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策划《商界评论》编辑部 召集 陈志强 执行 代永华 丁保祥 陈俊玲 周春林 陈曦 袁翊菡 梁爽 周慧陶 热闹的博弈与纷争， 总是让人热血贲张。 静水流深的更迭背后， 谁在为王冠布局长远？ 权力维护权的时代正在远去， 争夺权力的游戏却永不落幕。 权力游戏的最高境界是一种以无我之心利益他人的游戏，由此所获得的道德影响力才能够真正让他人心悦诚服，故“天下莫能与之争”了。 为而不争的游戏 有一个村叫地主村，村里有一个地主和100个农民，地主有地但不会种，农民没有地但会种。春天，农民到地主家去申请租地，地主说，“年终收谷子100石，我得95石，你得5石。”农民不服，地主却说：“不愿种就滚蛋，下一个农民进来。” 这个故事反过来就成了另一种结果。如果这个村叫农民村，村里有一个农民和100个地主，地主虽然有地但不会种，而农民会种却没有地。春天，地主到农民家去申请租地，农民说：“年终收谷子100石，我得95石，你得5石。”这下该轮到地主不服了，然而也无可奈何。 当土地资源稀缺时，谁有土地谁就说了算；但当劳动力资源稀缺时，谁有劳动力谁就说了算。拥有稀缺资源的一方总是能拥有更多的权力。所以，权力可以解释成：通过增加稀缺性来保持支配性。人、财、物、信息、时间、制度、身份等任何资源的稀缺，都可以带来权力的增加。这就引发了第一个权力游戏：对稀缺性的争夺。 对稀缺性的争夺 实验室只有一把钥匙，并且掌握在李师兄手里，如果其他同学要在周末用电脑，就只能求李师兄帮忙开门。于是，在李师兄面前，大家都必须表现得温和低调，必须赞美他的行为，同意他的观点，甚至还要不定期地请他吃饭，而且每次请他开门都要派最漂亮的女生去和他温婉地沟通。 对李师兄来说，一把小钥匙给他带来了很多的成就感、优越感。所以，他必须守护好自己的钥匙。可对于别的同学来说，他们更希望自己也能有一把钥匙。 后来，权力的游戏就全面展开了。 游说——同学们找老师，劝说他给大家多配几把钥匙，理由当然是很高大上的，比如有利于工作、科研等，这种方式就是游说。 阻挠——李师兄说，同学们配钥匙是为了方便周末来玩游戏，或者上网下载各种美剧、韩剧。并且实验室钥匙多了不利于安全管理，可能会增加很多风险，这就是阻挠。 折中——导师听了双方的意见之后，决定不给每一个人配钥匙，但是可以多配三把，这种方式就是折中。 模仿——每一个有了新钥匙的同学，都会按着当初李师兄的方式去获得资源，去提出要求，这种方式就是模仿。 分化——没有钥匙的同学会故意支持要求更少的一方，这就导致了拥有钥匙的人之间开始产生竞争，这种方式就是分化。 结盟——新获得钥匙的人在以前最恨李师兄的傲慢和无耻，但是当他也有了钥匙以后，也开始变得和李师兄越来越像。最后所有的人决定要达成一致，并且必须要努力制止新的钥匙产生，这种方式就是结盟。 瓦解——漂亮的小师妹私下说服一个有钥匙的师兄，暗地里配了一把。于是人们开始互相怀疑，不再支持和信赖联盟，这就是瓦解（有点类似貂蝉离间董卓和吕布的故事）。 围绕稀缺性的争夺所展开的种种斗智斗勇就是权力游戏的基本形态。它可以演化出若干个策略，最基本的就是我们以上举例说明的七种。 追求权力的动机 事实上，占有欲和权力欲是一对孪生兄弟，一个人从产生占有欲的那一天开始，他就已经有了追求权力的动机。马克斯·韦伯认为，“权力意味着在一定社会关系里，哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。”权力既是手段也是目的，它可以为政治经济目标或者其他目标服务，所以说它是手段。权力可以满足社会的需求，尊严的需求，以及自我实现的需求，从这一点上说它本身就是目的。 拥有权力的人总是试图从社会关系层面上，制造某种有利于自己继续拥有权力的局面，并努力消除任何表面与潜在的威胁。在这方面，宋代赵匡胤杯酒释兵权属于婉约派代表；朱元璋消灭功臣集团，这种动不动就满门抄斩属于豪放派代表。综合豪放派和婉约派的种种行为，我们可以看到另外五个常见的权力游戏。 找替罪羊——三国故事中，曹操借督粮官首级，度过了因粮荒引发士兵不满的危机。这个模式的核心是寻找相关的小人物，处罚对方，开脱自己。 废鹤保鸡群——一只鹤站在2000多只鸡当中，由于鹤的优秀和突出，引发了所有鸡的不满。它们反击的方式就是打击先进，趁着天黑上去叨鹤，把它叨死自己就安全了。等第二天鹤真的被叨死了，接着就宣传：红颜薄命英雄早死，平平淡淡才是真。这是平庸文化对领先者的打击。所以每一个千里马都需要伯乐的保护，每一只鹤都需要养鹤人的保护。在一个群体中，冒尖儿的人才是弱势群体。 指鹿为马——为了排除异己，提出一个具有争议性的观点，测试大家的一致性。凡是支持自己的，都给实惠、给好处，凡是不支持自己观点的，都一律排挤打击。 明升暗降——把不听话的刺头孙悟空安排成为齐天大圣，表面上是升职了，其实只是给了他一个管理蟠桃园的小职务。限制他的行为，规定他的动作，一旦发现有出格行为立刻加以处理。 自带紧箍——主动将把柄和控制权交出来，以获得信任和支持。比较典型的是，大将军出征之前把自己的老婆和孩子都放到皇帝身边。这个模式还有个升级版，主持后方工作的萧何，为了获得前方刘邦的信任，不但把子弟派往刘邦身边，而且故意侵占农田，引发诉讼，降低自己的名声和美誉度，这下在前方的刘邦就放心了。 以上这几类游戏的各种变种和分支，相信大家在职场当中，差不多每天都能亲身经历。权力游戏的产生条件主要是信息不对称、权力资源稀缺、人和人之间缺乏足够的信任、忠诚度管理不充分等因素。要学会在上级面前展示依赖感，保护上级的优越感，互相建立一致性。岳飞北伐的口号是直捣黄龙迎回二圣，这个口号本身就酝酿了岳飞的悲剧，因为这个口号给当权者造成了直接的危险。这等于在宣誓：“玩儿命工作，努力奋斗，把老大变成三把手。”公司每次开会都有骨干激动地说我十分怀念以前的老领导，这个场面是很诡异的。 权力的游戏其实就是狮子、狼、狐狸、猪和小白兔之间各种角色面具的互换与互动。这方面有两本经典的著作，一本是西方的马基雅维利写的《君主论》，一本是东方的《韩非子》。其中有很多经典的句子和例子都令我们印象深刻。 有组织的地方就有权力，有权力的地方就会有权力游戏，没有任何一个人能置身事外，正所谓“欲戴王冠必承其重”。权力是有毒的，掌握权力久了，诸如急躁、贪婪、怀疑、愤怒、凶狠等负面的东西就会在人的内心积累。所以，需要通过提高自我修养来进行解毒。一定的权力里产生一定的腐败，绝对的权力产生绝对的腐败，因此需要把权力关进制度的笼子。其实把老虎关在笼子里面既是保护路人，也是保护老虎。 一个不是游戏的游戏 权力是什么？通过前文的叙述，大致可以感到权力与资源的稀缺性有关，与对他人的控制力有关，与人与人之间的关系结构有关。总的来说，权力是一种特殊的影响力，《西游记》中唐三藏的身上就有对这种特殊影响力最为形象的诠释。 在去往西天取经的五人团队中，毫无疑问，唐三藏不是最有本事的，在各种必要的专业技能上，唐三藏都可以被他的几个徒弟秒杀。但是，唐三藏却是师傅，是团队中最有权力的人。 唐三藏的权力来源于几个方面，一是他掌握特殊的资源，比如紫金钵盂是后勤资源，锦襕袈裟和九环锡杖是形象资源，通关文牒是路政资源；二是他有一定的强制力，会念紧箍咒使他对本事大、脾气急的骨干员工孙悟空有了控制和制约；三是他具备外部支持，他是如来佛祖和众菩萨共同认可的取经人；四是个人魅力和影响力，他是多世修行的好人，学识、品德、修为有口皆碑，名满天下，道德品质和口碑声誉为他带来了一种特殊的影响力。 古往今来，谈到权力的游戏，都离不开“争夺”二字。所谓争权夺利，似乎权和利都是靠争来的、抢来的。的确，无论是稀缺的资源，还是显著的位置，抑或对于组织及他人的控制力，都是可以通过一定的手段从他人那里争夺而来。正因为如此，千百年来，权力的游戏才让无数的权谋家乐此不疲。然而，可以从别人那里抢来，就同样可以被别人抢去。也正是如此，权力的游戏也同样让无数的成王败寇们发出感叹：“是非成败转头空。” 然而，从唐三藏身上，我们看到有一种特殊的权力是难以被夺走的。那就是一个修行人通过涵养心性、修正言行，怀普度众生的慈悲之心，施利益他人的菩提之行，不断提升自身的修养修为和道德品质，从而获得的天上、地下、人间三界都愿意为他提供支持和帮助的影响力。唐三藏所获得权力的根本就来源于此。 所以，权力游戏的最高境界是一种以无我之心利益他人的游戏，是一种以成就自身内在的修为来影响他人的游戏，是一种“不争”的游戏。理解了这一点，我们也就明白了为什么老子在《道德经》里如此定义一个圣人，或日有道明君的行为处世之道，君子之行是为而不争的，“上善若水，水善利万物而不争”。默默无闻地做着利益众生的事，不与他人争权夺利，争功立名。由此所获得的道德影响力才能够真正让他人心悦诚服，故“天下莫能与之争”了。 民生银行：列王的纷争与平衡
