组织变革转型中，员工要经历的四个阶段，本文主要内容关键词为：四个阶段论文,员工论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在企业变革转型的过程中，经常听到高管会强调一句话“只有变化是唯一的不变。”这句话组织中的每个人都知道，但是关键问题是：在企业变革转型中，人们应该如何更好地适应和推动转型变革？其实，人们在面对和经历转型变革的过程中是有规律可循的，找到规律并遵循规律就更容易推动变革，违背规律强行按照个人意愿去就很容易让变革失败。 那么，变革的规律是什么呢？一般来说，人们要经历四个阶段，才能真正去推动转型变革： 第一阶段：人们意识到变化 人们意识到变化，是开启变革的第一步，因为如果人们都没有意识到变化已经发生，他们肯定没有任何意愿参与到变革中，想推动后面的变革就更不可能了。同时，如果大家都没有意识到变化已经开始，那么公司从上到下都还是会沿着原来的路继续走下去，公司的衰败也就只是时间问题了。人们为什么总是看不到变化？有以下两方面原因： 第一，为获得的成功所麻痹。不管是人还是公司，当我们取得成功的时候，都会觉得“我们所取得的成功已经证明我们这么做是对的”，而且越是成功，我们就越觉得自己的做法对，这样时间一久，我们就会在内心当中形成一种心智模式：我只要继续这么做，还能继续或者更加成功。其实，这种现象并不仅仅发生在企业层面。在团队层面和个人层面，这样的案例也比比皆是。在给企业培训的过程中，就经常遇到一些优秀的员工走上管理岗位时，很有可能就变成了一个平庸的甚至是糟糕的管理者，这样企业不但失去了一个优秀的员工，而且还多了一个不称职的管理者。为什么会这样？一个优秀的员工越是成功，他越是会觉得自己的做法是正确的，当他成为管理者时，他会特别坚信自己以往的做法，继续用以往的做法来工作，但是他忽略了自己工作角色的变化，越是用以前自己成功的做法，管理工作就越做不好。 第二，不愿意看见变化。不管是公司还是个人，从弱小走向强大和成功通常都付出了艰辛的努力。当人们取得成功的时候，内心那种成功的喜悦是很让人陶醉的，而且成功本身具有一定惯性。当你取得了成功之后，在惯性的带动下，你可能不用再像以前那么努力就能继续成功下去。享受这种成功的感觉和状态，想想是多么惬意的事情。成功具有惯性这一点，可以用著名的马太效应（Matthew Effect）来说明。1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿提出这个术语，并归纳“马太效应”为：任何个体、群体或地区，在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。 当人们沉醉于成功的喜悦和稍加努力就能带来眼前成功的延续时，往往很难再主动看到正在发生的变化。或者在情感上，人们不愿意看见变化，并且正视这种变化，因为承认变化会让人在情感上很痛苦。看到变化，并且承认和正视变化，也就意味着不能再躺在现在的成功上享受了，人们要做出改变来应对变化，这又是一个需要努力，甚至经历痛苦的过程。人们从情感上更加偏向于享受现在成功的感觉，而不愿意面对可能带来痛苦的改变。 第二阶段：人们认同变革 即使做到了第一步，让人们意识到了变化，正视了正在发生的变化，人们还是会对变革持否定的态度。麻省理工斯隆商学院变革和企业文化方面的著名教授埃德加·沙因研究了人们面对变革为什么常常会否定变革。沙因发现：当变革产生时，组织中的人们常常会产生两种焦虑：生存焦虑和学习焦虑。生存焦虑，就是在企业转型过程中，组织架构会发生比较大的变化，人们会担心自己的职位受影响而产生的焦虑情绪。学习焦虑，就是在企业转型过程中，战略方向进行调整之后，接下来就是对于人们的能力要求做出相应的调整，也就意味着以前员工掌握的能力已经不够了，现在转型对人们的能力要求有变化，要求员工去学习一些新的东西，这时员工就会想我到底能不能学会，如果学不会对我产生什么样影响，人们就会产生学习焦虑。这两种焦虑在企业转型中普遍存在，正是这两种焦虑，让人们会本能地否定和抵触变革。 而且面对变革，人们不会只是内心中默默的否定变革，他们会通过行动来否定变革。比如，很多反对变革的人会制造恐慌来影响人们对于变革的认同。这一条策略杀伤力很大，因为利用这条策略能够大大激发人们的焦虑情绪，从而让人很难冷静地看待变革。因为不论管理者提出的变革方案能够为公司带来多么美好的前景，人们都会因为恐慌而开始担心，把关注点放在变革实施过程中可能出现的各种可怕的风险上，即使这些可怕的风险只是人们在头脑中想象出来的。制造恐慌的典型做法是：先抛出一个不可否定的事实，接着编造一个结局凄惨或后果严重的故事。从事实到严重的后果，背后的逻辑其实是错的，但是因为反对者用了不可否认的事实来增强可信度，在通过编造的故事来引发人们对于过去发生类似事情的联想，就能很有力地唤起人们的恐慌和焦虑，让人陷入非理性的状态中。