苹果：此前转型与成功的逻辑分析，本文主要内容关键词为：此前论文,逻辑论文,苹果论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、苹果成功转型
苹果是什么企业?乔布斯曾向100位苹果员工提出一个问题：“谁是世界上最大的教育公司?”结果只有两人给出了正确答案：“苹果”。最近一项全球调查结果让人吃惊：苹果是互联网排行第一的企业，微软则是介于互联网与软件之间的企业。
近几年全球经济持续低迷，欧洲债务危机迷雾重重，然而苹果却在全球市场独领风骚。苹果在全球创造了巨大的新市场，最近成为全球市值最高的公司。2011年7月27日苹果的现金和有价证券总额达762亿美元，甚至超过了美国政府现金738亿美元。2012年8月24日，苹果股价、市值均创历史新高，达6211亿美元，超过了沙特阿拉伯、澳大利亚等国的GDP，在全世界可以排第21位。
众所周知，乔布斯1976年创立了苹果电脑公司，在高科技企业中以富于创新而闻名。之后一段时期，乔布斯被迫离开苹果。谁能想象如今的苹果帝国，在乔布斯重返之前股价曾一度跌落到历史谷底，身处破产边缘?从1997年乔布斯回归苹果以来，苹果公司实现了重大转型，取得了极大成功。苹果已不再是过去人们所认为的手机制造企业、计算机制造企业。它在研发和产品应用方面均跨越了多重领域，实现了跨产业升级，推动了产业发展，成为全球市场大赢家。尽管苹果开始面临竞争对手的巨大挑战，但乔布斯时代的苹果却为我们研究企业转型与成功的决定因素提供了很好的案例。
本文将从苹果成功转型的实践出发，结合相关理论以全新的观点，全面深入探讨苹果成功背后的决定因素。从不同的视角深入探讨苹果成功背后的逻辑——即苹果成功的决定因素。
二、企业成功的文献研究
企业成功的背后各有其逻辑所在，并且不尽相同。围绕“什么造就了一家成功的公司”这一重要问题，国内外学者均尝试对成功企业进行探索与研究，总结归纳出一些共性因素，对未来企业的发展提供了一定的借鉴与启示。
彼得斯和沃特曼(2003)通过对75家历史悠久的知名成功企业进行研究发现，尽管每个优秀企业的个性各不相同，但它们拥有许多共同品质：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。企业想在市场中生存，必须从这八个方面努力，逐步确立优势，追求卓越；约翰·凯(2005)认为，不应该用组织规模和市场份额来衡量成功，而应该用价值增值来衡量——即超出原材料、薪金总额和资本投入的那部分产出。公司战略应以“我们如何才能与众不同”这一问题为出发点，着眼于价值增值这一基本目标。通过对包括宝马、IBM在内的一系列欧美企业案例进行分析，约翰·凯确定了能为企业带来价值增值的四项关键要素：创新、声誉(特别是品牌的形式)、战略性资产(政府授权的垄断或限制竞争对手进入市场的其他方式)和治理(公司与员工、供应商和客户之间的关系)。企业应当根据组织的独特能力和优势，特别是在组织治理的关键领域内，制定合适的战略，采取相应的行动以获取成功；科林斯和波拉斯(1994)选取了波音、沃尔玛等18家基业常青公司作为研究对象，总结出它们的成功经验。研究结果发现，这18家公司的共同特征是：保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。科林斯和波拉斯认为，能长久享受成功的公司一定拥有能够不断适应世界变化的核心价值观和经营实务。进入世界500强是企业成功的一方面，然而，更重要的是500强企业如何保持持续成长的问题；毛蕴诗(2005)对世界500强企业进行研究发现，尽管这些成功企业未必总是保持持续稳定的增长或高速成长，但是，总体上具备了一些共同特征，如在成长过程中有卓越企业家或职业经理推动、拥有技术积累与技术创新能力、拥有战略性资产、具备跨地域的控制能力、跨文化的协同能力、具有交叉技术研发能力、具有整合内外部资源的能力等。
