（河南科技大学第一附属医院 河南 洛阳 471003）
【摘 要】随着经济的快速发展和我国医药卫生体制改革的不断深刻，医院也从单纯的社会福利型组织转向公益经营性组织。在新型医院管理体制的推动下，进行医院改革，提高医院核心竞争力已成为医院发展的必然趋势。针对医院的组织特点和发展情况，从平衡计分卡的角度，分析其核心竞争力的构成及提高途径。
【关键词】平衡计分卡；医院；核心竞争力；提高途径
【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】1003-5028（2015）7-0374-02
Research on Hospital Core Competitiveness Based on the Balanced Scorecard
【Abstract】With the rapid economic development and the continuously deep reform of medical care system，the hospital shifted from social welfare organization to public operating organization.It has become the inevitable trend to carry out hospital reform and enhance the core competitiveness in the push of the hospital reform.According to the organization characteristics and development of hospital,this paper analyzed the elements and improving approaches of hospital’s core competitiveness from the perspective of the Balanced Scorecard.
【Key Words】Balanced Scorecard；hospital；core competitiveness；improving approaches
1医院核心竞争力概述
“核心竞争力”这一概念，最早是由C·K·Prahalad和Gary Hamel在《企业核心竞争力》一文中明确提出：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产方式和有机结合多种技术流派的学识。”随着此概念的提出，国内外学者对核心竞争力的研究逐渐开始。从2000年起，我国学者开始将核心竞争力这一概念引入医院管理领域，对医院核心竞争力进行了一系列的研究探讨。通过对前人研究的分析与总结，将医院核心竞争力定义为，医院长期形成的、根植于与其特有组织文化之中，并能通过不断创新使其实现持续竞争优势的核心能力，具体可以从以下几方面来理解：(1)医院的核心竞争力是医院内部多种因素，如医疗管理知识、医疗水平等，长期相互作用积累形成的，对于医院的发展具有引领性作用，是其他能力在一定时期内无法替代的。(2)医院的核心竞争力是根植于其特有的组织结构与文化之中的，它既不同于传统的“福利型”医院，也不同于“盈利性”企业，因此其核心竞争力体现着一定的异质性。(3)医院的核心竞争力具有动态性，只能通过持续不断的创新，使其核心竞争力不断提升与发展，才能使医院实现其持续的竞争优势。
2 基于平衡计分卡的医院核心竞争力分析
2.1 医院平衡计分卡概述
2.1.1 平衡计分卡的概念。平衡计分卡是一张从多个角度入手、运用一系列绩效指标系统地表述组织经营思想的表格。平衡计分卡是一个衡量、评价某单位的综合计分指标体系，包含财务绩效与非财务绩效。平衡计分卡的注意力主要放在组织战略目标的实现方面。平衡计分卡提供了一种用以传播战略执行和绩效衡量，并利用衡量结果来把成功的因素告知员工的框架及语言。通过阐明医院想要获得的结果和使结果顺利达成的因素，医院管理者可以团结医院工作人员向着医院目标前进。
2.1.2 平衡计分卡下的医院文化。医院的文化决定医院的品位，因此影响着医院的战略发展。良好医院文化有助于现代医院的生存和发展，目前，如何让医院文化融入医院的战略管理，并落实到医务人员的行为表现上是医院管理的难点。
依托于平衡计分卡，医院的文化分为五个方面：物质文化，一是医院为患者提供良好的就医环境，满足患者的物质需求，二是医院为医务人员提供良好的工作环境，使得医院工作人员感受到医院对他们的重视与关注，培养其归属感；精神文化，良好的精神文化可以使医院全体工作人员的思想、观念、行为、追求与医院发展战略相一致，使医务人员自觉投入到医院的工作中；管理文化，这是医院文化的核心，健全的管理文化可以使医院形成团队力量，营造优质、高效、人文的医院氛围；学习文化，是指医院努力建设一种全方位学习的文化氛围，使全员参与学习，不断进步，加深医务人员对医院的归属感；文本文化，也就是制度文化，这是医院健康发展的保障，这是保证医疗质量，减少或避免医疗事故、医患纠纷的重要措施。
