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经过1996年的金融体制改革，中国农业银行发展史上出现了重大转折，农业发展银行机构下伸，农发行彻底分家；信用社与农业银行脱离行政隶属关系，成为和国家银行并列的金融机构。那么，体制改革后农业银行的市场定位在哪里？经营区域何在？这些是学术理论界和实际工作部门予以关注的问题。只要农行实施一系列正确的战略措施，构造有效的营运机制，妥善解决实践中提出的问题，农业银行完全可以走出困境，再创佳绩，把商业化经营办得有声有色。
一、农行经营面临的困境与转轨的有利条件
农发行分家和信用社脱钩后，经农业银行商业化经营带来了很大困难，而且，这些困难不可能在短时间内消除，这主要表现在：
1、财务影响。农发行分家后，农业银行财务受到极大的影响， 仅孝感地区分行一年就损失代理手续费3000多万元，其中云梦县损失200多万元，人均损失1万多元，农业银行因之失去了扭亏为盈的“大头”。而且，农业银行的存款增量将逐步用来偿还人民银行的特种贷款，这实际上是用存款增量填补信贷存量的呆滞“黑洞”。因此，新增存款不仅不能为农业银行创收，反而要负担大量的利息支出，这将使农业银行的财务状况更加严峻。此外，农业银行打发行和信用社结算资金时间差的历史也一去不复返了，这也将减少农业银行相当一部分低成本资金及由此带来的收入。
2、资金影响。农业银行代理发行业务时，由于发行资金周转时间长，两行的资金可以在季节上相互调剂，仅孝感市分行每年即可临时借用粮棉调销回笼资金5000多万；虽然时间很短，甚至有时农业银行也将存款挪作粮棉收购使用，但总的来说，农发行分家后，农行失去了一个重要的低成本资金来源。同时，随着发行业务的划转，也相应划走了凭借代理业务吸收的粮、棉、油企业的低成本对公存款。信用社脱钩后，对农行资金营运也有着深刻影响，如孝感地区信用社在农行的转存款达7亿多元，现在每年要退还1.5亿，虽然人民银行可给农业银行同额同利的特种再贷款，但人民银行再贷款是硬债务约束，而利用转存款发放的贷款自己有相当部分成为风险呆帐，收贷事实上处于软约束状态，这“一硬一软”，使农业银行背上了沉重的资金包袱，经营空间和回旋余地大大缩小。
3、人员包袱。农发行分家时，人员分出5%，而业务则划出60%左右，在留下的人员中，有相当一部分人员观念陈旧，尚不适应商业化经营。此外，离退休人员也全部留在农业银行。因此，农业银行不仅人满为患，而且社会包袱也十分沉重。
4、环境影响。“一分二脱”后，信用社由原来的伙伴变成了占天时、地利、人和的竞争对手；发行可用低息甚至贴息贷款争夺客户和吸收存款，农村合作基金会以及其他金融机构都还不同程度地存在高息揽储，这不仅加大了农业银行的揽储成本和利息包袱，甚至危及到农业银行的生存。
我们也应该看到，农业银行在“一分二脱”后，虽然遇到的困难重重，但是另一方面农业银行多年来的经营与探索也为自己构筑了一系列优势，这些优势为农业银行向商业银行的转轨和发展壮大创造了有利条件，这是农业银行成功经营的信心所在。
1、无形资产优势。农业银行经过十几年的经营，其实力大大增强，如孝感市农业银行近年来实施“银桥”工程，培植了七、八十家利税大户、存款大户、收息大户，为农业银行的生存与发展奠定了坚实的经济基础。同时，从政府部门到普通居民，农业银行的原有地位及其影响仍然存在，这是农业银行向商业银行转轨保有的一笔无形资产。
2、金融秩序的改善，资金成本下降。96年，人民银行增强监管力度，储蓄大战受到遏制。从去年12月开始，各国有银行的高利率已下降到基准利率。以孝感市农业银行为例，仅此一项，就可年节约超标准利息支出五、六千万元，，这基本上可抵偿发行的手续费损失。