回顾苹果的成功，苹果既存在与以往企业相同的成功要素，又有其特殊性所在。在规则严格、范围宽广、竞争激烈的全球市场中，乔布斯领导下的苹果公司如何脱颖而出，是本文研究的重点。
一些学者从不同角度对苹果公司的成功进行了研究。Christoph(2010)认为，创新是驱动苹果发展的主要动力。技术更新、全球化、超越竞争等经济环境的变化，促使创新成为组织绩效关键的决定因素，日益要求企业识别创新并把创新作为提升战略竞争力的重要内容(Barkema，Baum & Mannix，2002)。苹果公司总是设法通过不断累加的研发投入和不断缩小的产品周期来实现产品的创新升级(Gene，2010)，苹果的成功就在于它为创新、创造所做的努力。叶健(2009)将苹果公司的成功归结为它的四个核心竞争力——企业文化、产品创新、用户至上和特色营销，其中，产品创新是苹果崛起的根本。苹果产品纯净的设计、软件和硬件的无缝整合，以及独特的用户体验经常被认为是苹果获得成功最关键的三个因素。然而，Sharam(2012)从防御战略的崭新角度出发，认为苹果成功的真正原因在于其对创新有一个完整的保护体系，使苹果公司能及时应对竞争对手的行为，以维护公司利润，保持市场领先。
综合前人研究发现，目前国内外学者对苹果公司成功要素的研究角度不一，但均涉及了创新方面的分析。然而，我们面临的是独特的乔布斯和他的苹果，对苹果成功因素的分析不能泛泛而谈。从本文的分析可知，同样是创新，乔布斯的苹果也是与众不同的。所以，我们要从企业的异质性出发，从苹果公司的创新实践中总结出其成功因素，并从理论上加以支持和深入分析。
三、苹果成功背后的逻辑
1、苹果重新选择了乔布斯，乔布斯富于创新精神，是天生的企业家
美国总统奥巴马在乔布斯逝世后，评价他为美国最伟大的创新者之一。“乔布斯拥有非凡的勇气去创造与众不同的事物，并以大无畏的精神改变着这个世界。同时，他的卓越天赋也让他成为了能够改变世界的人”。诚如其所言，乔布斯富于创新精神，是天生的企业家。
Cole(1949)提出，企业家凭借他们拥有的特殊能力，能够创造、维持一个以利润为价值取向的企业。企业家有能力发现新兴的扩展机会，并能用一种全新的方式整合现有资源，利用这些机会获取企业竞争优势，实现企业内生成长(Penrose，1959)。这种对机会的敏感认知和自主追求，正是企业家精神的本质(Holcombe，1998；Minniti，1999；Lumpkin & Dess，1996；刘亮，2008)。Prahalad & Hamel(1990)进一步指出，企业的核心竞争力是一种聚合性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识。而这种“聚合性学识”的主要承载者就是处于企业知识核心的企业家。企业若在其成长过程中遭遇困境，有卓越的企业家或职业经理人或能使之转危为安，重新推动企业快速发展(毛蕴诗，2005)。乔布斯1997年重返苹果，正是促使苹果公司转型并最终获得成功的重要因素之一。
企业家是一种稀缺的资源。从创业伊始到成为苹果教父，乔布斯多方位地展现了自身的才能，包括他的创新能力、营销能力、审美趣味以及张扬个性。乔布斯是一名天生的企业家，执着而富有创业激情。他的激情所在是打造一家可以传世的公司，为了创业敢于中途退学。乔布斯是电脑天才，也是经营天才，同时喜欢书法等人文学科。他的成功体现了一个具有强烈个性的人身上集合了人文科学和科学技术的天赋后所产生的巨大创造力。乔布斯与一般成功企业家的区别还在于，他能够洞见未来的技术趋向，并能够创造用户自己都不了解的需求，还能成功地将概念、技术、设计等一一实现，做出让人们惊叹的产品。
2、苹果通过产品创新创造市场、引导市场