在2014年底的一个月内，安邦集团在二级市场上拿170亿元资金收购民生银行股票。目前安邦集团已经控股民生银行，持股比例至22.51%，成为第一大股东。 在“安邦系”身后，“希望系”、“泛海系”、“东方系”等资本巨鳄，所持股份大多未超过5%。安邦集团的入主，在一定程度上结束了民生银行二十年的纷争局面。 作为中国第一家民营银行，民生银行股权分散，股东背景深厚，董事势力犬牙交错。轮番登场唱戏的，无不是中国资本市场上真正的“大玩主”。 大佬斗法，泰山会博弈工商联 追根溯源，民生银行源于泰山会与工商联两派势力。 1993年，有感民企贷款之难，泛海集团董事长卢志强在泰山会首次座谈上提议，成立一家主要为民营企业服务的民营银行。随后经过一番牵线搭桥，德高望重的全国工商联主席经叔平主导了民生银行筹建工作。在筹备委员会中，工商联成员占4席，泰山会成员占8席。 筹建之路多坎坷。此后3年，泰山会成员史玉柱深陷巨人大厦危机而退出。工商联在政府支持下则日趋强势，经叔平不但占据民生银行董事长之位，更要求工商联自身支配30%表决权。忌惮于此，泰山会最终只余两家参股：卢志强与杭州通普电器公司。 由此工商联企业成员竞相涌入。当时尚未进入泰山会的冯仑，凭借万通大厦卖楼款凑够股本；濒临人生转角的牟其中，欲以一块无中生有的满洲里地皮入股，但因无人肯信而入股失败；还有刚成为政协委员、荣膺四川首富的刘永好……他们中的幸运儿构成1996年民生银行初创59位股东的主干。 在那个“民有、国营、党管”的初创年代，工商联是民生银行董事会中一个特殊的存在——没有出资却享有30%最大话语权，远超第一大股东广州益通集团公司持股的比例6.54%。当时，刘永好仅列第13大股东，但因其“本分”而被工商联、统战部推举为民生银行副董事长。这虽然招致不少非议，但在经叔平力保下，各股东只能默认这个圈子特有的规则。 1999年，民生银行筹备上市，零股本的工商联将丧失表决权。如何延续影响力成为经叔平的当务之急，他的选择实际上就是扶持“代理人”。 当时正值亚洲金融危机末期，民生银行借由清理不良资产，通过法院强制拍卖股东股权进而回收股东贷款。颇为蹊跷的是，本不是股东的东方集团张宏伟屡屡抢占先机，成为股份接盘者，一举持股9.42%，成为第二大股东。 在圈里，张宏伟素以低调著称，公开露面寥寥，但他与经叔平熟络却是人所共知。正是经叔平力推，张才被推举为工商联副主席、民生银行副董事长。而刘永好，他曾说自己是经叔平的“助手、学生、晚辈”，经叔平是他的“领导、恩师，更是长辈、朋友”。 华为：轮值CEO 任正非之后，谁来接班？这是华为最为敏感的话题。是董事长孙亚芳？是儿子任平？还是另有其人？对于企业接班人一事，华为总裁任正非虽然没有说将来谁会接替他的位置，但他认为，不应用“接班人”一词，而应用“接班人们”。 大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，让人不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），当时的任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到如今的轮值CEO制度。 经历了八年轮值后，在新董事会选举中，华为又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。 也许正是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，才使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责。他们不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地得到了锻炼。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。 华为不同于联想和万科。首先，在股权和财富上，任正非作为创业者，拥有不到1%的股份。由此可推断，其他管理团队成员拥有的股份不会超过这个比例。而且，华为的股份是“岗位股”。这在股权上，把华为从任正非的华为，变成了全体华为人的华为，这是了不起的飞跃，可以说是化蛹为蝶。 第二，华为在管理上，逐步探索实行了一套轮值CEO的形式。从制度上说，所有高管都有机会成为CEO，而所有人都有可能成为高管。这实际上有些类似于美国企业的制度建设——下一个接班人不是前任选出的，而是董事会和市场选出的。写到这里，大家可能已经看明白，华为已经选择了一条交接班的道路和方式。 在这样的成就与光环下，任正非还能如此清醒，这真是大多数成功企业家们所缺少的。仅此，华为应当相信市场的力量，也要相信自己的探索。更要相信，华为过传承这个“坎”与“桥”的方式。 在那场讳莫如深的股权兼并战中，经老的另一左膀右臂刘永好成为“明面上”的最大赢家。借由协议受让，刘永好精准地将股本扩大至9.9997%，与当时董事会规定的10%持股限制仅差之毫厘，成为第一大股东。加上刘氏家族其他持股，“希望系”持股逾17%。 谁料，泰山会的卢志强来了一招暗度陈仓。泛海集团虽然只抢到4000万股，与东方集团并列第二大股东，但却至少有1.1亿股被转到中色建设、中国船东互保协会两家与“泛海系”行为一致方名下，总共持股一度超过20%。俨然成为真正的话事人，力压刘永好与张宏伟。 不过，当时卢志强已位列工商联常委。在经叔平斡旋下，横卧于民生银行董事会中的“希望系”、“泛海系”、“东方系”三大系虽然在股权上争夺不休，但基本上能够顾全大局，给民生银行相对自主的发展的空间。 闪转腾挪，泛海暗战新希望 泰山会与工商联的博弈，三大系之间的争夺，表面上是股权的此消彼长，实则却暗含两层战略意义。短期来看，民生银行就是一只肥硕的“现金奶牛”；长期而言，民生银行实质上就是一个攫取中国金融资源、产业资源的井口。 这其中最成功的金融“玩家”当属卢志强。客观来讲，若非是他，民生银行如今只能被称为是一家银行，而非“民生系”。 2002年3月，证券业向民企放开，地处郑州的黄河证券趁势启动增资扩股。位列民生银行股东之列的卢志强与中国船东互保协会携手，分别出资2.4亿元、1.2亿元成为黄河证券第一、第五大股东。正是由于这层关系，几个月后黄河证券被刻意更名为民生证券，并从郑州搬迁至北京，与民生银行成了邻居。 据说这里还另有隐情。据传“泛海系”曾要求黄河证券保证，让银行贷给“泛海系”旗下光彩事业集团2.4亿元等额贷款。也就是说，卢志强以2.4亿元贷款的利息就换来民生证券第一大股东的位置。 