基于“母合优势”的国有外贸企业集团多元化发展战略探析，本文主要内容关键词为：探析论文,发展战略论文,企业集团论文,优势论文,外贸论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F752.7 文献标识码：A 文章编号：1009-2382(2008)05-0068-04
建立基于“母合优势”的公司多元化战略框架是公司长远发展的基石，对现行的包括国有外贸集团企业在内的所有集团型公司均具有重要的现实指导意义。
一、国有外贸企业集团实施业务多元化战略面临的主要难题
1.后WTO时代国有外贸企业集团面临的挑战
我国的国有外贸企业集团面临前所未有的挑战：第一，参与竞争的企业激增。按照世贸组织的规则，国有外贸企业集团将站在同一起跑线上与各类所有制企业公平竞争。国有外贸企业集团原来最具优势的配额、许可证、专营权和补贴等已经逐步减少，外经贸资源正在向机制活、体制好、高效管理、实力雄厚的企业集中。不仅外商投资企业享有全面的直接进出口经营权，同时私营企业也越来越多地享有进出口经营权。第二，外贸经营模式正在逐步实现供应、生产、销售、服务链的一体化，国有外贸企业集团在各个环节均面临众多的竞争对手，如果不培育多元化和一体化的生产、经营、管理、服务能力，将无力和外贸市场上的新进入者进行竞争。第三，在外贸行业供应、生产、销售、服务链的一体化的新格局下，国有外贸企业集团缺乏生产管理能力和终端市场管理能力，缺乏驾驭复杂业务模式的核心能力，缺乏品牌意识和品牌管理能力和创新学习能力，因此，国有外贸企业集团面临核心能力不足的危机。第四，金融财务存在着一定的风险。许多国有外贸企业集团存在大量的历史遗留问题，不同程度地造成应收账款、投资、存货等资产的严重损失和潜在的损失，资产负债率较高，其金融财务状况不容乐观，而且在进一步融资方面也面临很大的困境。第五，领军人才和骨干精英大量流失。随着外贸经营权的开放，许多非国有企业以高薪酬、高职位和优越的工作环境与国有外贸企业集团争夺人才，一些国有外贸企业集团人才纷纷流失。据统计，国有外贸企业集团每年人才流失达到10％，其中业务员占40％以上，这就必然造成客源、客户和市场等方面的损失。而且入世后，高素质人才的缺乏也将成为制约外贸企业进一步发展壮大的“瓶颈”。第六，缺乏网络经济和电子商务等新经营模式。随着互联网的迅猛发展，新经济的商业运作模式对传统的外贸经营方式和企业组织结构发起了严峻的挑战。而国有外贸企业集团对这些新的经营模式不熟悉，也没有储备相应的技术和人才，显然，国有外贸企业集团还需要在此方面进行充分的准备。
国有外贸企业集团正面临巨大的生存考验。从业务特点看，长期以来国有外贸企业集团普遍将自己定位于简单的“大型专业进出口贸易商”，而忽视了对进出口价值链中增值因素的考虑。从管理角度看，国有外贸企业集团现有结构普遍是一种分部型机械式组织，具有高度正规、层级严格、岗位固定、沟通正式等机械式组织的典型特征，公司的高级管理者还没有完全摆脱计划经济体制下的管理概念和思想，国有外贸企业集团目前尚没有形成统一的良好的企业文化来保证持续的发展。
2.从经营困境到多元化困境：表现和成因
由于上述诸多原因，国有外贸企业集团进行了多元化战略的探索，以谋求规模经济效应和范围经济效应。自20世纪90年代中后期以来，一些国有外贸企业集团开始寻求经营战略的多元化发展，如从纯贸易型向贸易与实业(进入生产领域)相结合的方向转化、从事经营与贸易相关的业务(如拓宽贸易商品的种类，包括从商品贸易向服务贸易的转变等)或进入与外贸无关的业务(如房地产开发、资本投资等)。例如，中央一级的国有外贸企业中国五矿集团公司、中化集团公司、中粮进出口公司以及江苏地方国有外贸舜天、开元、江苏苏美达集团等进出口公司，纷纷开展了横向多元化或纵向多元化的经营业务，逐步打破原来的单一品种、单一市场的经营格局，进行了多形式、多层次的多业务经营战略探索。但是，由于资金、技术、人才、资源禀赋的缺失，许多国有外贸企业集团的战略转型并不成功，从原先的经营困境陷入到新的多元化困境。
