抓好“龙头”是实施集团战略的关键，本文主要内容关键词为：龙头论文,关键论文,战略论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为搞好国有经济，提高国有企业的市场竞争力，党中央和国务院提出了要在“九五”期间实施大公司、大集团战略，以带动国有企业的产业、产品、组织结构的调整、优化，实现经济增长方式的根本转变。
天津市近几年来在组建企业集团方面有了突破性进展，但也存在一些不容忽视的问题。总结国内外企业集团的发展经验，我认为要实施好集团战略，关键在于抓好组建集团的“龙头”。而这“龙头”应包括：“龙头产业”、“龙头产品”、“龙头企业”、“龙头企业”领导核心和集团的“龙头”联接纽带。
一、“龙头产业”是组建企业集团的主要产业对象
“龙头产业”就是在一个阶段，国家或地区的支柱产业和优势产业。它们在产业结构中起着龙头的作用，能够支持国家或地区国民经济与社会发展在一定水平上增长，在国民生产总值中占有较大份额；具有较强的市场扩张能力，并能带动一系列产业的发展；技术关联作用大，能促进和带动国民经济技术进步。所以，支柱产业的发展是关系到整个地区国民经济持续、稳定发展的关键。
支柱产业作用的发挥必须使其形成规模，具有规模经济的优势方能发挥“支柱”作用。而规模经济的形成必须要有大集团、大企业作为载体。所以，“支柱产业”是组建企业集团的主要对象。
以支柱产业组建企业集团，可以改变我市目前支柱产业生产集中度过低，严重阻碍其自身发展的状况。通过组建企业集团，调整产业组织结构，提高有关产业的生产集中度，形成规模生产，使支柱产业的增长速度高于国民经济的增长速度，真正成为能带动我市国民经济发展的支柱产业。
以支柱产业组建企业集团，可以推进资产重组，加大投入，增强支柱产业发展后劲。支柱产业的形成和培植，不仅需要大量增加资金的注入，而且还要有相当存量资产的支撑。通过组建企业集团，联结众多的企业成员，通过资产纽带关系，将集团成员企业存量资产进行优化配置，使有限的资源流向急需发展的支柱产业，使支柱产业尽快上规模，上水平，进而带动集团成员企业的发展。
以支柱产业为龙头组建企业集团，可以加大技术投入，推动支柱产业的技术进步。企业集团具有规模经济优势，可以把资金相对集中起来用于重点技术改造和重点技术产业投资，从而提高产业的技术水平，促进高新技术产业的发育成型，推动产业的成长。
我市以汽车及机械装备为重点的机械工业，以通信设备、计算机为重点的电子工业，以石油化工、海洋化工、精细化工为重点的化学工业，以优质钢管、高档金属制品、优质高效钢材为重点的冶金工业等四个支柱产业已初具规模。市委、市政府提出：在“九五”期间，要使四个支柱产业的增加值占全市及乡以上工业的比重，由1995年的45%提高到2000年的65%。要实现这一战略目标，必须抓好以支柱产业为对象的企业集团的组建工作。因为四个支柱产业都是规模经济产业，通过产业组织结构的调整实现规模经济和集约化生产经营，才能有力地推动支柱产业的发展。也就是说，大集团战略只有以发展壮大支柱产业为目标，才具有组织结构调整的经济意义。
二、“龙头产品”是发展企业集团的内在动力
“龙头产品”就是地区的、全国的、世界的名牌产品、优质产品。名牌产品是能给企业带来超额利润的高附加值产品，是能带动地区产品结构调整、优化的龙头。在市场经济条件下，没有名牌就没有大企业及大企业集团。大企业集团是靠名牌滚动发展起来的。
以“名牌产品”组建企业集团可以发挥其滚动效应。在当今日趋激烈的市场竞争中，以名优产品为龙头，联合生产、技术、经营有关的生产企业，科研单位，以生产名优产品厂家为核心组成的企业集团，一是发展快捷。这是因为名牌以其无形资产的渗透作用，产品能够迅速占领市场，这是非名牌无法比拟的；二是反哺能力强。产品增加，销售额巨增，集团实力壮大，反过来又进一步扩大了名牌的知名度。这种良性发展必然使名牌企业似滚雪球一样越滚越大，最终滚成企业巨人。