凭借高超手段，卢志强后来接连染指民生保险经纪（2002年）、民生信托（2003年）、民生典当（2003年）、民生期货（2008年）、民生财富投资（2014年）……其手法可概括为：携手盟友协同作战，参股金融企业，获取一张张宝贵的金融牌照，并力求对金融企业绝对控制；之后通过股权质押、关联贷款获取数倍融资；等到股份解禁后再高位套现，反哺旗下地产、能源等业务。 而要维持如此庞大的“民生系”，卢志强一直不吝于从民生银行攫取现金，如质押股份融资，也包括获得颇受争议的关联贷款。当然，民生银行股东尽是中国最具实力与影响力的民营企业，单纯从业务角度来说，不把钱贷给他们又该贷给谁呢？ 但总有人不肯“湿脚”。刘永好素以“本分”著称，“希望系”也甚少卷入关联贷款。正因为如此，刘永好总是倾向于清理关联贷款。 一场暗战一触即发。 2006年7月16日，民生银行举行董事换届选举，能够弹压各方诸侯的经老因病缺席。 谁能想到，在众目睽睽之下，第一大股东刘永好竟然会在董事选举中直接落选，卢志强则高票当选，更顶替刘永好副董事长的位置。据说，刘永好非常气愤，要求重新投票，但无人理睬，只得忿然离场。 ——“湿脚”的联合起来把“老实人”踢出局了？就在那次董事换届不久，民生银行便被曝光关联贷款高达42亿元，刚刚谋得大位的“泛海系”独占其中近80%，占民生银行净资本的19.57%—远超银监会规定的10%红线。此后民生银行开始了漫长的关联贷款清退工作，卢志强操作渐转低调。 之后次贷危机爆发，卢志强接连抛售民生银行股份套现，以稳健著称的刘永好却借助民生银行定向增发增持大量股份，力量一升一降。2009年3月，刘永好重返民生银行董事会，再度成为副董事长。 卢志强在民生系稍微遇挫后，改而发力投资实业，反而抄底成功。比如借助泰山会“长老”柳传志重返联想集团的契机，从中科院手中拿下29%联想控股股份；2011年以后，“泛海系”又搭上柳传志的好友、万达集团董事长王健林，拿下长白山国际旅游度假区等诸多“巨无霸”项目。通过这种PE式投资，卢志强悄然间构筑了庞大的实业帝国。
2014年12月23日，万达集团港交所上市。敲钟后，王健林在致辞中特别感谢了两个人，一个是前招商银行行长马蔚华，另一个就是万达股东卢志强。 安邦“削藩”，诸侯利益再平衡 董事会里有一群“难搞”的董事，民生银行的水自然深不可测。早年，民生银行更有“民不聊生银行”的绰号，暗示其内部分歧众多，不一而足。 能够摆平诸位的，可能只有经叔平在世时钦定的接班人董文标。几个绝妙的设计便能显示出董文标的睿智。比如，他在民生银行内部创新了议事机制，将董事会会议分为决策性会议与非决策性会议。这样，董事们的争议就能被最大限度地限制在非决策性会议中。如果实在是争吵不休，董文标便会利用股权分散性质，发挥强势董事长的作用。 董文标业务能力强，为人平和，在做决策时都充分征求董事们的意见，不少民生银行中层以及各位董事都“信任并尊敬他”。在董文标的努力下，各个大股东们一直维持着相对均衡的态势。 不过，“利字当头”或许才是摆平股东的最大利器。2013年8月，在外界惊诧中，刘永好、张宏伟、卢志强三个“各怀心事”的民生银行董事长竟然携起手来成立民生电商。这只是一家截至目前依然“雷声大、雨点小”的公司，可背后却垫着民生银行奉上的20.1亿元授信。 在民生银行的股东中，还有另外一个十分抢眼的诸侯史玉柱。从2011年3月起，史玉柱大举增持民生银行股份，进而成为第四大股东。然而史玉柱却说，他只跟着董文标混：“老板，你什么时候退休，能否提前告诉我，我要提前减持股票。” 安邦集团入主民生银行以后，提名姚大峰进入民生银行董事会。让人颇感意外的是，面对这一突如其来的进击，各个“豪强”大股东却竞相欢迎安邦入主，刘永好更减持套现20亿元——并非“抵抗”而更像“迎合”。 2015年1月31日，毛晓峰被有关部门带走协助调查，并辞去民生银行行长之职。此后，民生银行新行长人选格外受人关注。 两天后史玉柱在其认证微博中表示，“十几年前，个别领导曾向民生银行委派一位无能力行长，导致银行发展停顿，耽误几年。考虑到业务能力、文化认同、与团队融合、与董事会沟通的风险，如果这次领导再委派一个陌生人空降到民生当行长，股东大会上我投反对票。跪拜基金经理和民生股民也投反对票。” 发声施压是史玉柱的一个策略，这不是史玉柱第一次“放炮”。早在2011年10月，史玉柱在微博上炮轰中国人寿意欲增持民生银行，称民生银行不该失去民营机制。为阻击中国人寿，史玉柱携手刘永好、卢志强等富豪，共同拒敌，迫使中国人寿罢手。内部虽有分歧，但是共同面对外部敌人大家也并不含糊。 现在，对新来的大股东安邦集团，史玉柱有着清醒的认识，他在微博中这样写道： “安邦控股民生，我觉得挺好。有大股东照料，民生未来说不定更有戏。安邦吴小晖好赖也是我同班同学，如果将来把民生股票搞跌了，我去踢他PP。”须知，史玉柱2011年以来增持民生银行股份的浮盈还没兑现。 “谁能给民生带来价值就支持谁。”刘永好也是如此口风，安邦入主后他在A股减持民生银行20亿元，当年与泛海系较劲的怒气早就消散。而卢志强，减持后持股比例已经降至3.09%，他也在公开场合表示对安邦集团的进入持积极态度，表示民营资本需要更多的是相互之间的合作。 一个外来强大势力的入主，终结了民生银行持续二十年的暗战纷争。这既是旧有斗争与平衡的终结，又将是各方权力游戏的新起点。 从经叔平到张宏伟，从卢志强到刘永好，再到现在的安邦，纵观民生银行二十年，各派势力此消彼长、轮番做主。但大家还是会为了一个“利”字，找到一个妥协与平衡的局面。民生银行的发展也由此受益，成为二十年来发展最快的股份制银行。 当董文标离去，毛晓峰被调查，小贷业务发展放缓，安邦这个新霸主的到来，或许能在局面上和业务上给民生银行一个新生。 刘永好进退六和
自从2010年，被刘永好控股的山东六和集团资产注入上市公司新希望以来，新希望经历了一系列人事变动。其中最引人注目的是，2013年5月，刘永好33岁的女儿刘畅出任新希望集团董事长。而最新的变动是在2015年1月，新希望总裁陶煦退出公司董事会。这一切都被冠之在“刘永好退休，女儿刘畅接班”的名义之下。
问题是刘永好真能退休吗？要知道，新希望收购山东六和集团之后，一直面临复杂的权力格局。企业内部存在新希望系与六和系两大派系的暗斗。离开了刘永好，刘畅真有能力接手这么复杂的一个企业吗？ 成立于1995年的山东六和是一家与新希望势均力敌的农业企业，是新希望的主要竞争对手，主营业务与新希望类似。三个创始人分别是张唐之、张效成和黄炳亮，张唐之任董事长。此外，现在新希望六和的联席董事长兼CEO陈春花从1999年开始，就是六和集团的战略顾问。 2004年，随着中国饲料行业的深入竞争，市场形成了四川新希望与山东六和等几强争霸的格局，而六和由于最具经营才能的张唐之的身体原因，很难与新希望展开持久竞争，于是张唐之萌生了与新希望合并的念头。 最终经过几次股权转让，南方希望共持有六和集团45.12%股权，成为六和第一大股东，刘永好成为六和集团新任董事长。但值得注意的是，刘永好入股六和有个协议，刘永好只入股，但不插手六和内部经营，新希望只派了一个财务总监进驻六和，所以刘永好又酝酿了更大的合并计划。2010年7月，新希望停牌，一个多月后发布公告称，准备将六和主要资产注入新希望。刘永好要将六和真正地吃到嘴里！ 重组完成后，张唐之及其亲属控制的“潍坊众慧”，持有新希望4.7%左右流通股；由张效成控制的“青岛善成投资咨询有限公司”，持有4.8%左右；黄炳亮控制的“青岛思壮投资咨询有限公司”，持有4.8%左右。此外，原六和管理层陶煦、高玉庆、吕建义、党跃文等近50人，联合控制和之望实业有限公司，持有新希望流通股份6588万股。