差距悖论——国企薪酬改革难题解析，本文主要内容关键词为：悖论论文,国企论文,薪酬论文,难题论文,差距论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
差距悖论
在咨询过程中，经常遇到国企人事经理提这样的问题，“在分配改革中，不拉开差距，员工工作没动力，但拉开薪酬差距的同时，经常损伤员工的士气，这怎么办？”
这种现象在国有企业巾非常具有代表性。只要是国企的分配制度改革，拉开差距是首先面临的一个难题。中国素有“不患寡而患不均”的传统，这种思想在计划经济体制下的国有企业里得到了十足的强化。但是，在企业试图拉开差距时，却带来了很大的负面影响：本来大家在一起合作得挺好，现在由于拉开了差距，大家开始各顾各的，为争取好的收入。而争夺资源，甚至相互拆台……。怎么办？
理念层面
1.打破传统的薪酬理念
从上面这个问题来看，拉开薪酬差距和员工士气成了一对矛盾。其实，薪酬功能是激励人才，只有存在差距和不同，才会有激励，否则，干多干小、干好干坏都一样，就没有激励作用了。许多外资企业或民营企业，薪酬差距很大，但员工的士气并没有因此而受影响。
传统国有企业薪酬制度的设计思想，主要是以人的“行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。薪酬主要的功能是其保障功能，其激励作用并不突出。只要是同一个行政级别，不管是做行政的，还是做营销的，大家的收入都一样。在定薪酬时更多地考虑了与创造价值无关的因素，并且人员的任用多为组织委派，很少有个人主动上岗的机会。长期以来，这已经成为人们的一个思维定势，在有意无意地影响着人们的观念和行为。
在市场经济高度发展的今天，同一“行政级别”的人，创造的价值已经有了显著性的差异。一个企业的后勤部长与营销部长，对于企业生存与发展的重要性可能会非常不同。因此，打破“大锅饭”，符合企业中所有人的利益。
2.导入现代企业“薪酬”理念
在现代企业薪酬管理中，薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资。也就是说，在为企业的成员支付薪酬时，要特别考虑“企业价值创造”这个因素。
技术层面
解决了观念的问题，接下来就是从技术层面实现我们的薪酬理念，也就是如何使我们设计的薪酬体系对内公平、对外有吸引力、有激励作用，并符合企业发展的实际。对很多国企来讲，薪酬改革的核心就是合理拉开收入差距。在拉开收入差距时，可以考虑从三个方面进行设计，即三元薪酬设计模型，如下图所示：
图1 三元薪酬设计模型
1.通过岗位评价确定岗位价值，用岗位价值大小拉开差距
对多数类别的岗位而言，其薪酬收入用岗位价值大小来衡量比较合适、经济，拉大岗位价值所体现的收入大小容易让员工接受。如何来评价岗位的价值呢？这不能通过“拍脑门”来决定，否则让人无法信服。我们使用专门的岗位评价技术来实现这一点，这个技术就是“一把尺子”，用同样的“尺子”来衡量企业中的每个岗位。岗位评价是否科学，最重要的是“尺子”本身是否准确。看来，关键是找到一个科学、公平的岗位价值评价系统来给每个岗位“打分”。
在人力资源领域，岗位评价已经是一种比较成熟的技术，它根据工作分析结果，确定体现岗位价值的评价要素，比如，岗位职责的大小、岗位管理的幅宽和人数、工作的广度和复杂性以及沟通需要等，将这些评价要素进行定义并赋予相应的权重及分数。然后就可以根据实际岗位的工作分析结果进行评分，得出其岗位价值分数。再把不同分值范围的岗位划分成岗位级别，就得到了岗位级别表，一个经过科学评价的岗位价值序列就出来了。
岗位评价解决了企业内部公平的问题。真正做到合理地确定薪酬水平，还要考虑薪酬的水平的外部竞争力，那就要通过薪酬调查的方式来进行。
