理方法论的万能主义倾向。在权变论看来，以往各种管理学说所提出的管理观念与技术都是有价值的，如过程理论的计划、组织、交流与控制，计量学说中的计量方法、决策模式，行为学派中的学习、行为的改变、动机形式，系统学说中的系统设计与分析、信息反馈等。关键在于所有这些方法的使用都受具体情境制约。权变方法的核心思想可概括为一句话：适合的就是最好的。即认为管理的策略、方法和模式、领导方式或风格其实都是因变量，其使用的有效性取决于它与管理情境的匹配程度。事实上，管理实践中的情境是极其丰富的，重要的是揭示适合各种理论应用的条件。以往理论的一个致命弱点就在于对管理与环境的关系未予以足够的重视，尤其缺乏从理论与实践的结合上作出有说服力的分析。因而，各种管理理论学派的观念、技术，虽然都曾在局部条件下起过作用，但在丰富多彩的管理现实面前常常显得捉襟见肘、力不从心。
权变理论取向的一个突出优点是关注组织情境性关系和管理法则的运动。所谓情境，是指对组织作出的管理反应起决定性作用的内外环境。权变论的情境观强调：每一个组织都有其相对独立之处，把握管理情境特征的变化，作出正确的管理反应，是管理工作的制胜之道。在这里，环境是自变量，组织作出的管理反应是因变量。环境变量是十分丰富的，在权变论者的论述中提及的就不下百余种，根本难以细述。但是，最核心的变量主要有四类：即组织的规模，环境的不确定性，任务与技术的常规性程度、个性差异。
从严格意义上说，权变论还算不上是一种理论，而只是一种思想方法，是一种概念工具。然而，这种概念工具已经在组织理论、领导理论、计划和决策领域取得了引人注目的成果。
二、权变领导论的主要理论模式
致力于探索领导有效性的理论研究经历了一个较长的过程。研究者先后从古典的心理品质论和领导行为论的研究取向改弦更张，就在于其是孤立地研究领导者的个性心理品质或行为，未曾发现“情境因素与一定的个性特征之间的相互作用决定着领导的有效性”，因而其理论也就无法用事实予以验证。被称之为第三代领导理论的权变方法则恰恰是以此为突破点来推进领导理论的研究的。
用权变方法探讨领导有效性的研究的主要动力来自菲德勒，自他于20世纪60年代率先开展权变领导研究后的14年间，引发了300多项相关的理论和实证的研究，而且大多数研究都支持权变理论。从70年代中期开始，权变理论无疑成为领导研究的主流。
菲德勒确信，领导行为是否有效，取决于领导者的领导风格与情境变量相互作用的结果。领导其实是一种影响力，影响力的大小、有无是领导者与被领导者在特定情境中互动的结果。可供领导者选择的行为方式是多种多样的，领导者面对的情境也是复杂多变的。只有当学校领导者能正确体认情境的需求，选择与情境需求相匹配的领导方式，领导的影响力才得以显现。或者说，领导的效能才能得以体现。换言之，决定领导有效性的是领导者的领导风格与问题情境两者之间的相容性。两者相容，且相容度高，就会产生良好的领导效应。反之，再好的领导方式也难以奏效。权变领导论的理论目标是在阐明问题情境变量因素、阐明已有的和有待开发的各种领导风格的特点，并且找到两者间的对应关系，亦即权变变量，从而为有效的实施领导提供一个可资借鉴的参照系。鉴于情境的复杂性和领导风格的丰富性，这一理论目标的难度是可想而知的。
所谓的菲德勒模式，就是他本人在这方面作出的尝试。菲德勒模式有两个基本假设。
其一，认为领导者的个性特征在其动机体系中是一种稳固而持久起作用的因素，其变化是相当缓慢而微弱的。领导风格则是领导者个性特征在其领导工作中的体现。在领导风格与情境变量的关系上可以有两种选择策略：使工作情境适合领导者的领导风格，领导者根据工作情境改变或选择与之相对应的领导者风格。菲德勒显然选择了前者。在反映其基本观点的《设计适合管理者的工作》一书中，菲德勒明确指出，“如果他们的领导风格对工作不合适，那我们就必须学会如何设计工作以适合他们的领导风格。”菲德勒把存在于动机层次的领导风格分为两种基本类型，即以人际关系为中心与以工作关系为中心。他认为，这两种类型的领导风格其实反映了一系列个人的重点与目标，因此，每个人在实施领导时，总是有一种风格占主导地位，其他的居于次要地位。
其二，领导风格能产生什么样的效果，取决于领导情境，而领导情境是由三个重要的变量综合而成：(1)领导与下属的关系。如果两者的关系是建立在信任和忠诚的基础上则表现为下属喜爱领导，领导关心下属，下属就愿意接受领导，反之亦然。(2)工作结构，指的是工作目标的明确性程度、任务的具体与可操作化程度；工作步骤的清晰程度和结果的可测程度，这些因素对于采用何种领导风格关联度很高。(3)正式的权力关系。指的是所赋予领导者的职务权力的范围与程度，及任职期限长短。
由豪斯与米切尔开发的目标——途径模式是另一种在20世纪70年代中期有较大影响的权变领导模式。这一模式在理论框架上对菲德勒模式无大的突破，但在领导行为的理论假设、领导风格分类、情境因素分析方面有所发展。