刘永好家族则控制了新希望53.3%左右的股权，牢牢掌控了新希望的发展。 完成对六和集团的彻底兼并后，新希望成为国内最大的农牧类上市公司。壮则壮矣，但这也意味着从此新希望集团内部，存在新希望系与六和系两个山头，争权大戏必不可少，控制不好，企业就会面临经营危机。 刘畅接班之路 令人大跌眼镜的是，彻底兼并六和后，刘永好并没有展现出“中国首富”的权力欲，他竟然玩起了“退休”，而为了女儿平稳接班，刘永好做了一系列铺垫工作。 先是2011年“两会”接受媒体采访时，把刘畅正式介绍给媒体；3个月后，刘畅就任新希望六和集团团委书记，开始公开介入新希望事务；11月，新希望六和董事会由9人变成11人，新增张效成、黄炳亮、刘畅、陶煦等5名董事，刘畅首次进入董事会，几个六和系高管也进入董事会了。 我们不得不猜测，这是刘永好的权衡。对刘畅进入董事会，新希望系好摆平，但六和系呢？彼时的刘畅，不过是个没有任何“战功”的黄毛丫头，除了“刘永好的女儿”这个名头，刘畅有的确实不多。要让女儿顺利接班，进入董事会是第一步，刘永好就用几个董事会名额，向六和系换来了女儿刘畅进入董事会。 万科郁亮：权力迭代的样本 自2010年万科步入千亿级平台后，已有八位高管出走。一时间，关于万科后台坍塌论甚嚣尘上，郁亮依然很沉得住气。如今，“战投帮”在崛起，郁亮左手大权在握，右手乘胜出击，王石已成象征性的太上皇，而都亮正大刀阔斧地在商业地产上，以他认为正确的方式，革万科的命。 过去四年，他领导下的万科销售额完成了从1000亿元到2000亿元的跨越，并朝着3000亿元迈进。作为一个在过去十几年一直蓬勃发展的公司，64岁的王石和49岁的郁亮的组合，是这家独特的中国公司的心脏。他们之间也不仅仅是一种上下级关系，而更类似于师生——多年以来，王石负责做梦，而郁亮是那个把梦想照进现实的人，地产界都把他当成配角。 然而，六和创始人占据新希望六和董事会多个席位的状况没有维持多久，两年后变局突生。2013年5月，新希望六和发布公告称，张效成、黄炳亮因个人原因辞职，不再担任董事。张效成、黄炳亮出局了。 几天后，最具轰动性的时刻来临。5月22日，新希望董事会选举刘畅为董事长，刘永好卸任。看来，为了刘畅的接班，刘永好与六和集团的创始人张效成、黄炳亮达成了协议，刘永好用自己的退出换来张效成、黄炳亮两人的退出，和刘畅的上位。从分量上来说，一边是两个只有声望、实权较少的元老，一个是“老谋深算”、根基稳固的刘永好，买卖好像划算，但和张效成、黄炳亮的彻底退出不同，刘永好有点“太上皇”的味道。 所以，为了照顾六和系的感情，维持企业内部新希望与六和的权力平衡，新希望六和高层中也不得不使用大量六和系人马，包括聘任陶煦为公司总裁，崔照江、吉崇星为公司副总裁。 合并后逐步被提拔为总裁的陶煦，与多病而长期在新加坡疗养的张唐之、在企业发展史中一直没有太多篇幅的张效成和黄炳亮不同，陶煦的经营能力更强，企业一时还离不开他，故而受到刘永好重用。 1990年，25岁的郁亮从大国企深圳外贸集团加盟小公司万科。2001年，他从财务负责人升任万科总经理。那一年，万科销售额只有20多亿元，刚刚走出草莽期，公司内山头林立。 30多岁的郁亮要面对的是一帮万科的创业元老——上海有丁长峰，北京是莫军的地盘，而深圳则是当时最被王石器重的年轻人徐洪舸。王石本人的光芒也彻底将都亮遮盖。 伴随着所谓“干亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注，都亮为万科注入了并购、金融创新等基因，这也勾画出郁亮版万科与王石独掌时代的分野——也是从2004年开始，王石开始放手，将万科交给了郁亮。 在王石的支持下，郁亮带领着公司朝着完整的职业经理人治理体系迈进。在这过程中，郁亮也在逐渐加强和巩固自己的权威。 从2010年开始，陈东锋、许国鸿、徐洪舸、肖楠，以及刘爱明、杜晶、袁伯银和肖莉，这些人都先后选择了离开万科。而与此同步的是“战投帮”的崛起。 或许，郁亮和王石不一样的地方仅仅在于，后者可以选择在合适的年龄和合适的阶段退出，根本无需面对“残酷”的局面。但郁亮根本没有选择的机会，30多岁接手万科总经理的位置，注定了他要面对更难的局面。所以当有一次媒体采访郁亮“谁是你最崇拜的人”，他的回答是自己的女儿而非王石——这或许是一种发自内心的选择。 最能体现刘永好心机的是，他在任用陶煦为公司总裁之后，还请出陈春花担任联席董事长兼CEO。刘永好称，联席董事长是他提议的一种设置。刘畅毕竟年轻，又是个女孩，哪是企业内部那些各系诸侯、老江湖的对手？所以需要一个人来帮助刘畅。那用谁呢？用新希望旧部黄代云？不可能，六和的人不会同意。用六和的陶煦？会不会尾大不掉？刘永好反复思考，陈春花才是最合理的人选。 陈春花也算六和系旧人，2002年在张唐之病危之际，她就临危受命，两年让销售额翻了3倍，然而很快，她就“功成身退”，在新希望收购六和可以“大捞一笔”时毅然离开，继续在华南理工大学教管理学，在学界与企业界间游走。 陈春花这种“事成拂衣去，深藏功与名”的隐士作风，让刘永好有了充分的安全感，刘永好不用担心“请神容易送神难”，不担心陈春花“赖在”董事长的位子上不走，更不用担心陈春华搞国美集团陈晓那样的“反噬”。同时以陈春花的经验和女性身份，又可以很好地帮女儿刘畅坐稳大局。 所以刘永好几乎是三顾茅庐，热情邀请在华南理工大学任教的陈春花出山。商谈过程中，陈春花坚持要做老师，不能全职，最后由刘畅接任全职董事长，陈春花为兼职的联席董事长。陈春花与新希望签了3年合同，合约到期后，她就离开新希望，继续回大学当老师。这下，陈春花彻底给刘永好吃了一颗定心丸，不用担心刘永好为防着自己而让一些政策无法实施，也收服了刘畅，现在在公开、非公开场合，刘畅对这个陈老师的推崇、尊敬大家有目共睹。 接班背后一石二鸟 刘永好给三人进行了分工，陶煦负责企业日常经营管理，陈春花负责公司战略实施与制订，而刘畅则处于学习状态。有分析认为，这个构架下的新希望形成了稳定的权力铁三角。 但这种权力结构，并没有维持多久，也维持不了多久。只过了一年半，就在去年的最后一天，陶煦请求辞去公司董事职务，虽然他还保留总裁职务，但连董事会都参与不了，根本不能对新希望的决策产生多大影响。退出新希望董事会的陶煦，近乎一个光杆司令，或一个普通的职业经理人。对新希望的发展战略，他已经说不上太多话。陶煦也出局了。 这一系列令人眼花缭乱的股权、人事操作，到底是为什么？难道仅仅是为了帮刘畅接班？刘永好这就退休了？作为一个领导人，62岁正是当打之年。谁愿意退休？ 当然我们必须承认，这一切的权力游戏，最终目标是为了刘永好退休，刘畅接班。毕竟刘永好无论多能干，精力多旺盛，他的企业最终是要传给刘畅的，刘畅接班只是时间早晚的问题。 但我们回顾一下整个过程，客观说，这一切并不仅仅体现为刘畅的接班，也同时体现为与新希望六和企业内部六和系诸侯的权力斗争，或者说为了刘畅更好地接班，需要逐步清理企业内部各山头。毕竟刘畅能力虽强，但资历尚浅，很难管好新希望这样一个下属几百家公司的大集团。 一些资料表明，刘畅不是个女强人型企业家，她也并不喜欢管理，接手新希望多少也是被逼无奈，家族事业总要有人继承。何况新希望内部，还有六和系这一大诸侯势力，这势力从一开始刘永好就不能完全掌控。别忘了当年刘永好是只入股，但不插手六和具体经营。 为完全掌控六和，同时也为了刘畅不被诸侯势力反制，刘永好只能走一步看一步，一步步将六和集团的创始人、核心管理层边缘化。 2005年刘永好入股六和，最有话语权的张唐之被边缘化，为六和立下汗马功劳的陈春花也离开六和。2010年9月，六和资产注入上市公司新希望，刘永好实现了对六和资源的整合。2013年5月，六和另两位创始人张效成、黄炳亮离开新希望董事会，被边缘化。