2.通过考核确定绩效高低，用绩效高低拉开差距
许多岗位的贡献大小可以用其产出来衡量，如一个经营单元的总经理、销售经理、销售人员、生产操作人员等等。对这些类别的岗位，通过绩效考核结果拉开收入差距很容易让员工信服。此时，对绩效考核结果的准确性、客观性提出了很高的要求。考核做好了，和考核对应的奖励机制就会发挥激励的杠杆作用，降低管理成本的同时，显著地提升企业的整体绩效。一个优秀的企业经营者善于利用这个杠杆撬动员工的工作动力，充分挖掘虽工的潜能。
3.通过能力评定系统确定员工能力，用能力大小拉开差距
企业经营环境动荡多变，员工只是履行静态岗位职责已经不能满足多变的顾客需求。越来越多的企业要求员工掌握多种技能，在工作中创造性地开展工作。同时，很多岗位的职责已经变得越来越模糊，仅仅用岗位价值来衡量贡献不适合这些岗位。因此，企业迫切需要一套科学的能力评定系统来评价员工的能力大小，从而衡量其贡献大小，拉开收入差距，起到最大激励员工的目的。
在国企薪酬改革的实践中，往往是从第一步（即岗位评价）开始的。通过岗位评价拉开基本薪酬水平，再根据岗位类别不同，通过绩效工资体现收入差距。对于技术变动范围影响绩效比较大的岗位，则通过能力薪酬来拉开差距。因此，平衡好岗位、绩效、能力三个因素在总收入中占的比例大小是拉开差距的一个关键点。
操作层面
在具体的操作过程中，合理拉开薪酬差距，必须结合企业的实际，讲究方式方法，稳步进行。否则，可能薪酬差距拉开了，大家却更加不满了。
下面是我们进行员工满意度调查时听到的反馈。
“我们企业的一般干部就比工人收入高50%，差距太大。管理机构臃肿，管理人员的工作就是一杯茶、一张报。计划下发，成绩上报。工人能服吗？”
“我们企业的职工真的不容易，月收入区区六百元，但是当官的年收入水平都在二、三十万元。而每次开会发文件都要强调理顺分配关系，加强收入分配改革力度，拉开收入差距。”
经过调查，出现以上问题的原因，固然有薪酬体系设计本身的原因，更重要的是，员工往往对上岗机会不均等有很大意见，而不是对拉开岗位工资差距有意见。
要想妥善地拉开员工之间的薪酬而又不影响员工的士气，必须从以下几个方面做起。
首先，在制定和实施薪酬体系的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
第二，也是最重要的，是要建立一个相对合理和被大多数员工所认可和接受的薪酬体系，在这种薪酬体系下，岗位和岗位之间的薪酬差距、人与人之间的差距以及不同业绩之间的差距，都要体现出来。
第三，在建立薪酬体系的过程中，要尽量采用科学、客观的方法，避免“拍脑袋”的情况发生。比如组成薪酬委员会，组织专门的工作小组来进行岗位评价、薪酬设计等。总之，要体现过程的公平、公正和公开。这样大家不会认为薪酬改革的结果是哪一个人的意见。
第四，在建立了完善的薪酬体系的基础上，要进行全员竞聘，员工觉得自己有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位。当然这种竞聘不应是一次性的，而应建立起能上能下的用人机制，给每个员工均等的机会，能在很大程度减少员工的不平衡心理。
第五，在完善薪酬体系的同时，还要建立和完善员工绩效考核评价体系。
第六，人事部门要主动积极地推行员工培训计划，提供学习提高的机会，使员工看到改变现状的希望，给每个积极要求上进的员工创造增加收入的机会。
进行薪酬改革、合理拉开薪酬差距的最终目的是要激励员工多为企业做贡献，同时激发员工积极向上的热情，而不是为了拉开差距而拉开。我们通过理念层面的塑造，引入现代薪酬设计技术和方法，并结合国有企业的实际情况稳步进行，“薪酬差距”的难题也就解开了。
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