摘要：近年来，大修技改项目逐年递增、项目管理工作要求越来越细、部门项目管理岗位没有增加，项目一旦管理不当，会影响设备安全运行、造成电网负荷损失、拉低投资效能比，甚至造成严重的经济损失。如何建立恰当的内部控制制度，如何保证内部控制制度有效地工作，确保项目顺利开展成为项目管理的一个重要任务。
关键词：电力修理技改项目；精益化；管理模式
引言
随着社会经济的发展，我国电力行业的发展也日新月异。虽然电力行业的发展势不可挡，但也面临着一定的发展制约因素。例如，由于电力系统以及各类电力设备的运行时间较久，所承担的负荷较大，因此会导致电力系统及其设备的损耗，需要及时维护，以保证电力系统的正常运行。基于此，电力系统大修技改工程项目管理模式应运而生。
1电力系统维修技改工程项目管理的现状分析
1.1项目管理缺乏制度规范且未能落实到位
电力系统大修技改工程的实施，需要规范的管理制度进行约束。电力系统的大修技改工程项目管理中，有些施工人员并没有按照制定的制度对施工场面进行执行，甚至部分施工人员在施工时主观意愿较强，经常根据自身的主观臆断来做决定。对于已存在的管理制度，由于企业内部管理层人员的专业素养不足，所以使得管理层的榜样带头作用未能发挥，使得管理制度在企业内部未能有效实施。由于电力系统在大修技改的过程中，未能具备一套完善的管理制度进行约束，使得大修技改工程的项目质量存在很大的问题。大修技改工程对于电力系统是一项必要且重要的措施，同时大修技改所花费的间隔时间相对较久。因此，电力企业安排专门的负责部门是必要的。电力系统实际管理过程中存在着管理人员配合不协调、职责模糊、分工不合理及专业能力不强等问题，影响电力企业大修技改工程的实施质量。
1.2项目管理缺乏全面性
由于电力系统的整个运行系统所包含的相关的系统数量多而杂乱，因此实际工作中，管理难度较大。此外，由于部分电力企业未能真正将系统的大修技改作为核心工作之一，因此实际管理工作落实中，存在诸多事项的管理漏洞。这实际上是管理欠缺全面性导致的。现阶段，电力企业要想跟随时代发展的脚步，必然要做出一定的变革措施，以符合时代发展的要求。
1.3项目管理的成本控制工作存在问题
对于项目资金管控，成本控制工作的效果是一个重要的组成部分。因此，如果在电力系统的大修技改过程中，对于项目的成本控制未能达到预期的效果，那么将会对电力企业的项目管理产生一定影响。尤其是部分电力企业的成本控制中，存在着成本控制仅局限于项目的某一过程，未能真正实现对项目各个阶段各个过程的全方位成本控制，违背了项目管理需要进行必要成本控制的初衷。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆此外，由于对成本控制的重视程度不够以及行动落实的不到位，最终导致电力系统的大修技改项目管理存在成本控制的漏洞，需要及时加以弥补。
1.4管理的力度有待加强
电力系统的大修技改过程中，对项目的管理实施是维持工程有序进行的必要手段。但是，管理力度的不足也是现实电力企业需要及时改正的问题。对于项目的施工现场，由于大修技改涉及的内容较多，工作人员工种及数量也比较复杂，因此若没有专门的监管部门或管理人员进行现场秩序及安全的监督与管理，那么很容易导致工程进度的滞后，影响大修技改工程的质量。
2电力修理技改项目精益化管理
2.1项目责任主体下移到班组
推行项目管理办公室模式后，项目立项工作由班组发起，按设备状态评估立项，对老旧、缺陷频发的设备进行更换和维护，对变电站的工作设施进行修缮，引进新技术和更新便捷高效的仪器工具，大大减少了设备故障率和急抢修次数，改善了员工的工作环境，提高了员工工作效率，减少了员工的工作量，让员工真心感到项目的实施有益于工作的开展。项目落实到班组的具体员工，让员工在技术进步的同时，接触和学习管理知识，在职称评级等方面积累了资本，提高了员工的综合能力，开拓了员工的晋升空间，充分调动了员工积极性。同时，部门按管理归口责任、生产班组属地责任进行项目管理的绩效评价，按月提出项目工作考评意见，纳入部门一体化管理统一考核。
2.2专人跟进保障精益管控不失位
部门进一步明确班组项目负责人对本班组项目的实施负责，专人跟进，要求编制“一项目一方案”“一站一方案”，方案做到提前考察现场、停电综合计划、贴合现场实际，指导现场工作安全有序、保质高效。单项目管理和项目群管理有效结合，单项目由班组专人严格把关、精确管控，项目群由部门项目专责总体考虑、统筹兼顾。每周四召开部门项目进度例会，由部门副主任主持，直指问题，解决困难，建立沟通渠道，避免问题沉淀积累。部门编制项目工作简报（周报、月报），进度信息按“日记周报”要求进行记录和发布。
2.3搭建三级安全责任体系
搭建三级安全责任体系，明确项目管理的部门、班组、作业现场各级负责人，明晰三级项目负责人职责。部门层面设部门项目负责人，由各分部相应专业管理人员或指定工作组成员担任，对施工安全全过程负责，是施工安全第一责任人。班组层面设班组项目负责人，由责任班组的班长或骨干担任，对本班组项目的实施负责，是班组项目安全第一责任人，负责对施工方案、安全措施、人员资质、项目质量安全进度等进行在核查，对关键工序、隐蔽工程量等进行严格把关。在现场实施阶段，班站长指定作业现场负责人作为作业现场第一安全责任人，并对作业现场负责人进行项目交底。作业现场层面设作业现场责任人，在现场对施工方案、人员资质、项目质量进度等进行在核查，对关键工序、隐蔽工程量等进行严格把关，在工程量签证表上签名确认，确保项目现场实施质量和进度合格。同时，按要求开展现场安全监督监管，负责项目现场施工作业全过程安全管理，全程、专职监护现场施工作业，监控安全保障措施的有效落实，监督现场作业人员刚性执行“十个规定动作”，并填写安全生产现场监管记录表，严把施工准入关，确保项目施工现场的安全。
2.4重复监控
在技改大修项目管理工作中，其重复监控管理尤为重要，通过重复监控管理不仅可确保控制管理的质量、进度，还可实现管理精益化。在技改大修项目管理中，不仅需对其重要、关键环节进行监控，还需根据公司管理要求、实际技改大修情况进行全面的监控，例如计划下达、线上线下数据管理等。尤其要把电力设备管理作为重复监控管理的重点对象，分析设备重复技改大修情况，或是新设备短期、长期投入后技改大修情况，完善规范公司当前技改大修项目管理，进而将公司技改大修项目管理水平提升。重复技改大修项目可分成三种类型，一是同三年内对同一设备项目；二是同一年内对同一设备项目；三是投运一年内的设备项目，分析其项目与设备关联性及重复技改大修项目次数。
结束语
综上所述，提高技改大修项目精益化管理水平，必须对电力设备的管理情况进行全面分析，通过对投资控制、重复监控、废旧物资处置等方面进行全面施策，才能使设备管理质量有所提高，实现技改大修项目管理精益化，进而从整体上提高技改大修项目理水平，促进公司效益的逐步增长。
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论文作者:张建忠,陈瑞
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年18期
论文发表时间:2019/12/10
标签：技改论文; 项目论文; 班组论文; 项目管理论文; 电力系统论文; 现场论文; 作业论文; 《建筑学研究前沿》2019年18期论文;