以名牌产品组建企业集团，可促进企业分化、组合。围绕名牌产品推动资产重组、企业结构重组和产品结构重组。一是把与名牌产品相近、工艺相同、装备相似的企业进行技术装备，土地、人才等要素重新组合，实行联合互补，形成专而特的骨干企业，提高优势产品的素质，打出特有的名牌；二是以发展名牌为动力，联合周边的小企业，兼并产品缺乏市场、经济效益差的劣势企业，使社会资源向能产生更好效益的名牌企业流动，达到产品的优胜劣汰。
以名牌产品组建企业集团，集团可以凭借名牌信誉引来社会各方投资和银行信贷，聚集雄厚资金和技术力量，使名牌企业集团获得持续发展所需的资本。
名牌产品的发展需要大型企业集团来扶托，大型企业集团又靠名牌来提高自己的知名度，不断扩展，最终成为国际著名的名牌企业集团。
三、“龙头企业”是组建企业集团的核心力量
在支柱产业中生产“龙头产品”的优势企业，我们称之为“龙头企业”。“龙头企业”在支柱产业发展中的关联带动作用大，它具有主业优势、规模优势、组织管理优势、资金优势、技术优势、人才优势。“龙头企业”不是自封的，也不是政府指定的，而是在市场竞争中形成的。所以它最突出的特点是在市场中有竞争优势，没有竞争优势的企业，不管其规模有多大，都是不能成为“龙头企业”的。
如果在一个产业中还没有形成有竞争力的优势企业，那就不要急于组建集团，应将重点放在培育优势企业上，待优势企业形成，组建企业集团就水到渠成了
以“龙头企业”为核心组建企业集团，通过企业的联合、兼并、拍卖、控股、参股等多种方式，把大批相关企业、中小企业结合起来，集成大型企业集团，是改变我国当前企业“小”、“散”、低效的主要途径之一。
以“龙头企业”为核心组建企业集团，将龙头企业的主业优势向集团的相关企业群体扩展，进行集约化、系列化、多元化、跨国化发展，构成国民经济结构优化的主要微观基础，这是实现经济增长方式转变的客观要求。因此，组建企业集团一定要以生产名优产品的优势企业为龙头。
四、高素质的“龙头企业”领导核心是组建和发展集团的组织保证
企业集团是一个产业群体，它集投资、生产、经营、科研和开发为一体。不仅规模大，而且组织结构复杂，具有法人组成的多元结构、经营的多元化、管理的多层次、发展的多功能等特点。因此，要充分发挥企业集团的规模效应，必须有一个能驾驭企业集团的领导核心。一个好的企业领导者不一定是一个好的集团的组织管理者。企业集团对核心企业的领导提出了更高的要求。
组建与发展企业集团，其核心企业的领导者不仅要具有一般企业家的素质，而且还必须具有善于组织领导企业集团的素质。这些素质包括：产业战略经营能力素质、资产经营能力素质、领导企业群体的素质、协调发展的管理素质、开展国际化经营的素质。在实践中，一些企业集团之所以不尽如人意，并非是集团组建存在问题，而是缺少具有集团领导素质的领导核心。因此，培养选拔企业集团的领导核心，对于集团的发展至关重要。
五、资产联接纽带是集团成为有机体发挥规模经济优势的保证
企业集团联接纽带是确立成员企业间权力和义务关系的依据。我国自80年代中期就有大批企业集团成立，其中一部分是以行政性公司撤销而成立的集团，它们大多是以行政关系为纽带。也有的是处于横向联合，实行生产联合、销售联合等，它们大多是以契约为纽带，但这些纽带都是脆弱的，在市场竞争中，在利益冲突中，许多联合体已解体。
企业集团是一个多个或多种法人企业的联合体。怎样才能把众多的独立法人企业联合成一个有机的整体，只有以资产为纽带，理顺企业集团的内部产权关系，形成规范的组织结构和科学管理体系，才能形成一个紧密的有机体。
资产纽带是通过运用企业的资产（如资金、设备、技术等）进行参股、控股。企业集团按产权关系及投资、持股比例分为母公司（核心企业）；合资、控股子公司（紧密层企业）；参股关联公司（半紧密层企业）；子公司的合资、控股子公司（二级子公司）；无产权关系的协作企业（松散层企业）。
以产权为基础的管理关系，既保证了高度统一的调控能力，也规范了集团的管理重点和管理权限，使集团公司以资产经营的方式从整体上进行资源调配，从战略上进行经营规划，集团的整体优势得以充分发挥，集团公司对控股企业的经济往来，严格按市场原则进行，在明晰产权关系的基础上建立起科学、完善的法人治理体制。因此，组建企业集团必须同股份制改造相结合，要把企业集团建立在现代企业制度的基础上。