创新是永恒的话题。Schumpeter(1912)提出，创新是一种全新的组合，包括采用新生产方式、引进新产品、发现新原料、开辟新市场和实现新的企业组织形式。他强调创新在经济发展中扮演着非常重要的角色；Damanpour(1991)认为，创新包含产品、管理、服务、技术等方面，具有原创性的新产品会有较高的价值(Klein Schmidt & Cooper，1991)。产品创新是基于顾客对产品的品种、价格、质量、服务、信誉等要素的评价和满意程度，对产品进行有针对性的增强、提高或者削弱等改良活动。这种活动通过采取各项措施，降低顾客在消费产品过程中的时间、金钱、心理成本，使顾客从产品消费过程中取得尽可能大的感知利益(Michael Porter，1996)。
苹果擅长打造令人一见倾心的产品，这得益于其产品创新的能力。乔布斯反复强调，公司的产品是干净而简洁的，这种设计理念贯穿了整个产品系列。过去几年里苹果创造的iMac、iPod、iPhone、iPad等都延续了苹果的这种设计风格。其软件产品也同样具备强大的吸引力，从电脑操作系统到个人应用程序，苹果公司的软件产品凭借卓越的图形化使用体验、友好的人机交互模式和绚丽的外表赢得了无数用户的青睐。
苹果的案例有力地证明了如下观点：“企业、企业家可以通过产品创新、制度创新、组织创新创造市场、引导市场。”在相当多的情况下，企业通过发现、创造新的需求，创造市场，因而改变了市场活动的方向。人们的需求极其广泛且存在不同层次，自发需求和派生需求都在不断更新。因此，企业通过产品创新创造市场，始终存在大量的机会与可能。这方面的例子有许多，诸如上世纪以来杜邦公司所发明的一系列化纤产品、索尼发明的随身听等都创造了规模巨大的新市场。苹果的iPod系列产品亦是如此。
乔布斯领导下的苹果公司，其产品并非是针对目标人群的普通产品的改进，而是消费者还没有意识到其需求的全新设备和服务。乔布斯从不依赖市场调研，他的伟大在于能在市场尚未意识到某种体验之前就准确预判并完美交付这种体验，而且他总是对的。乔布斯相信：“如果我们继续把伟大的产品推广到他们的眼前，他们会继续打开他们的钱包①。”事实正是如此，苹果公司通过不断的产品创新赢得了市场。全球消费者狂热地崇拜乔布斯和苹果，追捧其产品。这与教科书上所倡导的“顾客是上帝”大相径庭。相反，它表明乔布斯的苹果才是顾客的上帝。即使乔布斯已然离去，消费者对苹果的顶礼膜拜依然。
3、苹果产品研发跨越了多重技术领域，其应用跨越了多个产业领域，是跨产业升级的典范
20世纪90年代以来，数字化技术、通信、计算机技术和互联网的迅速发展，以及与之相关的技术融合，使诸多行业之间的边界正在由清晰趋向模糊，出现了电子产品、电信、文化、娱乐、传媒等行业之间的相互渗透和融合。
行业边界模糊是随着信息技术和互联网的发展，行业之间技术、业务、运作和市场之间的联系增强，而出现的企业向其他产业扩展和渗透，产生跨行业的业务交叉和创新(毛蕴诗、王华，2008)。产业融合是行业边界模糊的反应和结果，它使过去不相关的业务变得相关，突破了无关多元化的概念，突破了传统产业链的观点。产业融合进一步提升服务业的内涵，提高服务业的技术含量，提高其附加价值，激活了很多原本死气沉沉的市场，形成许多新的服务、新的业务、新的业态，甚至新的产业、新的经济增长点。戴维·莫谢拉(2002)指出，产业融合使资源在更大范围内得到合理配置，大大降低了产品和服务成本；融合扩大了网络的应用范围，使各种资源加入网络的可能性增大，产生了网络效应；而且融合导致了生产系统的开放性，使得消费者成为生产要素的一部分。这三方面效应的共同作用，为企业带来巨大的收益递增机会。
近年的发展趋势表明，新产品的开发必须结合多种不同学科的不同技术，大量使用不同技术领域的专利，这样才能使企业的产品与其他企业的类似产品形成明显差异，从而取得有利的市场地位(毛蕴诗，2005)。乔布斯在苹果公司的创新体系上，始终强调用户需求这一点。以用户需求为中心，跨产业整合技术，实现“4C融合”，开发创新产品，是苹果成功的一大因素。所谓“4C”融合，是在“3C融合”(计算computing、通信communication、消费电子产品consumer electronics的融合)的基础上加上“内容(content)”作为融合元素，以满足未来人们在任何时间、任何地点、通过任何设备实现计算、沟通和娱乐的需要。这种产业的融合源于乔布斯对完美的狂热和积极追求。乔布斯已彻底变革了六大产业：个人电脑、动画电影、音乐、移动电话、平板电脑和数字出版，并重新描绘了零售连锁产业的画面。