2.1.3 平衡计分卡下的医院战略发展。(1)平衡计分卡把医院战略置于中心地位。平衡计分卡的维度能引导医院工作人员向医院长期发展战略努力。在平衡计分卡下，医务人员的贡献与公司目标一致，另外也与个人绩效挂钩，因此有助于医院管理者带领所有工作人员向公司既定目标发展。(2)平衡计分卡能促进医院管理者追求医院的长期利益和长远发展。平衡计分卡更注重非财务指标的运用，如根据客观需要选择患者满意度、员工满意度、市场占有率、医疗产品质量、营销网络、团队精神等作为业绩评价指标。同时，平衡计分卡还将财务指标和非财务指标有机结合，综合评价医院的长期发展能力。这有利于把医院现实的业绩与长远发展和长期获利能力联系在一起，增强医院的整体竞争能力。(3)平衡计分卡可以创造一种战略核心组织。平衡计分卡要求各部门及个人制定自己的计分卡，必然要求医院内部更多地交流和互相学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略，使部门及个人目标与组织目标一致。
2.2 基于平衡计分卡的医院核心竞争力
2.2.1 医院平衡计分卡维度。 基于平衡计分卡的基本思想，本文将医院的平衡计分卡分为四个维度：(1)财务。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆平衡计分卡包含财务方面的指标，因为财务指标反映了医院的财务状况、经营成果和现金流量，并且财务指标能显示医院的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。(2)患者。医院的所有医疗活动都必须以患者为中心，以患者为中心的思想体现在医院各项工作计划之中。患者的满意度及忠诚度是考核的主要标准，因为医院只有努力提高为患者创造优质的医疗服务，才能吸引和保持患者，获得长期竞争优势，只有患者满意，才能实现医院的长期成功。对于患者的计量指标主要有患者认知度、患者信任度、患者满意度、患者忠诚度、患者保持率、新患者的获得和在目标市场上所占的份额等。(3)医疗流程。平衡计分卡在医院内部医疗服务流程方面的计量重视是对患者满意度和实现医院财务目标影响最大的那些内部流程。医院医疗服务流程是从接受患者的就诊要求开始到为患者提供完善的健康管理方案，直至患者疾病痊愈和医院所采取的后续的医后回访。平衡计分卡把创新过程引入到医疗服务流程之中，要求医院创造全新的医疗产品和医疗服务，以满足现有和未来的目标患者的就医需求。这些流程能够创造医院未来的价值，提高医院未来的财务绩效。(4)学习与成长能力。医院为了实现长期的目标，满足患者的就医需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要不断学习和成长。学习和成长主要来源于医院员工的再培训和医院组织程序的改善，医院内部制度的改革和创新。
2.2.2 平衡计分卡下的医院核心竞争力界定。平衡计分卡提出了组织绩效评价的四个层面：财务层面、医疗流程层面、学习与成长层面和患者层面，平衡计分卡的实施使得医院核心竞争力的界定更加明确。在平衡计分卡思想的指导下，结合医院核心竞争力的本质，从医院长期发展的角度考虑，本文将医院核心竞争力具体到以下四个指标中：(1)技术体系。医疗技术特色、医疗技术规范、医疗设施装备等包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。它既包括以研究与开发为表现形式的隐性技术系统，也包括以核心医疗技术和一般医疗技术为表现形式的显性技术资源，其中新技术的研发与应用成为最重要的环节，它是核心竞争力得以形成的关键。(2)医疗资源的运用能力。医院的资源利用能力是指医院基于外部市场环境的约束,通过对内部人力资源和物力资源的配置与组合，对财务目标实现所产生作用的大小。毫无疑问，资源利用能力的大小对医院获利能力的持续增长与偿债能力的不断提高能够产生决定性影响。医院资源利用能力分析主要是通过对医院人、财、物等资源利用情况的分析，揭示医院经营理财的成绩与存在的问题，以便形成高的资源利用效率，这是医院核心竞争力的重要表现。(3)医院文化。医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院的成员所共有的思想作风、价值观和行为规范。良好的医院文化是核心竞争力长久化的根基。强大的核心竞争力必须以高素质的医院员工为保障。而医院文化正是通过人的因素，进而创造出有着质的差别的生产力。