(1)多元化困境的表现。国有外贸企业集团多元化困境，主要表现在以下几个方面：一是一味贪大求全并不强。由于国有企业发展的历史原因，过去得到政府的大力支持和经营上的垄断地位等，导致了各家外贸公司均有较高的经营利润和殷实的家底，因此，在不具备相关专业人才、不进行深入调研市场的情况下，凭借自身雄厚的资金实力、政府背景等，贸然进入看似盈利丰厚的行业，一味地求大求全而面面俱到，不遵循企业发展的客观规律，在经营一段时间后才认识到这种做法的危害性，最终是财去人空、得不偿失而后悔莫及。二是开展多元化经营后，企业管理严重跟不上。过去企业大多是在自身的专业领域内经营，经过多年的发展和积累，无论是经营和管理人才均能适应企业不断发展的需求。然而，一旦扩大了企业经营的范围，在经营管理上又没有持续发展的支撑，如多元化企业的财务管理、组织管理、人力资源管理、供应链管理以及企业文化的不断提升和发展跟不上业务的发展，势必会严重影响整个企业的持续发展，更严重的是有时还反过来影响到原有优势主业的发展。三是计划体制的影响深远，参与市场竞争的动力不强，企业多元化后的资源整合有待大力提升。在求大求全思想的影响下，普遍不注重企业资源的整合，以求高效率和高效益去参与市场竞争，最终是既做不大也做不强。
(2)多元化困境的成因。国有外贸集团起初是想通过多元化战略来实现企业经营上的转型，但不久又发现自身又陷入到上述的困境中来了。本文认为，造成这种困境的原因主要有几点：一是国有外贸企业集团“大而强”的战略逻辑错误，在资金、技术、人才、资源禀赋不足的条件下，“大而强”导致的结果是公司营业规模做大了，但核心能力反而变弱。于是，在经历多元化困境之后，这些国有外贸企业集团不得不进行战略的重新调整，甚至退回过去的“归核化”战略。二是国有外贸企业集团的机会主义倾向。哪个行业的眼前利润丰厚，就选择进入，缺乏长远的战略规划，在战略扩张的同时没有形成一套自己的战略主线，在战略实施过程中往往表现为顾此失彼，不但没有强化自身已有的核心能力，反而在某种程度上弱化了其自身业已形成的竞争优势，战略执行力的支撑明显缺位。三是许多国有外贸企业集团往往是通过行政命令进行“拉郎配”式的组合。这种组合只是表面上的“大”，更多的缺乏实质上的“强”。因此，是一种长官意志的体现。国有外贸企业集团的这种“集而不团”、“杂、散、乱”的“大而不强”的多元化困境使其向心力和凝聚力不够，缺乏整体优势，长此以往，国有外贸企业集团的整体竞争能力就会削弱，生存能力也就下降。这样的多元化企业集团不仅没有创造价值，相反带来企业价值损毁。如果能将母、子公司的优势结合起来，实现优势的互补，形成资源禀赋的合力，将可以大大提升国有外贸企业集团的核心竞争能力。
二、“母合优势”发展战略的内涵
1.“母合优势”发展战略的基本内容
近年来发展起来的母合优势理论为解决上述困境提供了一种新的思路。“母合优势”是指母子公司合力创造更多价值和更强业务组合的优势。“母合优势”(parenting advantage statement)最初由Michael Goold，Andrew Campbell & Marcus Alexander所著《Corporate-Level Strategy》一书中首先提出，其涵义指进行多元化业务的子公司通过与顾客的直接接触创造价值，它们向其母公司(包括公司的总部及集团分部管理层)汇报工作，与业务单位相比，母公司并没有自己的顾客，其行为介于业务单位及股东之间，并对业务单位的决策和战略施加影响。母公司应当以一种能够增进其现有业务组合整体业绩的方式，对其施加影响，同时还要补偿其自身的成本并产生盈余。因此，本文将从“母合优势”的角度来研究国有外贸企业集团的多元化战略。
2.“母合优势”发展战略的主要特点