然后作为过渡，刘永好把陈春花请回来。最终2015年1月，六和少壮派代表陶煦也退出新希望董事会，被边缘化。 至此，刘永好彻底完成了对六和集团的总体收购与掌控。六和原班人马，慢慢被清退，他们也许占了一些股份，也许有几亿上十亿资产，但已经不能对企业发展做任何决策了。刘永好实现了对六和集团的全面整合，不但消灭了一个竞争对手，更扩张了新希望的势力，成为国内最大的农牧集团。 与此同时，有一个动向值得注意。当年六和资产注入新希望时，张效成、黄炳亮等人持股的青岛善成投资咨询有限公司、青岛思壮投资咨询有限公司，到2012年下半年，都更名为了“西藏”打头的公司。连当初由原六和管理层近50人联合控制的公司，也已经改名为拉萨开发区和之望实业有限公司。 他们的股份，都是处于限售期的非流通股，通常，这种公司注册地的变化，就是想在减持股票时，利用西藏地区税收优惠政策。那么事情已经很清楚了，刘畅接班固然是刘永好的一个主要目的，但刘永好的另一个目的是逐步清退新希望内部的六和势力，逐步让六和系人马有序退出，最终实现刘永好家族对新希望六和集团的完全掌控。 雷士照明：三个男人一台戏 薛斐，F&T PR总经理
都说“三个女人一台戏”，这放在雷士照明身上，剧情就完全逆转了。他们的戏由三个男人主导，一出创业者与投资方相互拆台、借力打力的狗血剧吸引了无数目光。这场风波能否给其他企业在平衡创业者、经营者、投资者三者的关系上提供一些借鉴呢？回顾雷士那些惊心动魄的权力争斗，我们或许可以从中发现些端倪。 霸气逼人的创业者 1992年，吴长江放弃陕西汉中航空公司的国企干部职位，到深圳一家台资企业当一名工厂保安。到1994年，他成立惠州明辉电器公司，当时公司的总资本只有10万元，股份分散在6个人手里。 1998年，由于与老板对公司发展方向有分歧，吴长江选择了离开。他联合两个在行内有很深资历的高中同学杜刚、胡永宏，三人凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。 吴长江不仅善于抓钱，也善于巧妙地撒钱。为了把专卖店的模式引入国内照明行业，他给经销商很大的补贴，并投入大量广告宣传。由此，雷士在市场上迅猛崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，后又因专卖店模式逐渐吸引了越来越多的经销商加盟。到2005年，雷士照明的营业额已超8亿元，已然成为国内最大的灯具企业。 做大后，赚的钱该怎么用？几个股东的看法各不相同。此时，吴长江遇到了与合伙人的第一次关键性博弈。 吴长江想把企业做大做强，所以赚了钱就想要投入，而其他两位股东则希望赚了钱就分红，而且要求三人分红均等。由于只有45%的股权，吴长江感觉被牵制了。而且，这种牵制力极为原始，与现代商业环境格格不入。后来，妥协的结果是，三人的股份形成每人各占33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态。三位股东在企业的工资、分红也完全均等。 这种原始的均衡格局经不起任何一点大的风浪，注定不可能维持太久。直到另外两位创始人在雷士经销商前公开要求吴长江退出，三人的矛盾开始激化。然而，吴长江当场表现冷静，还建议两位股东在他走后召开“维稳大会”，以稳定军心。看似平静的湖面实则暗潮涌动，此时的吴长江正在导演一出陈桥兵变的逼宫大戏。 就在成都召开慰问大会的当天晚上，吴长江也在惠州举行了经销商大会，现场封官许愿拉拢人心。大会第二天，吴长江便找另外两位股东谈判，并且只允许他们二人进入会议室。据说，会议室内摆放了明晃晃的器械，如果二人不签字就不能离开。最终，另外两位股东只能签字同意，以每人领取8000万元的价格出让自己的全部股份。至此，吴长江对雷士实现100%控股，赢得了第一次关键性的博弈。 如果说，吴长江的第一次博弈多少有些“草莽气”，那他与投资方的第二次博弈就几乎被“洋气”的对手玩弄于股掌之中。显然，这种风格他不太能够适应，最后败走麦城。 资本运作的专业高手 虽然吴长江拥有了雷士照明100%的控股权，但同时也让雷士的资金一下处于短缺之中。于是，吴长江求助于柳传志，邀请联想入股雷士。 经过柳传志的协调，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款200万美元给雷士，并在后来“债转股”。此时，亚盛投资总裁毛区健丽出现了。她抓住了吴长江急需资金而联想投资尚未做出投资意向的间隙，果断联合“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍，向雷士照明投资994万美元，并获得雷士30%的股权。后来，经过毛区健丽的牵线搭桥，软银赛富向雷士投资2200万美元，占股35.71%。 2008年，为增强技术能力，雷士以“现金+股票”的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，雷士再次进行融资。在此次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元，软银赛富出资1000万美元。此时，软银赛富成了雷士第一大股东，吴长江第二，高盛第三。 2010年5月20日，雷士照明成功在港交所上市。发行6.94亿股新股（占发行后总股本的23.85%），发行价2.1港元/股，募资14.57亿港元。在此过程中，最大的赢家是毛区健丽。她以精湛的资本操作技巧，趁雷士急需资金，低价入股，再多次转手套现，最终获得了高达20倍的巨额利益。毛区健丽的这种“算计”，让吴长江领教到了资本方厉害的手段，但他并未吸取教训，反而在资本的圈套里越陷越深。 2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，软银赛富、高盛、吴长江等六大股东以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让股票2.88亿股。施耐德注资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。同时，施耐德与雷士照明签订了为期十年的“销售网络战略合作协议”。据此，施耐德的电气产品可以通过雷士照明旗下的3000家门店渠道进行销售。 那么，问题来了。施耐德仅仅只是希望借船出海，拓展自己的市场覆盖面，还是想借此机会吞并雷士照明？ 投资者与经营者之间的关系应该是这样的：经营者像是一部车，从产品的生产与销售中获取利润。投资者为经营者把握方向、注入动力，就像是这部车的司机和燃料。然而，当财务投资人引荐大鳄型的产业投资人进入企业时，其中的含义很可能就不同了——产业资本的注入，很可能让这部车的内部结构发生变化。 2012年5月25日，吴长江因毫无征兆的“因个人原因”，辞去了雷士照明一切职务。接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，CEO则是在施耐德工作了16年的张开鹏。 虽然阎焱曾帮助吴长江解了燃眉之急，但最终却危及了自己对创始企业的掌控权。但吴长江也不是输光了全部资本——雷士照明的生产、销售团队就好比他的私人专车，依然只听他的号令。