恐慌和焦虑一旦被唤起，就不容易从人们心中消除，即使我们能够把变革解释清楚，人们也会因为处于焦虑状态，而无法冷静地理解你的解释。 第三阶段：人们具备了变革要求的新技能 当通过努力让人们认同了变革之后，还不能期望人们马上就能有效的推动变革，因为人们还不具备有效推动变革所需的能力。就像前面所提到的，埃德加·沙因发现：当变革产生时，组织中的人们常常会产生学习焦虑，即在企业转型过程中，战略方向进行调整之后，接下来就是对于人们的能力要求做出相应的调整，也就意味着以前员工掌握的能力已经不够了，现在转型对人们的能力要求有新的变化，要求员工去学习一些新的东西，这时员工就会想自己到底能不能学会，如果学不会会产生什么样影响，人们就会产生学习焦虑。 人们之所以不可能马上就具备变革所需的能力，主要有以下两方面的原因： 原因一：旧的工作习惯会对人们形成干扰。举个自己的例子：我从小就是个左撇子，所以小的时候，不管是吃饭、写字、拿东西还是打球，都是用左手，我已经非常习惯了。但是，上了小学之后，老师跟母亲说希望我用右手写字，因为大家都用右手写字。所以，母亲就不断提醒我用右手写字。但是，每当我准备拿笔的时候，都会不自觉的用左手把笔抓起来。尤其是当老师留的家庭作业比较多的时候，我在家里总是偷偷背着母亲用左手来完成作业，因为这样写的速度很快，能很快完成作业。只有当母亲来检查的时候，我才装模作样地用右手比划两下，等母亲一走，绝对又换成左手来写。如果你觉得只有小孩子这样那就大错特错了，在工作中，旧的工作习惯会对人们学习推动变革所需的新能力产生很大的干扰。另一个例子，思科最初开始推广新的高技术含量的IP电话和视频会议系统时，给每个销售都制定了对应的KPI考核指标。但是卖IP电话和视频会议系统的销售还是凤毛麟角，尤其是当销售业绩压力大的时候，大多数销售就会放弃向客户销售这新产品，而转向卖他们非常熟悉的传统产品，因为他们已经习得了这方面能力，能够很快的完成销售业绩。所以，人们习得的旧工作习惯会对学习新能力产生巨大的干扰。 原因二：没有给予人们相应的培训。人们需要通过一定的培训才有可能掌握这些新的能力。当思科在国内宣布要IP电话和视频会议等新产品时，我作为一名销售，也只是收到了一张光盘和一份email告知某天有一个从中午开始的3个小时的产品说明会。因为那几天正好出差，我就错过了产品说明会。如果想学习新产品知识，我就只能看光盘上那些死板的介绍，根本就看不下去，后来我也问了其他销售他们学得怎么样，很多人连光盘都已经不知道丢哪里去了。没用培训导致的后果就是，很多销售自己都不明白新产品是怎么回事，就更没用办法清楚地把新产品介绍给客户了。所以，后面很长一段时间，IP电话和视频会议产品的销售都没有大的起色，很大程度上与没有给员工提供相应的培训很有关系。 第四阶段：人们开始推动变革 当人们通过培训和练习具备了变革所需的新技能之后，就会开始真正从行动上推动变革向前了。但是作为公司的管理层，如果认为这样就已经万事大吉，那就大错特错了。虽然人们会开始推动变革，但是在过程中，他们会面临各种问题，如果忽略了这些问题，人们推动变革的热情就会下降，前面三个阶段做出的所有努力就会付诸东流。 通过研究，发现人们在执行变革的过程中，很容易在感性上受到影响，进而无法继续推动变革，尤其是两种感受： 感受一：挫败感。虽然人们已经掌握了推动变革的新技能，但在具体过程中，肯定会因为运用不熟练而出现各种错误，甚至失败，尤其是在刚刚开始行动推动变革的过程中，失败的概率更高。这就像婴儿学步一样，宝宝在刚刚掌握了走路的技能之后，往往还是很容易摔跤，尤其是刚刚学会的时候。在思科工作期间，我虽然没有受过培训，但是还是自学了新产品知识，自己去尝试着向客户销售IP电话和视频会议产品。但是，刚开始向几个用户推荐时，用户几个比较专业的问题就把我给难住了，当时找个地缝钻进去的心都有了，内心产生了很大的挫败感。有了这种挫败感，就不想再向客户介绍新产品了，还是卖已经熟悉的传统产品更有成就感。 感受二：无助感。在人们推动变革的过程中，有的时候不是光有技能就能解决问题的，人们还需要外部资源的支持。如果人们非常努力地去推动变革，在需要帮助时，却得不到公司资源的支持和配合，他们就会产生无助感。如果这种无助感持续很长的时间，人们很容易陷入“习得性无助”的状态，会认为自己不管怎么努力肯定没有办法推动变革，自然也就不会继续努力了。在给各大企业培训的过程中，很多同学分享过这样的经历，他们积极地响应公司的号召推动变革，但是当他们遇到问题，需要公司给予资源支持解决时，要么不知道该找谁来申请资源，要么没有资源，要么几个部门之间踢皮球推来推去，到最后资源也没有申请到，一盆冷水就泼在大家身上，让大家产生深深的无力感。有过几次这样的经历，谁都不会再去积极推动变革，因为大家都已经“习得性无助”了。 所以，作为变革的推动者，管理者需要采取对应的措施推动人们经历这四个阶段，人们才能真正开始推动变革。