其一，目标——途径模式把领导风格视为一种行为，而不是一种个性特征，因而其结论是：领导者应该根据情境需要选择适合的行为，而不是要求改变工作情境来适应领导者。这种行为主义的观点似乎更接近权变的思想方法。同时，也为领导者适应情境变化以变换自己的领导方式提供了更具参考价值的途径。在领导行为的分类维度上，目标——途径模式也不只局限于任务中心型和人际关系中心型，而是糅进了动机论的分类。具体而言，他们将领导风格分为指示式、支持式、成就指向式和参与式四种。
其二，在对情境变量的分析上，目标——途径模式显得更有张力，这一理论所列出的两大情境因素比菲德勒模式更符合实际，因此，也更有可预见性。如第一类是被领导者的自身特征，分别要求考虑被领导者动机层面的控制点，即考虑被领导者的控制点倾向于内隐型还是外显型，及他们知识意识层面的工作经验和认知层面的知觉能力。
在环境因素这一情境变量上，目标——途径理论也划分为三小类：(1)工作性质；(2)正式组织，即组织结构促进或抑制被领导者工作行为的程度；(3)非正式组织，它的规范的清晰程度和支持程度也将对领导行为起直接的制约作用。由此可见，其视野比菲德勒模式更宽广，对领导实践也更具指导意义。
当然，还有其它的权变领导模式，如赫塞与布兰查德的情境理论、弗罗姆和耶顿的领导者参与模式等。其共同特征就是试图揭示各种领导行为与其情境之间的匹配关系，从而为领导者提供更有参考价值的领导行为模式，其核心思想是管理求变、领导行为求变，以达成有效的领导。
三、权变领导论对校长工作的启示
当权变理论在企业和工商管理领域产生很大影响时，在教育领域的影响则极其有限，但这并不表明这种方法论对教育管理没有价值，而恰恰说明教育管理在理论上的滞后。虽然目前尚不存在一种教育权变论，然而，领导权变方法对处于内外环境充满变化与不确定性中的中小学校长而言，它还是可以给予诸多启示的。
校长应该确立管理求变的观念。世界上不存在普遍适用的有效领导的秘方，也不存在一无是处的领导方法。要实现领导的有效性，校长必须具有领导机智，即根据情境的需要，改变自己的管理方式。决不能认为以前有效的现在就一定仍然有效；在某种场合适宜的管理方式，在另一种场合依然适用；对某位教师曾经起作用的方式，对同一人或对其他人还是有用的。这就要求校长掌握多种领导方式。比如，指示式、参与式、成就导向式、支持式等领导方式，并熟知各类领导方式适用的条件，以便根据情境的需求选用合适的领导方式。更重要的是，要求校长具有洞察情境需求的敏锐眼光。
校长的领导首先是对人的领导。校长必须熟悉、了解教职工个体的特点与需求。最重要的是要了解教师的专业成熟度，这是校长进行专业领导时需要参照的主要变量。赫塞和布兰查德的研究认为，专业成熟度主要包括两个维度，即能力和意愿。并把个体的成熟度分为四个水平：(1)既缺乏工作的意愿，又缺乏工作的能力；(2)愿意干但能力不济；(3)虽有能力但缺乏好好干的愿意；(4)既有工作热情，又足以胜任。同时，还给出了具有实证研究支持的对应的领导方式。他们认为：对处于水平(1)的教师，指示式领导方式较适宜；对处于水平(2)的教师，则以既提供指导性行为，又给予支持的推销式领导会较为得体；用参与式领导方式可吸引水平(3)的教师；而对水平(4)的教师，重要的是授权。此外，需要校长考虑的个体因素还有如个性特征、个人的需求、个人的知觉广度等。群体气氛和非正式群体结构，是校长选择领导方式时需要考虑的又一因素。上述思路可供我国校长实施领导时参考。
校长要洞察组织的环境变量。环境变量中，最主要的是工作的结构度。人们把工作任务具体、目标明确、步骤清楚、可操作性较强的工作称之为结构良好的工作。反之，即为结构不良的工作。此外，还有组织的结构化程度和非正式组织状况这类环境因素。通常，可以这样假设：当教职工从事的是结构良好的工作时，例如，常规教育教学工作，也许用支持、激励的领导方式比较有效；当教职工从事的是诸如研究型课程、教育科研之类结构化程度较低的工作时，领导者若能给予比较具体的指导，将会取得较理想的效果。当组织的结构化程序较高时，需要领导者加强与教职工情感上的沟通，了解教职工的需求，多解决一些教职工工作、学习，乃至生活上的具体问题。总之，领导者要从环境与人的特点结合的角度，考虑所采取的领导方式。
认识领导者自己的个性特点。权变领导论把领导者的自身的性格特征也作为一个情境变量。认为，领导者若采用与自己的特征反差很大的领导行为是难以长久的，因为一个人的个性的改变不是短期内能做到的。但是，校长应该对自己的个性特征有一个正确的认识，进而采用与自己的性格特征相一致的领导行为，形成自己的领导风格。
菲德勒模式关于领导风格的观点给予我们的另一点启示是，校长在进行人事安排和使用中层干部时，需要考虑任用对象与其工作情境的相容性，这会对工作效果产生直接的影响，作为校长不可不察。