吴长江辞去雷士照明董事长，表面上看是一场战役的结束，其实是另一场战役的开始。企业创始人和股权投资人之间的战争全面爆发。然而，专业财务投资者能够打赢财务仗，却不一定能打赢运营仗。于是，雷士主要工厂全面停工，运营中心停止供货，厂区挂出了“吴总不回来，坚决不复工”、“施耐德滚出雷士”等横幅。阎炎被视为联合施耐德一起“挤走”吴长江，“谋夺”雷士控制权的主角。 2012年7月12日，阎焱及其他雷士董事会成员会见雷士的管理层、经销商、供应商代表。在会议现场，员工代表和经销商提出的相同要求包括：第一，改组董事会，不能让外行领导内行；第二，让吴长江尽快回归；第三，让施耐德退出雷士照明。此外，员工代表还要求获得更多的员工期权；经销商代表则提出要两个董事席位。如果不答应，就罢工并停止拿货下订单。 2012年7月13日，罢工正式开始，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。此后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但“施耐德系”的两名高管辞职，也算是对经销商的妥协。8月20日，吴长江现身重庆，动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。 这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明于2013年6月23日晚发布公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日在股东大会上当选为执行董事。这意味着，历经一年，吴长江正式重返雷士董事会。 兄弟联手，盟友却成对手 吴长江能够重返雷士照明董事会，主要是借助于德豪润达的王冬雷。 王冬雷是广东德豪润达电气股份有限公司董事长兼总裁。由于吴长江与投资方的博弈斗争，严重影响了雷士照明的股价，为德豪润达低价买入创造了机会。2012年12月及2013年4月，德豪润达两次从吴长江手中收购雷士照明股份，累计持股27.03%，成为雷士第一大股东。而德豪润达也对吴长江定向增发，使其成为德豪润达第二大股东。王冬雷趁势接任雷士照明董事长，并在董事会中力挺吴长江，这才有了吴长江的正式回归。 当初，以阎焱为代表的财务投资者将吴长江驱逐出董事会时，应该没有想到吴长江会以这样的交易与德豪润达融合。而吴长江自己也没有想到，这次合作竞让他失去了人身自由。 2015年1月4日下午，吴长江因涉嫌挪用资金罪，被广东省惠州市公安局移送至惠州市人民检察院，提请批准逮捕。至此，王冬雷大获全胜，而且被誉为在历次“雷士风波”中唯一的获胜者。 大举入股雷士照明，是王冬雷战略转型的大手笔。掌握了雷士照明，就相当于把国内电光源行业第一品牌旗下的36家独家区域经销商、3029家专卖店以及19家海外经销商收入囊中。王冬雷说，收购的目的就是为了整合资源，打通LED芯片下游的“出海口”。雷士做灯具，德豪做芯片和光源，两个品牌正好能优势互补。也许正因如此，才让吴长江与王冬雷产生了交集。 吴长江火速引入德豪润达，是希望能“联王抗阎”。谁能料想，阎焱虽走，王冬雷却借机上位，把围绕雷士照明的争夺推向了又一轮高潮。“新掌门”王冬雷一直被认为是吴长江的战略盟友。但赢得与阎焱的战役之后，屡次透露将担任董事长一职的吴长江，不仅迟迟无法重登大位，反而与王冬雷之间的冲突越来越白热化，最终让自己身陷囹圄。 取代阎焱，把吴长江送进监狱之后，王冬雷在接受记者采访时表示，“过去三个月里，我基本上一张报表都没看，天天一门心思就是打仗。”王冬雷甚至自嘲说，“‘雷士风云’可以拍电影了，文戏加武斗，商战和黑帮，而且还是连续剧……” 真的“利空出尽”了？ 如今，王冬雷表示：“现在，雷士事件已经利空出尽了。所有的制造基地和雷士重庆总部都已在我们的控制之下，所有的运营商和经销商都支持公司发展。” 回顾“雷士风云”的细节，王冬雷称，“我曾在合作签约前一天，最后问了他一句话，‘你应该清楚，这次股票卖完之后，雷士就不是你的了，你是代表德豪润达来管理雷士的职业经理人。”吴长江当时回答：“雷士现在就不是我的了。” 看起来，当时王冬雷对吴长江的回答是满意的，包括后来同意吴长江增持德豪润达的股票，也是一种肯定。可是，现在看起来，吴长江的回答似乎也是别有意味。 雷士照明2014年半年报显示，德豪润达通过德豪润达国际对雷士照明的持股比例为27.03%，为第一大股东；赛富亚洲投资基金持股比例为18.50%，是雷士照明第二大股东。至于阎焱旗下赛富基金，王冬雷预计，赛富亚洲投资基金偏重于财务性投资，未来可能会出售所持有的雷士照明股权。 与纯粹的财务投资不同，王冬雷对雷士照明的核心价值有着清晰的判断。他说，“雷士照明最值钱的，也是历次动乱的根源，是其零售运营商等销售体系。但这个核心资源却在雷士上市公司之外，由吴长江本人控制。这次，我们把这些资源控制住后，会用德豪润达的平台来整合，并且通过O2O平台将线上线下融合，把智能家居和照明整合在一起。除了注入财务资产，德豪润达的LED照明业务也将全部并入雷士照明。今后，雷士照明至少九成芯片业务将采自德豪润达。” 王冬雷的确点出了雷士照明历次纷争的那股“吸引力”。而这部分资源却被吴长江以高明的手法让其游离于上市公司之外，让财务投资方看得见、摸不着，既吸引了投资，又不会失去对核心资源的控制权，可算是高明的“空手道”。不幸的是，当吴长江遇上王冬雷这个行家，“空手道”就被扣住了脉门，难以施展拳脚。 信任与守约 如果我们只看见吴长江、阎焱和王冬雷之间发生的腥风血雨，那就只不过是个看热闹的外行。内行人会注意到，真正引发这场较量的内在原因，是任何投资方和经营者都不可避免的利益冲突点。 在雷士照明这个舞台上，这一系列冲突之所以呈现得如此“狗血”，只不过是因为这三位高手每个人各自鲜明不同的个性和行事作风。这场戏剧化的争斗，给我们真正的启示在于，任何一家企业，永远要处理好客户、员工、股东这三方的利益均衡问题。 马云对此有很精辟的分析。他说，“要做一个优秀的企业，我们要回到基本点，回到客户，回到员工，回到我们整个股东。在整个公司的治理过程中，我坚信客户第一、员工第二、股东第三……所以，所有的创业者必须坚持，上市之后，自己仍旧是普普通通的创业者，坚持服务好你的客户，坚信让你的员工成长，坚信对你的股东尊重……” 马云强调的就一个字——信。 吴长江对问题，恰恰是没有处理好经营团队与股东的关系。他凭借着自己与经营团队的紧密关系，吸引到了财务投资者，但又拥兵自重，甚至玩弄、要挟投资者。他像是非洲原野上不断希望扩张地盘的雄狮，为了不断获得扩张所需的能量，对资本不惜饮鸩止渴。但他的行事作风过于草莽，越来越难以取得投资方的信任。虽然他善于赢得渠道合作伙伴和员工的信任，但他们之间的信任却是以封官许愿、哥们义气和真金白银的资金投入为基础。这让投资方感觉到投资回报被大量稀释，同时也认为他不信守合约、遵守规则，从而引发了信任危机。 在这场权力争夺的游戏中，阎焱虽是专业的投资方代表，但以他为代表的投资方，对雷士照明的了解程度又仅止于资本市场的价值判断。引入施耐德这个外来的产业资本，并没有让整个投资方加深对雷士经营团队的了解程度。所以，员工们才会打出“吴总不回来，坚决不复工”的横幅，员工代表和经销商才会提出“不能让外行领导内行”的要求。 其实，王冬雷和吴长江很像，也是一头雄狮，但行事作风却比吴长江更为缜密，更注重全盘布局，也更具有国际观。他以巧妙的方式介入雷士，并借力吴长江稳住了经营团队，同时还与以阎焱为代表的投资方相处和平。 人们常常看到的都是纷争，但较少有人会去关注“合的力量”。实际上，纷争之所以能够延续，是因为两者之间一直存在着吸引力，这就是“合的力量”。如果“合的力量”不存在了，大家立刻就会分道扬镳，纷争也就不会延续下去。 围绕着雷士照明这一系列纷争，其中“合的力量”一直存在。也就是说，雷士照明这家企业，无论是对于员工还是投资方，其本身的价值一直都很高。从内在来看，它依然是非常有价值的企业。 如今，雷士照明已全然落入王冬雷的掌控之中。接下来，他依然会面临着客户、员工、股东三方利益的均衡问题。在这三者之间，首先是处理好客户与员工的利益关系，而处理好这个关系就自然而然地牵动着股东的利益。 