3、直属经营的发展开辟了商业化经营的新路。近年来， 农业银行为适应商业化经营实施了一系列改革，除二级分行“精兵简政”外，各支行都已转变成集管理与经营于一身的实体。以孝感市二级分行为例，其下辖的国际部、房地产部和其他实体单位，从95年起，年交纯利润1000多万元。96年云梦县支行的直属单位盈利1100万元。这些直属单位由于选址好，起点高，无历史包袱，不受行政干预，以收益最大化为经营目标，已成为农业银行扭亏增盈、向商业银行转轨的排头兵。
4、清收盘活日益深入，信贷资产逐步提高。农业银行资产质量不高，主要缘于三个方面，一是集体农贷昏睡一块，二是乡镇企业关停倒闭，三是供销社还本付息困难。这三个方面构成农业银行资产不活的根源。孝感市农业银行根据湖北省分行的“双活”工程，搞“三级行所”领导的“百点大战”，由行长或主任挂帅，职能部门配合，每年以8000万元的速度盘活。按照这个速度“啃”下去，信贷资产质量将不断提高。目前这一做法已收到明显成效。
5、“一分二脱”后，农业银行职工队伍更加精干，精力更加集中，有利于一心一意办商业银行。以孝感市农业银行为利，农发行分家和信用社脱钩后，人员减少了一半，精兵强将大部分还在农业银行。这是农业银行稳健经营、规范管理、事业胜利的保证。以往，信用社人多摊子大，金融案件发案率70%在信用社，农业银行要动用大量人力、物力、财力和精力去检查、处理案件；农业银行代理发行业务中的粮棉收购占去了农业银行的主要精力，现在，农发行分家和信用社脱钩，解决了农业银行“一身三任”的矛盾，农业银行可以集中精力搞商业化经营，旗帜鲜明地追求利润最大化；可以超出支农圈子，在更大范围内拓展业务空间，加快自身发展，向真正的商业银行迈进。农业银行经过十几年的探索，虽然不乏挫折，但也积累了丰富的经验，形成了比较明确的内部改革和整体发展思路。如孝感市农业银行系统组织的资金实行内部买卖，计价转让；贷款投放搞“工程”（应城市农行成立了贷款委员会，增加贷款透明度，实行资金集约化经营），资金盘活搞“十清”，以及人事改革、机构调整，网点撤并等，明显地提高了经营效率，其中的许多做法得到了上级行的肯定和推广。这表明农业银行在商业化经营中不断创新和趋于成熟。
二、农业银行商业化经营战略
基于农业银行发展所面对的主客观条件及其环境，要实现真正的商业经营，必须实施一系列新的战略措施，促成农业银行的角色转换。
1、多元筹资战略。资金是银行的血液， 必须始终把吸收存款作为农业银行经营的头等大事来抓。过去农业银行的资金渠道单一，眼睛只盯着储蓄，这与国民收入分配向个人倾斜是一致的，但是不全面。农业银行实行商业化经营，要向筹资多元化方向发展。主攻方向是：（1）抓系统公关，重点抓低成本和对公存款，象税务、财政、邮电、公路、电力等，这些部门以往与农业银行的往来不多，现在要把它们作为公关目标，要敢于插足，攻一户是一户。（2）劳务收入吸储。 以孝感市为例，每年有70多万人在外经商和搞建筑包工，有几亿元的资金潜力，抓住这一部分，将为农业银行筹资开辟一个新的重要渠道。（3）企业“两金”存款，要认真抓好企业的结算保证金、利息保证金和销货款的归行。（4）市场融资，借助人民银行举办的资金市场，实行大额资金的调剂，充实资金来源。（5）人民银行的再贴现。通过以上多方面的着力和突破，使农业银行的资金渠道多元化、广泛化。
2、新业务拓展战略。国际业务，金穗卡业务、房地产业务，是农业银行近几年开展商业化经营拓展的新领域，仅孝感市每年就创利4000多万元。目前国际业务已发展到搞国际结算、打包贷款和结售汇。1996年，孝感市农业银行国际结算达2400万美元，大大改变了农业银行的形象，吸引了一批外贸企业到农业银行开户。金穗卡业务，目前主要是要扩大发行量，对特优商户，将来可延伸到代收代付。房地产业务，只要瞄准市场，也可适度投资。其他与金融业相关的业务，只要有利于提高银行的经营效益，借鉴国际上成功的做法，都可以试行涉足。