乔布斯时代的苹果公司，其产品(如iPad)从使用功能来看，跨越了传统的通信、计算机应用，延伸至文化、娱乐、传媒、金融、证券、艺术等领域。从产品研发来看，跨越了传统的制造(触屏显示器、无线天线、使用界面和传感技术、闪速存储器、主电路板等)、IT、文化创意、艺术等领域。苹果公司的产品研发和产品应用都跨越了多重领域，实现了跨产业升级，推动了产业发展，在全球创造了新的经济增长亮点。
4、苹果立足全球整合资源，创造新的商业模式
通用电气CEO韦尔奇曾指出，“能在全球整个最大的范围，集合全世界最佳设计、制造、研究、实施以及营销能力者就是全球竞争中的赢家，因为这些要素不可能存在于一个国家或一个洲之内①”。跨国公司正是通过其他优势资源的跨国界转移，在全球范围内利用其他资源，有效地进行资源整合。跨产业升级的本质也在于全球范围的资源整合。Barney(1991、2001)认为，企业如果拥有有价值的、稀缺的、不可模仿的、不可替代的资源，企业就有获得持续竞争优势的潜力和机会。资源的来源渠道既可以是企业内部又可以是外部，但企业需要通过一定的过程来整合资源，才能提升各种动态性能力。企业的这些能力可以确保企业绩效的提高，从而促进企业成长(董保宝、葛宝山、王侃，2011)。
苹果正是不断整合全球资源、创新商业模式的典范。在生产上，苹果公司并非通过在东道国设立子公司进行生产，而是在全球范围内寻找最具生产成本优势的工厂进行代工，以获得最低成本和最高效率。几乎所有的苹果硬件产品都是由外包合作伙伴负责制造。他们主要分布在亚洲。苹果从韩国、日本、中国台湾等地的供应商处采购零部件，然后交予富士康、和硕联合、广达等中国台湾代工企业，它们在中国的工厂则源源不断制造出iPhone、iPad、 MacBook，再输往全球。苹果的IC、分立器件供应商主要集中在美国，部分分布在欧洲，少数在韩国、日本等亚洲国家和地区；存储器、硬盘、光驱供应商则相对集中；被动器件的高端领域被日本厂商垄断，中国台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品；PCB供应商主要集中在中国台湾、日本；连接器、结构件、功能件厂商主要是欧美、日本、中国台湾公司；显示器件主要由日本、韩国、中国台湾厂商提供；ODM、OEM主要由中国台湾厂商承担。正是通过对全球各种资源的整合和利用，苹果不断提升自身的能力，建立了竞争优势。
从苹果产品价值链的主要环节来看，日本、韩国、德国、美国、中国大陆和中国台湾等地的企业是苹果公司的主要供应商和生产基地。按照各环节附加值的高低不同，可以画出苹果的价值链分布图，如图1所示：
可以发现，苹果整合利用了全球资源，构建了独特的全球价值链，集中聚焦创造利润最大的两个环节，使自身资产轻量化运作。需要土地、厂房、设备等重资产投入的基础生产环节全部外包，而形成核心竞争力的开发设计，以及最终实现利润和回收现金流的市场销售等环节则全部由苹果自己完成。苹果产品的开发设计是整个苹果产业链顺畅运行的基础，核心是员工，硬件投入很少，而创造的价值很高。同时，苹果通过在全球建立销售体系，以独一无二的产品和品牌确立主导地位，影响着最终的利润分配格局。
图1 苹果产品(iPhone)全球价值链的价值分布图
另一方面，苹果在iPod、iPhone、iTunes、App store等产品和服务间建立商业联系，开创了“产品+服务(包括内容)”的全新商业模式，形成了一种跨产业的、由不同产业价值组成的新商业链条。这种商业模式创新是企业系统的整体变革，追求的是在未来竞争环境下的与众不同，而不是简单的技术创新或产品创新(Siggelkow，2002)。通过“iPod+iTunes”模式的创新，苹果重新整合了全球资源。它聚合了包括世界五大唱片公司在内的上下游资源要素，把欣赏音乐的整个流程整合起来，创造了一个全新的音乐消费产业链，成为音乐播放器产业和音乐唱片产业的颠覆者。