在这三者之间发生任何问题时，有文明、有文化的企业会诉诸信任与守约，依照现代企业制度的企业至少可以诉于法律与规范，只有那些处于蛮荒时期的企业才会诉于“火拼”。 经过千辛万苦，雄心勃勃者终于成功攀上高位。但无论是企业的首席执行官还是国家领导人一样面临下台的风险。现在他面临着一个新挑战：如何紧紧掌权。 掌权者的游戏规则 ●布鲁斯·布尔诺·德·梅斯奎塔/阿拉斯泰尔·史密斯 布鲁斯·布尔诺·德·梅斯奎塔，阿拉斯泰尔·史密斯，纽约大学政治学教授 经过千辛万苦，雄心勃勃者终于成功攀上高位。无论是通过家族继承、职业经理人制度，还是“宫斗”成功上位，他终于夺取了权力。现在他面临着一个新挑战：如何紧紧掌权。 爬上高位所需的技能与维持大权所需的本领完全不同。不仅如此，权力的生存法则与统治得当所需的必要技能并不总是相同的。小说家伊塔洛·卡尔维诺曾经简洁明了地描绘了那些攀上权力顶峰者的痛苦：“一旦你王冠加顶，王座就是你的安坐之处，你最好日日夜夜一动别动。你以前所有经历的人生不过是在等待你成为国王，现在你已经是国王，你只需要统治。没有这长久的等待如何来统治？等到你被废黜，那时，你不得不与王座、权杖、王冠和你的脑袋告别。” 那么，一位新上位的统治者该做什么来保住他的（或她的）脑袋？一个好的起点就是强化支持者联盟。这看起来是个着实简单的任务。毕竟如我们已经看到的，没有一个足够强大的支持者联盟去击退对手，一个人不可能攀上权力顶峰。然而，一个聪明的领导人不会过分依赖帮助他上位的那些人。在推翻从前的统治者之后，他们迟早会意识到他们可以把相同的事再干一次。 一名老谋深算的新领导人会迅速采取行动将他们当中的一些人清除掉，替换成那些所获利益更能确保其未来忠诚度的人。只有在开除、清洗、收缩某些特定的关键支持之后，一名领导人的未来权位才有保障。 不仅对独裁者来说是这样。在似乎不那么残酷的商业世界里，建立一个修正后的联盟是同样迫切的要求。 追求人头数的治理方式 企业的首席执行官与国家领导人一样面临下台的风险。由于易受政变攻击，他们需要调整公司内的联盟（通常由董事会和高级管理人员组成），引进忠心耿耿的人，踢掉潜在的麻烦制造者。一般情况下，他们有大把的人可供挑选，也有丰富的经验做各种决策。但与国家领导人一样，他们会遭遇继承联盟内某些成员的挑战，这些人很难搞定。 大多数公开上市的企业都有千百万可互相替代者（股民），一个人数少而股份多的有影响者集团（大的个人股东和机构股东），以及一个非常小的不可或缺者集团，一般不超过10～15人。在这么小的一个团体里，哪怕成员人数有极微小的变动都会引起公司运作的深刻后果。我们将看到，这一点对惠普公司来说尤其正确，因为正如在所有的公司，联盟成员人数的微小变动会导致公司给的预期报酬占比的巨大变化。 我们可以按照成员人数来衡量公司联盟的规模，也可以按照他们占有的股权多少来衡量。在惠普公司里，不可或缺者集团和有影响者集团只占所有选择人的极小部分，因为公司的创始人威廉·休利特和戴维·帕卡德家族保持着大量股份，长年以来这一情况与福特汽车、贺曼等不少其他公司相似。 与任何形式的政府一样，参与一家企业也可以获得利益。这些利益可以是给所有人的回报，也可以是只付给不可或缺者的私人报酬。在公司背景下，私人利益通常的表现形式有薪水、额外津贴和股票期权。而给所有人的回报，也就是经济学家们所称的“公共物品”，则采取股息（每股数量相同）和股价上涨的形式。对首席执行官来说，当制胜联盟很大时，通过私人报酬来收买不可或缺者的忠诚就不是一种划算的方式，提供公共物品才是上策。 联盟成员通常都渴望获得私人好处。然而，非常大的股东更青睐股息和股价上涨而不是私人报偿，但他们恰好也是制胜联盟的一员，这使他们成为了公共物品的最大接收者。惠普公司恰恰就是这种情况，威廉·休利特和戴维·帕卡德家族拥有着举足轻重的股份。 在一个公司里，到底是谁构成了不可或缺之人？这个联盟通常包括高级管理层和董事会里的少数人。这些董事来自高级管理人员、大机构股东、首席执行官亲自选定的朋友和亲戚（当然一般都冠以公民领袖之名）以及首席执行官本人。 按照研究公司的经济学家的术语，董事会的人员构成可分为内部人士（雇员）、灰色成员（朋友和亲戚）和外部人士。任何公司的董事会职责之一就是任命、留用或免除首席执行官。一般来说，首席执行官的任期都很长，至少惠普的第一任首席执行官和创始人戴维·帕卡德是这样的。 显而易见的是，任何牵涉到罢免上任首席执行官的董事会成员，都有可能对新任首席执行官造成麻烦。既然曾经是“政变”发动者，毫无疑问他们在形势所迫之下随时有可能再来一次。这里所说的形势无非就是首席执行官开始实施一个或多个统治规则，特别是当这些规则的实施损害到了他们的利益。 对首席执行官任期长短的研究表明，不出意外地，首席执行官与董事会成员的个人关系越紧密任期就越长。正如在独裁国家子女可能成为受宠的权力继承者一样，首席执行官上台后会预期朋友、亲戚和同事将是更忠诚的支持者。 越多的外部人士进入董事会一般来说就会转化为对投资者的更多回报，也就是对所有人都有好处。与此同时，首席执行官面临的风险却将增大。因为首席执行官的利益与投资者的利益极少相同，首席执行官巴不得董事会里的外部人士越少越好。 公司里的麻烦，特别是那些严重到足以扳倒现任首席执行官的问题会激起董事会的关注和加强监管，这会让现有的联盟变得不那么可靠。不仅如此，在前任首席执行官被罢免之后，新的接替者在建立和调整董事会时可能会遇到真正的阻碍。毕竟，旧董事会成员罢黜前任首席执行官，可不是为了让新首席执行官干这个。凡是长命的首席执行官都在这点上获得了成功。 让关键者保持失衡状态 工作表现优异并不足以确保政治生存。这一点不管是掌管一家企业、一家慈善基金会或一国政府都成立。一名领导人的工作表现在多大程度上影响他的在位时间，这是一个高度主观性的问题。 可能有人想当然认为，在由关键支持者组成的联盟里拥有能够尽职尽责执行领导人政策的能人很重要。但实际上独裁统治与好的统治毫无关系。独裁统治只关心对领导人有利的东西，不关心对人民有利的东西。事实上，拥有能干的部长或能干的董事会成员是很危险的错误。毕竟，能人是潜在（以及潜在有能耐的）对手。 一个联盟最重要的三个特征是：1.忠诚，2.忠诚，3.忠诚。成功的领导人让周围充满自己信赖的朋友和家人，而将任何有野心的支持者清除掉。 政治逻辑这个方面的意义十分深远，特别是在小联盟的体制下。独裁统治者不需要西点军校毕业生来保护他们，一旦掌权，他们会很明智地让周围充满来自自己部族或家族的可靠成员，将他们安置在最重要的岗位上，与权力、与金钱有关的岗位，挪开任何有可能成为对手的人。 无论一名专制统治者将他的联盟打造得如何好，重要的是要让联盟本身失衡。熟悉会产生蔑视。牢同掌权的最佳方式是保持很小的联盟规模本身失衡，并且至关重要的是，让联盟里的每个人都意识到有大把人可以取代他。这就是为什么我们经常看到专制国家里也搞定期选举，所有人都知道这些选举根本不算数，然而人们还是要随大流。操纵下的结果在投票前就一清二楚，这样的选举何来合法性？操纵下的选举是对有能力的政治家们的警告：如果他们不紧跟领袖的步伐，他们是可抛弃的。 事实上，世界上任何公开上市的公司采取的都是极易被操纵的选举制度，理由也大致相似。这种体制加上一个人员紧凑的董事会，是确保表现糟糕的首席执行官几乎从来不会被解雇的主要原因之一。 让联盟成员处于失衡状态的要义是，确保他们的忠诚可以通过收买得到，并让他们知道一旦他们的可靠度存疑，他们会被人取代。在大多数独裁者那里，处死敌者是经久不衰的做法。当一家公司因为一位新任首席执行官而发生变动时，无一例外我们会看到类似的行为，尽管版本会好一些。尽管首席执行官名义上要对董事会负责，但新首席执行官上任之后对董事会进行改组是再平常不过的事了。