3、继续实施“银桥工程”战略。省分行、地市分行和县支行， 都要培养信贷资产的高效载体，支持地方经济发展，夯实银行的经济基础。以孝感农业银行为例，目前就是要建立“四大贷户群”，即（1）搞一批创利税大户、收息大户，培植“企业群”；（2）根据国务院规定，抓粮棉大县，建立“两高一优”农业示范区，即上“项目群”；（3）建立以生资为龙头；以农贸市场为依托，有固定场地和收入的“市场群”；（4）以民营企业为补充的“大户群”。 民营企业目前是高效益的载体，它们创利最高，2.4%的月息也承担得起。而且， 由于放给民营企业的贷款通常有抵押，因而也是比较保险的，只要看得准，可以大力支持民营经济的发展。
4、形象管理战略。要通过企业文化建设，培养干部职工奋发向上的精神，用格言、信条、服务用语、标识等凝聚大家的精神，规范员工的行为，增加农业银行的无形资产。
应该承认，农业银行要走出困境，发挥优势，实施新的战略措施，还必须进行内部体制改革，理顺各方面的关系，重构新的运作机制。
（1）重构新的组织运作机制。农业银行要步入商业化经营的轨道，必须本着精简高效的原则，对机构实行改革，相近的科室要合并，职能要转换，要变过去单一的决策管理职能为管理职能与经营职能结合的复合职能。要分块确立经营目标和创收任务。
（2）建立新的用人机制。银行经营绩效的好坏，关键在人的任用和管理上。为此，要通过干部制度的改革“盘活人”。对领导干部要实行聘任制、交流制、离岗审计制；对完成任期目标的干部续聘，否则落聘；要通过干部交流深化改革，打开新局面；干部离岗前要审计其是否完成了任期目标，提拔前要审计其是否弄虚作假。对一般干部则采用聘用制、轮换制、持证上岗制和合同制，通过这些方面的改革，把干部的甄别、使用、管理纳入优胜劣汰、良性循环的轨道。
（3）实行有效的激励驱动机制。通过等级调整和全方位的挂钩制度，真正做到奖优罚劣、调动员工的积极性，可根据系列指标规定不同的等级，凡经营业绩突出的行、所，可享受较高的级别待遇。为此，可实行经营业绩“八挂钩”办法，即经营业绩与政治待遇挂钩，与责任津贴挂钩，与物质奖励挂钩，与职称评聘挂钩，与子女就业挂钩，与学习深造挂钩，与评先挂钩，与出国考察和外出观光挂钩。
（4）完善监督保障机制。 这是杜绝或减少金融发案率和阻止国家资金损失的必要措施。为此，一是要切实改革审计体系，下级行必须接受上级行的审计和监督；二是加强监察执法力度，构筑三道防线，即执法监督、纪律约束和公众监督，充分发挥监督部门、审计部门和工会等部门的作用。
三、值得探讨的几个问题
1、农村基金会的规范管理。农村基金会高息揽存，扰乱了金融秩序，但是背后有地方政府的支持。一些地方干部甚至认为，银行是中央企业，借银行的钱可以不还，但基金会的钱是农户的钱，借款必还，否则采取行政措施清收。这就使基金会成为一个不平等的金融竞争伙伴。以云梦县为例，94—96年基金会存款达1亿，和农业银行基层营业所的存款额持平。因此，如何规范农村基金会的金融行为，是农业银行商业化经营乃至人民银行都必须面对和要妥善解决的一个问题。
2、农业银行的商业化经营与地方政府各部门的矛盾。在地方， 农业银行的地位只是作为一个部门存在，很难不迁就地方政府的意志。工商、税务、财政、审计、土地甚至水电等部门，都可以困在银行搞“检查”，处理与这些部门的诸多关系和矛盾仍要靠地方政府出面调节。因此，从目前情况看，完全按商业化原则办银行是相当困难的，甚至可以说，根本搞不下去。
3、上级行与基层行的关系。目前，基层农业银行的存款增量要上缴13%的法定准备金，留7%保付金，上级行统筹10%，加上购买国库券和金融债券，实际可用量只占存款增量的50%。这不仅减少了基层行利用存款增量启动存量、增加收入的机会，而且还成倍地增加了基层行的利息负担。此外，上级行对基层行没有固定投资，盈利全部上交，亏损全补，政策不公平，银行管理还没有完全跳出计划经济的圈子。目前，基层行最困难，背上了一切包袱，应该出台一些解困措施，解放生产力，让基层行轻装上阵，迅速转入商业化经营。