尽管苹果的直接利润主要体现在产品销售上，但之所以能够快速增长并获得较高溢价，也得益于其开放的产品平台对资源的整合。苹果抓住了消费者单曲购买音乐的需求，通过iTunes整合音乐资源并将iPod和互联网结合，迅速扩大了产品销售，提高了在便携电子产品领域的知名度。在接下来的产品选择中，苹果加强iPhone和iPad的研发，将外观简洁明快、图形界面漂亮的特点融入其中，加上多点触控、重力感应等功能的衬托，苹果系列产品的销量可观。硬件产品的畅销又促进了第三方在App store上共享、销售应用软件，软件的实用性和趣味性反过来刺激更多消费者购买苹果的硬件产品，从而形成了良性循环，加强了苹果品牌影响力，推动苹果公司不断发展。
5、苹果不断创新，集成创新，围绕核心技术构建战略性资产
大多数企业持续地进行技术创新(Cesaratto，et al.，1991；Sun，et al.，2008)，一方面，对竞争优势的构建十分重要；另一方面，也是企业实现可持续发展的有效路径(Chen，et al.，2007；Sun，et al.，2008； Trappey，et al.，2012)。事实上，包括苹果在内的许多成功企业都得益于其技术创新能力(Mann，2003)，因此，技术创新作为研究企业成功的一个视角受到了广泛关注。
苹果的产品素来以创新著称。自乔布斯重返苹果以来，研发投入不断增加(如表1所示)，创新力度不断增强。可以说，iPod、iPhone和iPad系列产品的成功研发铸就了苹果今日的辉煌。伴随着逐年增长的研发投入和坚持不断地创新，2007年起苹果公司连续四年超越谷歌、微软等巨头，被《商业周刊》评为“全球最具创新能力的公司”。然而，苹果用于研发的投入尚不及谷歌、微软。乔布斯说，“当年苹果推出麦金托什电脑时，IBM在研发上花费的资金至少是我们的100倍。所以，创新与资金投入无关，重要的是你的团队如何、你的决策者如何，以及你自己有多大的能力③”。可见，研发的资金投入并不是决定能否实现创新的关键。
乔布斯认识到，一味追求技术领先，往往使消费者难以消化，市场难以接纳。这正是苹果“麦金托什”(Macintosh)的失败所在。苹果公司认为，技术的先进性并不代表顾客的高需求，最适合的技术才能赢得市场。因此，如今的苹果式创新是一种包含了技术创新、产品创新、工艺创新和商业模式创新的集成式创新，其中，技术集成是集成创新的基础和核心。前科技部部长徐冠华(2001、2002)提出，企业应当以提高战略性产业或产品的国际竞争力为目标，加强相关技术的配套集成与创新，使各种单项和分散的相关技术成果得到集成。其创新性以及由此确立企业竞争优势的意义远远超过单项技术的突破。
乔布斯奉行产品实用主义技术风格。苹果未像微软和IBM那样在全球布局研发中心，乔布斯的技术哲学更多是小团队的设计攻关，以及核心技术和专利的小额度收购。事实上，无论iPod、iPhone还是iPad，其核心技术很少由苹果自己开发。如果需要技术，苹果会选择购买专利。乔布斯在业界有个绰号是“伟大的小偷”，他很会利用和改进别人的技术进行集成创新，站在别人的肩膀上获取自己的成功。然而，正如管理大师彼得·德鲁克所说，对于企业而言，真正的创新并不是技术的创新，而是“为技术创造出市场”的创新。企业在进行技术集成创新的同时，需要其他系列创新的跟进配套，从而推出市场认可的产品，最终形成企业的战略性资产。
传统的资源基础观认为，能为企业带来持续竞争优势的资产是战略性资产。因此，企业独特的、难以模仿的战略性资产是企业获得持续竞争优势的关键。由于这些独特而难以模仿的资源缺乏流动性，其竞争对手无法轻易得到，从而使企业得以实现这些战略性资产的经济利益，获得竞争优势(姜付秀，2003)。在现代经济中，品牌作为一种战略性资产，已成为核心竞争力的重要来源。对企业而言，树立品牌意识，打造强势品牌，是保持战略领先性的关键。而在提高品牌竞争力的过程中，保持技术的先进性是维护品牌价值的重要条件(崔文丹，2008)。
