建立长期稳定的国有企业用人机制，本文主要内容关键词为：国有企业论文,稳定论文,用人机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有企业在用人机制上存在的问题，始终是困扰国企改革深化的问题之一。即使已经完成公司制改造的国有企业，在用人问题上仍然不能形成良好的机制，特别是一般员工的任用机制。一般员工占人力资源的比重最大，只有探索出一种符合现代市场经济发展规律的，在职工群众当家做主前提下保证企业长期存续与健康发展的用人机制，才能使在公有制基础上的、人口众多条件下的国有企业稳步向前发展。为此，本文仅就一般员工的任用提出以下几个机制，供改革中的国有企业参考。
一 就业准入、自主吐纳和长期稳定的用人机制
就业准入和自主吐纳机制，是在企业用人过程中引入竞争机制的另一种表述。面对竞争日趋激烈的国内国际市场环境，企业用人，首先应在保证用人质量的前提下，根据国家宏观经济结构调整和企业生产经营目标、任务动态变化的需要，进行市场选择和去留选择，这必然使用人增量和存量不断优化和重新组合。用人增量优化涉及就业准入机制，用人存量调整涉及自主吐纳机制。
建立就业准入机制，包括社会宏观就业准入机制和企业微观就业准入机制两个方面。从宏观方面说：一是要在全社会范围内积极推行劳动预备制度，对第一次就业者经过职前培训，目前的主要对象是未能升学的初、高中毕业生。根据1999年底国务院办公厅转发劳动保障部等六部委《关于积极推进劳动预备制度加快提高劳动者素质的意见》将对所有新生劳动力普遍进行1—3年的就业前培训教育，严格实行就业准入控制，未经必要的培训不得就业。二是实施下岗职工再就业工程。下岗职工再就业意味着职工要经历横向的社会流动，即职业转变过程。这一过程一般也要通过职业专门培训，并在劳动力市场寻找新的就业岗位。从微观方面说，企业根据自己的人力资源规划员工素质要求与新生劳动力求职者进行双向选择，择优录用。这其中包括对新生劳动力求职者的职前培训进行验证、面试、考核，然后签约，进入试用期。
建立企业职工自主吐纳机制，顾名思义，企业作为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，势必要根据《公司法》等有关法律规定，根据企业性质、企业规模及经营取向的变更，行使用人的自主权。对在岗员工不断优化组合，包括对冗员进行裁减，对空缺岗位向劳动力市场招聘。一种观点认为，一方面是下岗转岗，一方面是竞争上岗，这便是国有企业今后职工流动的常态。但是，应该明确社会主义现代市场经济发展的趋势，是建立长期稳定的，以职工个人能力发展保证企业长期发展战略的用人机制。从企业文化的角度看，西方发达国家有两种对立的用人机制：一是美国式的现时现报，大出大入的短期化的用人机制；另一种是日本的终身雇佣制和年功序列制所维系的长期稳定的用人机制。后者强调的是职工个人能力全面、长期的培养以及职工以公司为家的奉献精神。前者则是当职工贡献大时就重奖或提级，有过失或企业遇到困难时就裁员。70年代以后，美国开始普遍引进日本集体主义企业文化代替原来的个人主义企业文化，其方向之一，就是要建立和发展长期稳定的用人机制。所以，宏观的就业准入和企业今日的自主吐纳，都只不过是为了建立这种个人能力与企业发展互相促进的长期稳定的用人机制。只有这种长期稳定的用人机制才符合公有制企业职工当家做主的根本性质。
二 适应性使用和在职培训机制
从劳动者本人来说，一个劳动力的使用周期，在其本人没有流动意向的情况下，一般在企业工作可以长达30～35年之久。在此过程中，由于外部市场环境的竞争压力加剧，技术更新周期不断缩短，企业经营目标取向变更，多数劳动者原有的知识素养、劳动技能往往出现种种不适应。因此，劳动者必须及时主动学习新的知识，掌握新的技能，提高自身素质层次。面对知识经济或新经济时代的到来，这种由不适应到适应的过程将贯穿劳动者的就业之中。
从企业来说，通常认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求。为此，对录用员工进行岗前培训和在职培训是必要的。岗前培训包括被录用员工应当接受企业的文化观、价值观、行为规范、作用程序及特定规则的培训，应当了解企业的未来发展趋势以及企业对他们的期望。在职培训应当服从于企业总体经营战略和人力资源规划中的再培训战略。在职培训应根据企业员工的潜能、可塑性和企业对人力资源的新需求，有计划有组织地进行。在职培训可以在企业专门的培训机构、培训基地进行，也可派往大专院校及专门机构进行研修学习。但不管采取何种形式，都必须着眼于企业人力资源开发，提高人力资源质量这个根本。培训机构必须与人力资源管理部门签订合同，以保证培训目标的实现。现代培训的最大特点是，鼓励和引导更多的员工主动接受培训，在时间、空间上最大限度地贴近企业发展战略所指向的生产经营方向与范围的实际，用最有效的方法帮助员工获得在企业内部流动的必要的基础与专业知识和技术。
三 持续激励和人力资源开发机制
激励就是激发鼓励，调动人力资源的积极性、主动性和创造性。激励作为过程，都是由人的需求未满足开始的。通常包括分析和了解职工具体、多元、多变的需求变化，借助各种有效激发动机，引导其需求得到满足，从而把企业目标和个人目标有机地结合起来。一方面，由于需求上升规律的作用，人的需求有不断梯进的层次性，满足愈多，新的更高层次的需求愈容易被激发；另一方面，企业长期发展战略目标的实现，恰恰需要对职工的能力在一定指向下全面地提高。因而，激励过程必须持续进行方能有利于职工个人能力的发展和与企业发展建立长期稳定的关系。