基于“母合优势”建立起来的成功的公司战略具有一些共同的特点，概括起来，主要有三个方面，即：“价值创造洞见”(value creation insights)、独特的“母合特征”(distinctive parenting characteristics)和“核心区业务”(heartland business)。因此，基于母合优势的公司多元化发展战略框架是聚合了母公司与子公司特征和优势的战略模式的组合，这种组合可以帮助其寻求更准确的价值定位、合适的匹配风格和最有竞争力的核心业务，而价值创造洞见、独特的母合特征以及核心区业务是其基石。
价值创造洞见是指母公司不仅能识别相应的母合机会，而且对于如何利用这些机会来创造价值具有非凡的见解，其通用表达形式可以是：“针对某些特定类型的业务，母公司可以通过价值创造影响或活动来实现价值创造。”价值创造洞见不仅能够判别母公司能为哪些业务创造价值，而且也可以确认实现价值创造的方式。母公司如果把价值创造洞见强加于错误的业务类型，非但不能创造价值，可能还会带来价值毁损。成功的母公司中，价值创造洞见往往可以浓缩为几个基本的主题。此外，成功的母公司对其所有的业务使用统一的价值创造洞见，而不是对不同业务使用不同的价值创造洞见。那些不成功的多元化公司往往缺乏价值创造洞见。成功母公司的价值创造洞见往往综合了来自业务影响、联接影响、职能与服务影响，以及公司发展活动方面的价值创造。价值创造洞见是公司文化、经验以及首席执行官和母公司管理团队的个人远见共同孕育出来的。对绝大多数公司而言，公司文化、个人经验及远见都对价值创造洞见的形成有所贡献。成功地导入全新的价值创造洞见的情形很少发生。绝大多数情况下，公司战略所依据的价值创造洞见有很强的延续性：价值创造洞见与独特的母合特征将随着经验的积累不断修正，但几乎不会发生根本性转变。
独特的“母合特征”是指母公司不仅善于利用其发现的母合机会，而且在实际利用这些机会时拥有独特的特征。成功的母公司不仅拥有针对其业务的价值创造洞见，同时还具备非同一般的独特母合特征。母合优势更多地依赖于母合特征而不是价值创造洞见，母合特征提供了贯彻落实价值创造洞见所需的手段。所有母公司都应该思考这样一个问题：自己是否具备支撑其价值创造洞见的独特的母合特征，以及这些特征是否足以帮助企业获得母合优势。
常见的能体现母公司独特特征的主要集中在以下几个变量上：
(1)公司的战略意图。这往往会影响母公司利用母合机会的时机和方式。如对于谋求扩大市场份额的企业来说，可能会相对更注重规模经济及范围经济效应，从而会实施相关多元化或不相关多元化；而对于那些战略意图意欲成为某一专业领域的专家的企业，更多地会选择同心多元化，包括纵向一体化和横向一体化。(2)高管层的经历、偏好和技能。主要将作用于母公司对母合机会的识别、资源的获取方式等方面。(3)公司资源，如资产专用性、品牌、员工技能等。将决定着母公司利用母合机会的能力和途径，以及这种母合机会最终能给带来多大的价值创造。(4)组织能力，如复杂性管理能力、组织架构等。会作用于母合机会的实现过程，从而影响到其利用效率。(5)分权程度。分权程度的大小，一方面会影响企业对母合机会的及时发现，因为公司高层大多时候对具体业务知识的了解远不如中低层机构和员工，远离作业现场就有可能使其忽略许多本可给公司带来价值创造的机会；另一方面分权程度的大小也会影响母合机会的利用效率。(6)企业文化特征。这一变量会通过作用于上述变量来影响公司的价值创造，之所以把它独立出来，是因为其还不仅仅局限于上述这些作用机制，如企业文化会影响到员工的工作态度、对不同母合机会的看法等，从而影响到价值的创造。而且，成功母公司独特的母合特征之间通常是相互契合和相互促进的，并贯穿于公司的所有业务活动。对不同分部或业务单位来说可能会有不同的侧重，但同样的母合结构、过程、政策和人员基本上适用于所有的业务单位。如果这些母合特征已契合为一个相互兼容和彼此增强的完整的母合方式，那么这种母合方式就会固化下来构成公司文化的重要支柱。
依据母合作用可以创造高额净价值的核心业务单位，即避免从事那些可能因母合作用不适合而导致的价值毁损的业务。成功的母公司所运用的标准都是基于其母合特征及价值创造或价值损失来判断的，因此，需要明确发现与其母合特征相契合的业务，并且以此来构建其业务组合，这种能为母公司创造高额净价值的业务被称为“核心区业务”(heartland business)。