尽管苹果的专利体系中很少有涉及基础研发的核心专利，但类似滑动解锁等创意专利却占多数。正是这些创意专利集成在一起，维系着苹果独特的品牌个性，创造出卓越的品牌价值，形成了苹果公司的战略性资产。品牌包含了消费者的情感，以溢价的方式体现出来。苹果iPod新品推出时，价格高达三四百美元，而消费者依然愿意通宵达旦地在专卖店门口排队，只是为了比别人早一点能用上该产品，这便是苹果品牌的魅力。苹果公司的品牌战略主要强调消费者的体验和情感，其“年轻、可靠、友好、简单”的品牌个性已深入人心。苹果的成功在于它将这些个性贯穿至方方面面，让与这些个性相合的苹果迷狂热追捧。以苹果零售店为例，从店面空间的前卫设计、轻松的氛围、友好的协助到无柜台式的结账方式等都彰显出苹果独特的品牌个性，吸引了越来越多的追随者。追随者自愿为苹果代言，恰恰又促进了苹果品牌的认知程度和追捧程度。通过开发外形吸引同时兼具强大功能性的产品，苹果已经拥有了一群基础客户，这群客户在有意无意间又成为了品牌的倡导者。消费者对苹果品牌系列产品的高忠诚度最终为苹果公司带来了丰厚的利润。
6、苹果通过跨产业升级获取四大经济效率：范围经济性、规模经济性、速度经济性与网络经济性
乔布斯2010年曾说过，自己的激情所在是打造一家可以传世的公司。乔布斯时代的苹果公司目标明确，愿景清晰，旨在创造一家基业长青的企业。利润是其赖以生存和扩展的前提条件。在乔布斯时代，苹果的股东从未分过红。利润都被用于支持企业的创新与持续成长。苹果在全球整合资源的跨产业升级模式商业模式，不仅为其获取了范围经济性、规模经济性，更能为其在互联网时代获取速度经济性和网络经济性。
首先，苹果在设计MacBook、iPhone和iPad时采用了许多可以通用的零部件，人机交互等技术也能够在这几种产品中实现协同共享，苹果公司由此获取了一定的范围经济性，降低了研发和人力等方面的成本。同时，由于零部件的共享创造了更大的出货量，形成规模经济性。这还使得苹果具有更为有利的讨价还价能力，也节约了供应链各环节的成本。苹果公司的零售店和应用商店是苹果获取范围经济性的另一种方式。苹果零售店提供所有苹果产品的体验、销售与售后服务，应用商店则成为 iPod、iPhone和iPad消费者购买软件的平台，任何苹果用户均可在应用商店下载应用程序。这种软硬件资源共享的模式，为苹果公司带来了巨大的经济效益，同时也构成了苹果公司独特的竞争优势。
苹果通过全球资源整合，集中聚焦于产品的开发设计以及市场销售，这使得苹果可以更敏锐地捕捉市场需求，加快研发速度，缩短产品生命周期，从而获得速度经济性。苹果公司每一年度在不同的产品线上都会有不同的新产品出现。仅以iPhone手机为例，自2007年苹果首次推出了将创新性电话、可视性iPad和网络媒体工具结合的iPhone手机，每一年都有新的创新产品出现，成为人们热购的佳品。与此同时，苹果的生产组装外包，苹果产品存放在供货方，也加快了产品的库存周转。2001～2011年间，苹果公司存货周转天数一直保持在一周以内，长期保持着领先行业标杆企业戴尔公司的优势。这种基于时间因素的竞争，使苹果公司获得了更多的消费者忠诚、更低的生产成本、快速成长的机会等竞争优势。诚如微软总裁比尔盖茨所言，速度是企业成功的关键所在。
另一方面，苹果公司通过整合外部资源，搭建了巨大的网络应用平台，获取了新的、更高的附加价值，实现了网络经济性。互联网能产生正的外部效应(网络效应)。网络效应指的是商品价值不仅取决于生产这种商品所耗费的社会必要劳动时间，而且还取决于这种商品被生产出来且被使用数量的情况。而在互联网时代，具有这种网络外部效应的商品随处可见，如电话、手机、联网电脑、软件等。例如，苹果利用互联网的便捷，其产品应用跨越了许多产业。越多的人采用苹果公司的应用系统，独立的软件开发商就越会引进更多的应用软件；应用软件越多，其他人采用苹果公司产品的可能性就越大。这些多产业的融合给苹果产品带来了更强的差异性和更高的附加价值，并使企业跨产业经营成本大大削减，进一步维持了苹果产品在市场上的领先地位。