此外，医院文化以其所塑造的价值观、思想观念、企业风尚潜移默化的影响着经营战略的方向。最后，医院文化的创新思维，使医院内部形成良好的环境，这必然增强了医院的创新力。不仅如此，医院文化还凭借其所形成的凝聚力，促进了集体创新的发展，从而使医院的核心竞争力得到进一步的提升。(4)医院管理能力。医院的管理能力体现在医院对内和对外事务的应变能力；对内表现为组织结构合理性、激励和约束机制的有效性、高层领导决策能力；对外表现为医疗市场营销能力、信息化水平、患者满意度等。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效地集中起来，以发挥医院的整体优势。医院是一个整体，面对激烈的竞争，医院要保持优势，必须始终保持医疗护理、经营管理等各个环节、各个部门运转协调，这种能力突出表现在医院有坚强的团队精神和强大的凝聚力上，表现在能根据医疗活动不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的岗位上正常运转。医院应变能力是指医院随时根据医疗市场供需状况的变化、医疗消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整医疗结构，这种应变能力是使医院在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。
3 基于平衡计分卡的医院核心竞争力提高途径
医院核心竞争力的构建过程是一个复杂的过程，并且因医院目标不同而有所侧重和差异，既有医院内部因素的制约，又有客观环境的影响。本文从医院平衡计分卡四个维度出发，提出构建并提高医院核心竞争力的几点对策。
3.1 加大技术研发投入，建立创新机制
创新是医院在激烈竞争的市场上求胜的法宝，医院核心竞争力的关键为医院创新和应用知识的能力。而创新思想和创新能力的形成，需要有一个有利于创新的客观环境和一整套机制，包括人才获取机制、人才成长环境、激励机制、医院的研究与开发环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等，值得一提的是要高度重视管理创新。国内外管理专家认为，企业创造的价值50% 以上来自于技术创新，另外，约50%依靠科学管理，而在技术创新作用的有效发挥上，又有80%取决于管理。因此，通过管理创新，保持管理上的竞争优势，对医院十分重要。
3.2重视人才的培养，建设学习型医院
医院拥有的具有管理知识和科技实力的创造型人力资源的多少是判断医院规模与实力的重要标志。医院应给这些人才提供施展本领的舞台，紧紧围绕人本管理，充分调动各类人才的积极性、创造性，通过事业留人、待遇留人、感情留人，增强医院对各类人才的凝聚力，尤其是要吸引、留住和用好对医院有关键作用的人才。要不断调整人才结构，既要保持高、中、初人才比例合理，又要保持人才种类的科学化，才能使现有人才群体发挥最大的效能。
医院核心竞争力是特定医院个性发展过程中的产物，蕴藏于医院整体长期学习和经验积累之中，体现医院有形资源和无形资源的有机结合，是医院的一个学习过程。因此，要形成核心竞争力，就必须把医院培育成一个学习型组织，通过学习，培养创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到医院核心竞争力的巩固和提高。
3.3 重视医院文化建设
医院文化是一种以人为本的管理理念，通过医院文化建设，培植健康的医院精神、价值观念、医院道德、医院风尚以及医院环境，包括物质环境和人文环境。核心竞争力是一个医院独有的价值观念同所拥有的各项资源整合下表现出的整体行为能力。所以，在医院文化中，要从医院内部建立起适应时代要求的医院价值观念，为医院核心竞争力铸造灵魂，从思想的高度来增强医院的凝聚力。
3.4 医院决策者素质，提高管理能力
医院决策者的品质、创新意识、决策能力是医院核心竞争力提高的关键。医院要在激烈的竞争中取胜，就要求决策者必须注意
自我激励和发展。应具备全新观念，主要包括市场观念、竞争与合作观念、经济效益与社会效益统一的观念、人才观念等；具有卓越的能力，即包括抉择能力、不断创新能力、组织协调和应变能力；具有不断超越自我的意识和健全的心理等，这样才能提高医院的管理能力。
参考文献：
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作者简介：
郑波（1980.2-），男，河南省洛阳市人，河南科技大学第一附属医院医患关系办公室，工商管理硕士。
论文作者:郑波
论文发表刊物:《河南中医》2015年7月供稿
论文发表时间:2015/11/2
标签：医院论文; 核心竞争力论文; 计分卡论文; 患者论文; 能力论文; 文化论文; 医疗论文; 《河南中医》2015年7月供稿论文;