持续激励作为手段、方法，应该对不同职工群体或个体具有多样性与灵活性。如有的宜采取目标激励法，让职工从目标中看到自己的利益和影响，从而认同企业的目标，并以此主动付出，在目标实践中找到自己的位置和价值。有的宜采用典型激励法，树立典型、示范引导，形成群体效应。有的宜采用关怀激励法，即通过改善劳动条件，减轻劳动强度，关注职工的疾苦，关心职工所思所想所求，使职工感受温暖，激发对群体的依恋。有的宜采取兴趣激励法。满足兴趣：一是岗位满足，即专业对口，适应特长；二是非岗位满足，即工作以外所获得的满足。实践证明，当职工对某方面事物比较关注或感兴趣的时候，应及时捕捉，有效引导。
激励，持续的激励，一般是从正面激发人的行为倾向。在任何组织或有人群的地方，人的行为既需要正面的激励，也需要对不良行为或非常规行为进行调整、修正、警示或制止，使本人和他人不再发生类似行为。因此，实施持续激励，强化激励的同时，还要有企业的奖惩规范、奖惩标准，使激励与约束有机地结合起来。现代管理发展的趋势是激励越来越成为主要方面，因此应该掌握的原则是以奖为主，以惩为辅。
激励之所以需要，最直接的动因是企业人力资源的开发。人力资源的开发包括社会战略性开发，企业规范性开发和职工主动性开发。这里我们仅涉及与激励有关的企业规范性开发。企业人力资源规范性开发的依据是行为科学的公式：工作效绩＝f（能力× 激励）即工作效绩是能力和激励的乘积的函数。人力资源开发的目标是提高职工的工作效绩，而工作效绩的提高，一靠激发人的活力，二靠开发人的能力。因此，企业在注重建立激励机制的同时，应建立起重视能力，测评能力，合理配置和使用能力，即开发能力的机制。
四 分解企业压力和利益共享机制
国有企业职工是企业的主人。应当承担主人应当承担的义务，同时享有主人应当享有的权利。这种权利和义务的对称性和不可分离性是在企业中建立分解企业压力和利益共享机制的法理基础。当前国有企业面临国内外市场竞争的压力；宏观结构性调整、战略性改组的压力；产品更新、技术创新的压力；以及多年积累的债务压力等等。无论是景气企业还是不景气企业，实际上都存在压力。企业所承受的上述种种压力不能集中在少数企业管理者身上，企业职工也应该主动分担。邯钢所实行的“模拟市场核算，实行成本否决”的企业内部管理制度，使企业的每个职工都能直接感受到市场的压力，而且有具体的承担压力的指标和分解压力的措施，可以使企业的压力由企业职工共同承担。这种科学的管理模式是同企业内部科学的用人机制相联系的，值得借鉴。
职工在分解企业压力的同时，也必然分享企业利益。这就要按照责、权、利相结合、工资和效益直接挂钩的原则，建立正常的工资增长机制和利益共享机制。在打破“铁饭碗”和平均主义前提下，规范考核，对职工进行公平公正的“岗位评价”是建立这一机制的基础。“岗位评价”包括静态评价和动态评价。静态评价是指对岗位所需要的技能和个人现有技能；岗位所需求的劳动强度及劳动熟练程度和个人的实际付出；岗位所应完成的劳动定额、质量等指标和个人的实际业绩进行评价。动态评价是指在一定时期内，企业在产品更新、技术更新、经营策略更新过程中，职工在岗的适应程度和适应能力；职工经过专门培训后的业绩变化；对职工在关键时刻所表现出来的解决实际问题和例外问题的能力进行评价，如此等等。“岗位评价”的结果与其劳动生产率直接挂钩，与其对企业的贡献直接挂钩，分类分级确定工资变动。
这里应强调指出的是，拟定各级各类技术人员、技术工人和其他岗位的工资级别和实际变动，必须考虑企业内部各种利益关系的平衡，必须考虑劳动力再生产的正常费用和外部劳动力市场的供求状况，必须参照劳动力市场相关岗位的最新工资变动。
五 企业文化建设和职工队伍整合机制
探讨企业用人机制问题，实行规范有效的人力资源管理，不能仅仅着眼于人力成本的节约，而应更多地关注企业职工的成长和发展，为职工创造一个满意的人文环境。企业文化作为企业的制导系统，其建设成效对企业用人机制的建立至关重要。
彼得斯和沃特曼在《寻找优势：美国最成功公司的经验》一书中认为：在经营得最成功的企业里，居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，不是计算机或任何一种管理工具、方法和手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。这从一定意义上说明企业文化可以将企业内部的各种力量，特别是可以将人力资源的管理和使用统一于共同的指导思想、经营理念和共有价值观之中。汇集到一个共同的方向，整合为一个命运共同体。这也就是说，我们应当借助于企业文化建设，建立职工队伍整合机制，进行有效的高层次的人力资源管理。
企业文化建设，人力资源管理，职工队伍整合机制的建立，其核心都是强调以人为本和劳动者地位的主体化。企业家和企业管理人员必须始终明白，国有企业职工是企业真正的主体，他们在企业中是否有一种自豪感、工作成就感，是否能在工作中不断增进并充分发挥自己的能力和聪明才智，是否感到企业对他与对别人是公平的，是否认为他在企业中的待遇、地位与他对企业的贡献成正比，是否认为他的人格在企业中是独立的、完整的，并受到企业和其他员工的尊重，是否有机会与领导沟通，并与同事建立良好的人际关系，是否对企业的发展和个人在企业中的发展充满信心等等。所有这些，都是企业文化建设和职工队伍整合机制创立中必须重视和解决的问题。