苹果的高额利润来源也与其注重成本控制有很大关系。在代工生产领域，低成本与高质量素来是硬币的两面，但苹果却巧妙地解决了这一矛盾。苹果凭借其对价值链的有力掌控，对代工厂商提出了严格的成本要求。伟创力是苹果的代工生产(OEM)厂商之一，由于苹果自己指定原料供应商，伟创力在原材料成本控制上没有运作空间，只能在人力和管理等方面节约成本。该工厂专门针对苹果设计的一份成本节约方案显示，工厂甚至要通过适时关闭工作台上的灯管来节约成本。出于成本等各方面的考虑，苹果有时也会更换原材料供应商。在任何一次更换原材料以及辅料时，都要经过复杂的基本验证测试、设计验证测试、小批量以及大批量验证测试等环节，一定程度上节约了成本并保证了质量。与此同时，为了降低成本，苹果给iPad的硬件配置并不算高，但消费者却很少能分辨出性能上的差别。苹果通过iOS软件平台与硬件相配合，即便硬件条件稍低，也完全不影响用户的使用体验，这也是苹果维持成本优势的秘诀之一。
7、苹果产品具有全球性产品的特点，受到不同文化的欢迎
随着经济全球化的发展，越来越多的产品成为“全球性”产品，生产和销售产品的国界越来越不重要。受益于技术的飞跃进步，人们日益体验到通过现代化来提高生活质量的可能性，消费偏好趋同，全球性标准化产品能在文化各异的国家和地区受到欢迎。当然，各国的经济、技术水平、文化偏好、民族兴趣等差别总是存在的，但它们的存在并不影响市场全球化、产品全球化的发展(毛蕴诗，2001)。
一直以来，苹果产品都是全球性产品的典型代表。它巧妙地结合了人文、艺术与科学，提取了东西方文化的共性因素使之交融，被誉为“IT世界中的艺术品”。苹果以其卓越的产品性能，加之先进科技与人性化设计的完美融合，给消费者带来了愉悦的用户体验。苹果是一种时尚文化、个性化的象征，由其以“i(我)”作产品名称的前缀可窥一二。苹果产品崇尚简约的设计风格，不仅给人们带来视觉上的享受，而且在形式上和精神上都迎合了这个时代的美学标准。苹果的简约与现代人生活的繁复正好形成对比，满足了人们内心对简单生活模式的向往。而多样的彩壳选择，则满足了现代人对个性化的追求。苹果产品的这些特性使其跨越了地域、文化的差异，在全球范围内赢得消费者的喜爱，最终帮助苹果公司在全球市场获得成功。
苹果产品全球化过程中也注重对当地文化偏好的把握。以iPhone为例，iPhone被引入中国之后，没有像“Nokia”或“Sony”那样译成中文“诺基亚”或“索尼”，而是沿用了原有的名称“iPhone”。这样一个名字虽然使用了英文而不是本土的中文，却更能得到消费者的认同。这与消费者心中对西方技术和文化的认同是分不开的。作为全球性的产品，使用英文名称容易让人们将语言的“全球性”和“西方性”与产品本身的“全球性”和“西方性”相结合，这正契合了中国消费者对国外产品和文化的向往，有利于苹果产品的销售和市场的扩大。
四、苹果的成功实践为进一步研究跨产业升级提供一个基本框架
苹果公司的产品研发跨越了多重技术领域，产品应用于多个行业领域，是跨产业升级的典范。它的成功为企业的跨产业升级提供了一个基本的分析框架。
苹果通过跨越多重行业领域、多重技术领域，改变价值链的一些环节与过程，形成全新的商业模式，使其产品独具特色。通过这样的转型，产品(服务)提升了竞争力和附加值。苹果公司的发展模式是将若干技术资源通过一个企业主体的应用与配置(形成战略性资产)，应用于若干行业的模式。这种模式体现为具有不同附加值不同的技术，可以应用于不同的行业；而存在不同的附加值的多种技术整合，也可应用到一个行业，并大大提升产品的附加值。这事实上就是苹果升级模式的本质。这种模式会给企业带来四大经济效率：规模经济性、范围经济性、速度经济性和网络经济性，也使得企业升级的空间更加广阔，升级路径的选择更多。
