摘要：在中国，大部分水电站企业通常都是在比较偏远的地方，而当前水电站的自动化水平也在不断提升，运行起来就比较难以操作，这就引起了大多数的水电站运行管理粗放。大部分水电站对成本管理目标没有一个比较长远的计划，没有非常统一的布局，没有比较有效的管理方式以及手段。部分水电在运电站将成本管理形式化，仅仅停止在口号以及制度化水平上面。一些水电站甚至没有一个比较完善的成本管理制度，或是有着非常强烈的成本管理欲望，可是不知从什么地方着手。所以，本文对于水电站运行成本管理进行了简单的探索，以供参考。
关键词：水电站；运行；成本管理；重要性
引言
进行规范化的管理，是水电站深化企业改革、提高效益的必然之路，也是全球经济一体化进程下我国中小型水电站的必然趋势。因此除了熟悉水电站运行的各种流程和细节外，还需学习和掌握管理学、财务管理学、成本会计学、财务会计学等专业知识并将其应用到实际的操作运行中。
1、成本管理在水电企业的重要性
水电站不是一个可以单独割裂出来孤立存在的整体，它的日常运行要遵守市场支配原则和经济和财务管理学规律。因此，水电站的顺利运行离不开成功的成本控制措施，这同时与利润有密不可分的关系。水电站的收入由成本、利润和税金构成。显然，通过收入的增加、成本的降低、税金的适度调整能增加水电站的利润。其中，收入的增加可以通过扩大用户量和提价等方式；税金的适度调整主要通过地方性的政策优惠。以上的这两个要素要使之向有利于水电站的方向发展并不是一件容易的事，例如水电费的价格并不是水电站单方面要求提升就可以实现的，加之，提高水电费的价格亦非利民之举。如果任意提价会直接影响当地的民生生计。另外税金政策方面与当地的企业政策息息相关，这因素明显不在水电站的主观控制之内。最后，就剩下控制成本这一关口。因此，对水电站进行成本管理是增加其利润最直接最现实的方法，也只有这个范畴是水电站最容易掌握的。通过合理的成本管理手段对水电站的各个管理环节进行重新的认识、评估和合理把关，落实管理的各个具体环节，促进人力资源、物力资源的合理利用和优化配置，减少不必要开支。成本管理涉及整个水电站日常运行的各个重要组成部分。此外，财务管理中资金的时间价值需要受到重视。合理安排生产和运作，避免资源的浪费、机构的闲散和重叠，重视成本的控制意义重大。
2、关于水电企业成本特征分析
通常而言，运电站的经营成本费用一般是由常规电力营业的成本、管理成本费用、财务组合而成的。下面就以某个投产3年的10千万瓦的水电站作为案例。这个水电站的营业成本费用和税金通常占经营支出费用的60%，而其中的管理成本占经营支出的10%，财务费用占经营支出30%。且能源公司的水电站营业成本费用一般由修护费用、材料成本、员工薪资、租赁费用、水源费用、库区资金、折旧费用以及别的费用组合而成的。通常水电营业成本当中折旧费用占了50%，租赁费用是5%，职工费用只有4%，库区资金有12%，材料费用和水源费用以及四项费用占4%，别的费用则是25%。从这部分结构费用来看，水电在运电站的可以控制的成本费用修护费用、材料费用、员工薪资、管理费用，别的费用比如水源费用、库区资金等都是国家政府收的费用。而其中的折旧费用和造价与折旧政策有关系，属于不可以控制的费用。因此，水电在运电站成本管理就需要根据有效的控制修护费用、材料费用、员工薪资、管理费用等等开始着手。
3、探索水电在运企业成本管理的有效途径
3.1、更新管理理念，增强成本预算的科学性
遵循“统一预算，分级管理”原则，制定科学合理的成本预算是关键。第一，在预算编制流程中，要进行“纵横勾通”。纵向，即水电站与所属分公司（分场）对口归类开展勾通对话；横向，就是关联部门相关业务开展勾通对话，在勾通对话中反复修正要素，努力将成本预算制定得科学合理、切实可行。第二，要坚持以成本领先原则控制项目规划与投入的战略成本思想，通过“分析成本———比较成本———净化成本———真实成本———目标成本”五步操作操作法，使水电站成本控制工作进一步向纵深推进。第三，努力提高发电成本预算定额的精确度，将成本及费用的概算和投资效益最大化等进行科学的测算，既编制短期计划，又编制中长期滚动预算，并据此对资金、现金流量及成本费用进行有效的控制。第四，重点做好材料消耗定额预算，相应地调整预算方式，改过去对材料、工时、费用包干预算制为零基预算制，将指标细化分解下达到各分公司、车间、个人，对成本目标实行刚性管理，形成责、权、利相结合的成本支出计划。第五，重视实际与预算差异的分析。对客观存在差异出现的原因、可能造成的影响进行分析，提出恰当的处理措施，从而根据相关条件的变化及时调控预算，并且可以在预算完成后评价预算期间工作的好坏，为评价激励制度的公平有效提供数据依据。
3.2、建设成本管理制度体系
“成本管理制度”所称成本管理是全方位、全过程管理和全员参与的综合系统管理工程，包括成本管理的组织体系、成本战略、成本目标制定和责任分解、成本控制、成本核算、成本分析和报告、成本文化建设以及考核奖惩等环节。水电站成本管理应该围绕上述提到的几个工作重心展开：