正所谓本末倒置、反客为主。 行使和平表决权 集团投票在很多新生民主国家是普遍现象。过去在政党机器控制下的美国大城市里这也是常态。比如说在纽约市，坦慕尼协会影响下的街区会集体投票给民主党。印度现在的很多选区遵循着与过去坦慕尼协会相似的模式。也就是说，一个由地方名流或乡绅组成的小团体可以统合整个社区投票，为自己换得极大的回报。 集团投票表面上采取民主的制度形式，这使它们看上去很像公开上市交易的企业。每个投票者或股东名义上都有投票权，但实际上，所有权力集中在少数关键人物手上，他们控制着大量股东选票或村民的选票。 集团投票导致名义上具有大联盟的民主制，实际上像独裁制那样运行，它使有影响者的数量，也就是那些具有实质影响力的人，大大少于名义选择人的剩余部分。由于这是胜选的非常重要的方面，所以公司里的首席执行官们应该学习政客是如何做的。 传统观点认为，新生的民主国家盛行私人庇荫制，在其中，政客们对个人投票者施以小恩小惠。用出卖选票换取庇荫来解释选举欺诈结果比较省事，但不完整。首先，政党不可能贿赂到足够多的人；其次，一旦进入了投票站，选民有可能食言。尽管关于政党曾经如何想方设法监督投票行为我们可以写出一整本书，现实是，当今世界投票一般采取匿名的方式，至少在真正的民主国家是这样。 在集团的层次上，贿赂选民远远有效得多。现实情况是，由于选民人数众多，任何单个选民的投票能够产生影响的机会微乎其微。然而，比起谁能赢得选举这个问题，选民们在有关哪里能建起医院或谁的街道能得到清扫的问题上，影响力要大得多。 通过奖赏支持度最高的群体，能够激励单个选民遵循他所在群体的领导人的选择，无论是村里的长老、选区组织者、教会领袖还是工会主席。真正的决定是由能够掌控集团投票的领导人做出的。他们是真正的有影响者。因此毫不奇怪的是，奖赏通常是在他们之中流动，这样他们可以分肥，而不是直接给到人民身上。 当然，领导人除了使用胡萝卜之外，也可以使用大棒。李光耀从1959年一直到1990年都在统治新加坡，我们认为他是全球在位时间最久的总理。他的人民行动党控制着选举，这种控制又因大部分新加坡人依赖的公屋分配制度而得到强化。每到选举，不投票支持人民行动党的街区会被削减公屋分配和维护。 一家上市公司的所有权运作方式和集团投票一样。我们可以持有股票并在股东大会上投票，然而，除开一些非常有钱的极少数人之外，我们的投票无足轻重，我们的到场多此一举。因此我们通过互惠基金和养老基金来持有股票（也有一些税收和管理方面的原因需要这么做，但想想谁有动机去游说制订这些规定呢）。 这些机构投资者，正如村里的长老一样，具有足够的影响力使得CEO们要巴结他们。但比起通过优异的股市表现使一名机构投资者代表的广大小股民也能受惠，通过私人好处来收买该机构投资者的成本要小得多，比如董事会薪酬。 那么，如果选举是公平的，并且败选的风险在升高时，一名政客会怎么做呢？当一名在位者面临败选的风险时，他可以通过重新划定选民范围来排除敌对选民，从而减少败选风险。也就是说，选区是可以被人为改划的，尽管这种机会并非年年有，也许对这位不受欢迎的在位者来说，远水救不了近火。 通过操控选区改划使得一名国会议员落选的几率是极小的。另外，选区改划一方面基本上确保了再次当选，一方面也使得该国会选区里的选民高兴。毕竟，选区改划意味着候选人获得区内多数选民的支持。假如选区改划行不通，还可以进行其他的规则改变。比如说，禁止集会，当然是以公共安全的名义。 建立一个小的联盟是生存的关键。需要打理的人越少，越容易保住位子。刚刚上台要保住权位很困难，但一名成功的领导人能够攫取权力，对助他上台的联盟重新洗牌从而大大加强自身力量。一名聪明的领导人会将一些早先的支持者炒鱿鱼，替换成更可靠和更便宜的人。但不管他如何将朋友亲信塞满联盟，除非他回报他们，否则他们不会保持忠诚。 在上一个管理时代，我们需要关注和讨论如何掌权，但在下一个时代，合伙人制将带来新的游戏法则。 迎接去权时代 王雨豪，人人猎头创始人 权力来自于敬畏和献身，马斯洛说：“我们需要某种大于我们的东西作为我们敬畏和献身的对象。”如何构建某种大于我们的东西，是商业组织权力游戏的根本。 在上一个管理时代，我们需要关注和讨论如何掌权，但在下一个时代，合伙人制将带来新的游戏法则。这时，我们需要讨论移动互联网时代破坏性创新的组织法则，也就是在这些新兴组织里权力游戏构建的法则。 “一朝天子一朝臣”是雇佣关系最好的解构，但暴露了其中无尽的人性压抑。这种组织不仅包括政府、国企、私企，甚至也包括世界知名企业。同时，这也不是中国人的专利，要知道，在韦尔奇进入通用之前，通用死气沉沉的官僚主义更是嚣张跋扈。雇佣关系给予人类最大的掣肘便是“跪下”，顺从、机器化、“无为”、身处险境而不自知都是雇佣关系的产物。 合伙人制崛起，雇佣制衰落，社群模式方兴未艾，自组织似乎法力无边，层级机构正在被主动压缩……所有现象背后，我们试图用一个简单模型找到答案。在这个模型里，你会发现，驱动组织成员完成任务，制造利润的驱动力，不仅仅来自基本需求的满足，还可以来自对于高级需求的满足，他们的重要程度不再是逐层发展，而是同样重要，权力不再产生于敬畏而产于献身。 从科学管理之父泰勒开始，商业人士意识到，用层级严密的组织架构替代作坊式的组织架构会带来的巨大威力，组织内部的权力游戏伴随而生。一百多年过去，组织的形式也在发生变化，从类似军队的严密纪律性组织，到模拟蜂巢的自组织涌现，从强关系到弱关系，从事无巨细到油然而生，我们屡屡被一些现象级的商业成功震惊，他们可以是：WhatsApp、KakaoTalk、Uber、Airbnb、小米，甚至特斯拉、大疆无人机、滴滴打车。 如果要从这些成功中尝试找出一个关键节点，我们把它锁定在2011年10月6日，那一天乔布斯逝世，苹果的创新秘密法则开始被一些先锋者广泛实践。在科技和信息的指数级进步之中，我们看到了越来越多呈指数级增长的商业组织的出现，我们已经全面进入了指数经济时代。 放在世界范围的经济体里，有当行的规模经济，也有屌丝逆袭的新经济，实得其所，活得各有滋味，仿佛有人生活在非洲大陆，有人生活在美洲大陆，没有绝对的痛苦或者欢娱，多少只是百分比而已，更多的是关于对于未来的自信和忐忑。指数经济的背后是商业模式的破坏式创新，商业模式的创新背后必然带来组织的变革，组织变革改变权力游戏的法则，这个毫无难度，可以推论。 再看欧美，不仅是新经济的公司如此行事，传统企业同样也在追赶潮流。晨星公司，世界上最大的西红柿加工公司，致力于使他们的员工有更好的行为准则。当人们来到晨星工作，他们被要求接受两个核心原则：人们不应该用武力征服他人，所有的合作应该是自愿的；人们应该遵守他们对别人的承诺。这两个核心原则被晨星公司的创始人克里斯鲁弗提出，从1990年至今，这一原则一直用于该企业的管理。该公司已经从零开始成长为世界上最大的番茄加工公司，其产品销往全球，几乎被北美的每个人消费，有超过70亿美元的销售额。 晨星的职员们在没有老板、职称，权威的命令等压力下，通过个人的自我管理设法取得了这些成就。他们是如何做到的呢？这就是组织性的自我管理。 高配置的组织架构就是生产力的重要组成，而高配置的核心是人才的聚集，聚集人才的关键则是先进的生产关系。今天，我们必须厘清一点，员工才是我们服务群体的第一梯队，服务好员工才有可能让消费者得到有效服务，这也就是服务价值的递延。 随着移动互联网时代递进，合伙人制度作为今日的少数派有望在未来遍地开花。如何构建自己公司从上到下的合伙人制度和文化，需要思维、理念、格局、实力和行动共同作用。当然，被合伙人也需要适当的修炼，才能进阶。
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