五、苹果面临的挑战
利润越高，竞争越激烈。高利润企业的产品容易引来竞争企业的效仿跟随，新的进入者不断推出高质量的同类产品，抢夺高利润企业的市场和利润。如应用Android系统的三星手机对iPhone而言是一个不小的挑战；谷歌的Nexus平板电脑在功能上与iPad也并无本质差异，相反价格更易被消费者接受。就发货量而言，iPad系列产品2012年第三季度的市场份额为50.4％，比第二季度的65.5％出现明显下降，而三星、亚马逊等使用谷歌Android系统的平板产品份额迅速攀升④。可见，苹果的绝对优势正在削弱，苹果公司必须重新考虑其高价格和高利润所带来的负面影响。
乔布斯一手铸造苹果的辉煌。2011年乔布斯的离世，引发了人们对于苹果未来发展的担忧。如今缺少乔布斯的执掌，苹果影响力或将逐渐减弱，给竞争对手迎头赶上的机会。苹果现任CEO蒂姆·库克掌权以来出现的诸多问题也被当成苹果势微的信号。库克如何保住苹果的优势和品牌形象，并且提升公司在顾客心中的地位，是目前苹果公司面临的挑战之一。
创新一直是支撑苹果品牌价值的主要动力。之前苹果在音乐播放器、智能手机和平板电脑领域的创新，一直是亮点频出。然而，2012苹果推出的iPhone5等一系列新品，产品更多停留在改进、升级的小修小补，在创新方面乏善可陈。苹果新品的创新不足让投资者失去信心。2013年1月24日，苹果股价暴跌12.35％，跌幅创下2008年9月份以来最大，单日市值蒸发超过500亿美元⑤。消费者对iPhone的忠诚度也首次出现下降趋势。如何维持并提升苹果的创新能力，亦是苹果公司需要重点考虑的问题。
另一方面，苹果作为一个在全球配置资源的世界级企业，在其过度追求利润，不承担社会责任以及环境保护等方面也受到诸多批评。美国《纽约时报》、华泰联合证券研究所等多家机构都曾对苹果公司产品的供应链、利润与成本进行解剖。以苹果iPhone为例，iPhone的利润在各国家、地区间的分配中，苹果公司占据了58.5％的利润，韩国公司、美国其他公司分别占据4.7％、2.4％的利润，而中国大陆劳工成本只占了1.8％，苹果公司攫取了产业链上的大部分的利润⑥。
以富士康为首的苹果代工厂商在过去几年间也备受人权组织的指责。业内人士多次曝光富士康强制要求工人长时间劳动，忽视员工健康，且仅付给工人极低的工资，严重影响了苹果的企业形象。2012年2月，美国FLA(公平劳工协会，Fair Labor Association)对富士康深圳观澜、龙华工厂以及成都工厂展开的工人权益调查报告亦显示，富士康确实存在数十桩严重违反劳工权利的行为。此外，近年来陆续曝光的“毒苹果”事件，也揭露了苹果供应商对环境和公众健康造成的严重损害。在2013年央视的3.15晚会上，苹果公司在中国地区的售后服务问题亦遭曝光，以及中国用户购买iPhone后，无法在保修期内享受整机更换服务等一系列无视中国法律、法规的问题。
企业的价值是企业利害相关者共同创造的。利害相关者包括股东、员工、债权人、供应商、消费者、社区、政府等，他们也共同承担企业的风险。在经济全球化的今天，苹果既然在全球范围配置资源，它就应当更积极地在全球范围来思考、处理诸如劳工权益、环境保护、社会责任等重大问题。特别是在位居苹果全球第二位市场的中国，苹果公司更应该处理好上述问题，摆正自己“中国公民”的位置。
注释：
①林其玲.乔布斯：神话男人的身份进化[N].中国民航报，2011-09-02.
②转引自毛蕴诗.跨国公司战略竞争与国际直接投资[M].广州：中山大学出版社，1997.
③转引自林艾涛，陶双莹.乔布斯的10个与众不同[J].IT时代周刊，2011，(233，234).
④资料来源：国际数据公司(IDC)发布的《平板电脑市场报告》。
⑤苹果让出全球市值第一创新潜力受到质疑[N].北京晨报，2013-01-27.
⑥资料来源：Asian tech catalog，华泰联合证券研究所。