（1）组织分工应该明确各组织机构的职责。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆（2）成本战略规划是其后续开展成本管理工作的行动指南，对年度成本管理工作目标、计划和成本预算编制起指导和约束的作用。（3）成本目标制定和责任分解：在运水电站应根据成本战略规划，在充分考虑目前的成本控制能力和水平、现有资源条件和所面临风险状况的基础上，结合外部实际情况开展行业成本对标工作，合理谋划各项成本水平，制定成本管理各阶段成本目标，并应该在充分分析和掌握成本关键驱动因素的基础上，按照“谁控制，谁负责”的原则，建立成本管理目标的逐级分解落实的机制。（4）成本控制：应依据批准的成本管理目标，按照各级管理权限规定、业务职责分工和成本管理制度、流程规定，开展本公司的成本控制工作。成本控制不仅要控制日常的生产经营过程中的显性成本，也要关注机构设置、业务流程、设计管理、质量控制、安全管理、进度管理和供应商管理体系中的隐性控制和成本。（5）成本核算：规范成本核算的范围、科目设置、内容、政策制度依据、方法、手段和报告等。（6）成本分析和报告：成本分析，包括成本分析的范围、内容、深度、方式、方法和报告等。（7）成本文化建设和考核奖惩措施：成本文化建设应从战略高度，培育形成科学先进的成本理念，构建有利于成本目标实现、促进管理提升的成本文化，应结合考核完善成本考核奖惩措施。
3.3、创建水电建设以及运行、区域化以及流域化运行组织机构与模式
在项目非常集中的地区创建区域性管理企业，进而减少成本管理费用，提升工作效率。当前水电资源多分布于四川地区、云南地区、西藏地区等。水电公司能够考虑到在这部分区域创建办事处，统一管理这部分地区的水电研发、项目研发、经营管理、财务管理以及合同管理。伴随着能源公司水电站的数量上升，区域化管理规模化也会得到较好的展现。进行水电站流域化管理可以提升发电量，其对一样的流域以及同样的业主水电站，只有业主统一的水电站才可以进行流域化管理，这也就是为什么大部分水电开发公司比较喜欢进行流域化开发的因素之一。水电流域化管理可以体现在这些地方：首先，在水电站创建的阶段，进行流域化开发，能够有效解决偏远地区水电输出问题。经过统一的创建团队；管理队伍；缩减项目造价；进而有效减少运行成本。在水电站运行的阶段，因为如今的水电站自动化程度在一步步提升，部分新建的电站能够达到没有人值守或者较少的人员值守，从而完成行政以及财务流域化管理。这样就可以在很大程度上降低成本管理费用，进而电站也能够选取生活条件比较好的区域进行统一化办公。可以有效解决水电站干部职工的生活方面的问题。
3.4、开展备品配件统一采购、保险统一采购等规模化成本节省措施
规模化的水电企业在建设的时候，应该考虑使用同一供应商的发电设备，这样可以与实力强大的供应商建立战略合作伙伴的关系，对降低水电站的造价非常有益。同时，一旦与实力强大的供应商建立了战略合作关系，对发电设备的维修、保养，降低备品备件的采购成本也是大有好处的。对于具有规模效应的水电企业，实行备品备件和保险的统一采购从而降低采购成本是可行的。备品备件实施“统一采购”和“集中管理”，解决了以往分散采购和储备备件的弊端，避免了分散重复储备，提高了备品备件的利用率，减少了资金的用量。备品备件的储存应该与信息系统在企业中应用结合起来，企业的信息化建设过程中，应该考虑选择库存的管理，这对企业的备品备件的管理至关重要，在运水电企业应该对重要的和金额较大的备品备件实施定额管理，这里指的定额管理是确定库存数量和库存类型，有可能的企业还可以考虑统一采购，实践证明这是降低在运电站运行维护成本的有效手段之一。
3.5、在运项目成本费用定额管理
在电站运营管理方面，与技术人员、合同人员和财务人员共同制定在运项目成本费用定额管理制度，丰富在运项目成本控制的指标体系，不仅从预算上控制在运项目成本费用支出的总额，而且从每一笔项目的支出上对成本费用进行控制。对于成本费用的控制一般企业都依靠预算控制，通过全面预算管理来控制成本，但是预算编制和日常控制过程中，需要有成本费用的定额支出标准作为依据，在制定成本费用定额标准的过程中，应该参照该公司多年的实际情况研究制定，并且每年均要根据实际情况对成本费用定额标准进行修订，这样才能对成本管理的日常工作起到切实有效的指导作用。
3.6、创建完善健全的成本管理软件体系，增强成本管理文化建设
运营信息体系完成成本管理成本分摊核算与准确的计算的可行性，成本管理工作当中比较核心的一个内容就是对各个成本管理指标进行跟踪以及分析。而且数据应当具备精确性以及及时性。且对于具有许多个水电站的大型水电企业而言，具备统一的联网信息体系是非常重要的，并且信息化水平也是企业管理水平的核心因素。此外，在能源公司范畴以内增强成本管理文化方面的建设，把成本文化贯彻到生产运行的每个环节当中。进而可以增加职工的参与程度，把成本管理当成新职工培训的一个必须的内容。并且把成本管理的奖罚当做是公司年末考核的一个比较重要的内容。
4、结语
综上所述，水电站要想实现可持续发展，必须下大力气搞好运行成本控制，为实现利润最大化奠定基础。通过同行业之间的不断交流和学习，借鉴成本控制的成功经验，结合实际加以实践，动员企业所有人员发扬主人翁精神，为企业成本控制贡献自己的一份力量，实现水电站的高效运营。
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论文作者:刘俊宏
论文发表刊物:《电力设备》2018年第21期
论文发表时间:2018/12/5
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