公司往往根据母合机会的特点、行业部门和技术特征以及它们认定的关键成功因素来规定其核心区。企业对核心区业务的标准越明确，它们就越能够使其业务组合远离那些易造成价值毁损的业务，并将重心放到能够创造价值的业务活动上来。成功的母公司的业务组合往往是由与其核心区标准相匹配的业务所组成的。一般来说，主要从以下三个方面来识别核心区业务。
(1)子公司经营范围。可以根据业务单位所经营产品的特性、功能、市场区域等来确定其经营范围，不同的界定方法可能会有不同的母合特征或者说会给母公司带来不同的母合机会，例如，对于具有相关多元化战略意图的公司来说，业务单位经营范围的界定就会影响其业务种类的选择和并购或联盟的企业对象。(2)核心能力。业务单位核心能力的识别，直接关系到母公司特征与业务单位特征匹配的问题，因为母公司能否给子公司带来价值创造，主要就体现在二者的核心能力的匹配程度有多大。(3)专业技能短板。识别当前业务公司资源和能力的不足，就说明业务单位中存在着母公司可以创造价值的各种机会，如业务经理层的弱点、业务经理与股东利益的冲突、业务单位关键资源或技能的缺乏、可能有用但尚未实现的业务单位之间联接的存在等，都会给母公司带来母合的机会。
三、基于“母合优势”的多元化发展战略实施的对策建议
1.从“母合优势”的三个方面即价值创造洞见、独特的母合特征分析和核心业务区业务入手，寻求新突破新发展。(1)从国有外贸企业集团的价值创造洞见方面来看，建议在全体员工的一致努力下，结合母子公司的优势，弥补相互的不足，依托既有的政府扶持资源、金融优势、品牌能力、管理团队和人才资源、渠道优势，在外贸行业整体赢利能力有所减弱的格局下，走产融结合、多元化混合发展战略之路，实现国有资产的保值增值。(2)国有外贸企业集团独特的母合特征主要表现为公司的战略意图、管理者技能与素质，以及其特定的资源获取和整合能力，特别是政府资源和品牌资产。(3)国有外贸企业集团的核心业务区选择必须充分考虑其子公司的经营范围、核心能力和专业技能短板。
2.在分析国有外贸企业集团母合优势主要驱动因素的基础上，分别从现有业务组合的重组和新业务选择两方面探讨国有外贸企业集团基于母合优势的多元化战略开发的思路。一方面，企业要坚持在现有核心业务(可能包括非外贸业务)的投入，以获得足够支持企业生存和发展的资金来源。为此，应当围绕母合优势对现有业务组合进行评价，运用业务发展的质-分析方法确定需要保留并大力发展的与集团公司核心特征相匹配的业务，通过“归核化”战略实行适度的多元化发展，以逐步明晰和强化公司的母合特征，让“母合优势”成为公司多元化发展的战略逻辑。另一方面，企业还要大力发展与其现有业务相吻合的、能够适应在核心业务中形成的习惯与经验方法的新业务，即新业务特征须与母公司特征相契合。这样，通过不断强化其“母合优势”的多元化发展，来实现企业的可持续成长。
3.按母合优势开发管理要诀，提出国有外贸企业集团实现基于母合优势多元化战略的基本对策。外贸公司开发母合管理方式的要诀：一是规模缩编、扁平化和分权。公司通过这种方式改善了母公司管理，减少了价值毁损。二是促进网络的形成。通过经理之间的网络联接，以较低的成本取得联接优势。三是确定主导过程。把某些不同的过程(如预算、规划或资本支出)确定为主导过程，然后形成不同的选择。四是注重主要经理的作用。通过对经理人员的组合进行挑选形成不同的管理技能组合，据此形成不同的选择。五是重新规定事业部与总部的角色，防止事业部和总部这两个层次上的母公司管理职责重叠和冲突。六是发展职能技能，找出那些可以通过职能管理形成的核心业务技能和核心业务区。七是建立公司发展的技能，建立公司重组并购、拆分和对外投资方面的技能。按照母合优势开发管理要诀，国有外贸企业集团应坚持实业化与品牌化扩张道路、完善人才管理体系、加强投融资能力培育、加快创新能力培育，实现产权结构的优化调整和维持与发展政府资源等。