家族企业的权力移交，本文主要内容关键词为：家族企业论文,权力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最高权力的交接是每个企业都会遇到的最棘手的问题之一。这一问题在家族企业中通常会表现得尤为尖锐，一方面企业的创始人明知道有人想助他一臂之力或接管企业，自己却紧握大权不愿放手；另一方面继承者们感到自己的成就总也赶不上创始人，于是灰心丧气。在家族权力更迭的同时，公司也在经历着增长或停滞，权力移交是否顺利往往直接影响着公司的兴荣衰败。
第一代创业者的子嗣或下属会说起自己宛如在台侧候场一样的心情：有的人安心候场，有的人则迫不及待。等到他们上场时，常常不是“老家伙”已经撒手人寰，就是因身体太糟而无法再对公司管理指手画脚了。而即便是后一种情况，“老家伙”还会死抓着家族企业的控制权不放。这样一来，在公司最高管理层中老一代和新一代往往貌似一派祥和的气氛中，实际上是剑拔弩张、冲突不断。
一家公司的第二代管理者在谈到这些问题时说：“我很走运，在我加入公司一年之后，我父亲就去世了。”而另一家公司的一位潜在收购者说：“老家伙把公司弄得急转直下，如果我们赶在他的儿孙们重整河山之前把它买下来，就等于是白捡的一样。”
权力过渡问题对家族成员和非家族成员都会产生影响。公司权力更新换代时，股票经纪人、银行高管、职业经理人、员工、竞争对手、外部董事、妻子、朋友和潜在股票投资者都会予以关注，而且不只是一时的关注。有些过渡似乎井然有序，而大多数却并非如此。管理层因意见不和、优柔寡断而变得焦虑不堪；子嗣、继承人、骨干员工和董事以辞职的方式表示抗议；整个家族分崩离析；身为总裁的父亲遭到罢黜；原打算对公司实施并购的买主改变了主意……公司到最后要么关门大吉，要么死气沉沉。
我们总听到上述这类故事，听到故事中所描述的两代人在交接班时的痛苦，这促使我们展开了一项正式研究。我们希望通过这项研究来探寻家族企业——更确切地说，应该是家族及其企业——在一代又一代人手中成长和发展的过程中都发生了什么。我们特别想弄清楚的是，当公司明显被控制在其中一代人手中，而又有两代人在公司中“共存”期间，家族及其企业会发生哪些事。此外，我们还想探明，有些管理者是如何做到在不妨碍公司增长的情况下渡过了家族权力移交的难关的。家族权力和公司管理权的移交能够做到彼此独立吗？必须要独立吗？
在研究过程中，我们访问了200多位男性和女性，在35家公司开展了多次访谈，其中有些公司尚未经历过关键权力移交的考验。本文包括了一些初期的发现和结论。
专业管理还是家族管理？
一些致力于研究家族企业的观察家和评论家认为，对于那些正在增长的企业，越早以专业人士管理取代家族管理越好。从长远来看，上文列出的那些问题可能会造成家族或公司的瓦解或毁灭，有时可能会让二者都难逃厄运。此外，他们还认为，客观而专业的管理层不会迷失在家族政治的恩怨和困惑中，因而会全心全意为企业及其增长着想。
对处于增长阶段的公司实施专业管理，这个充满理性的论点得到了许多人的拥护。有人甚至建议：家族成员应该建立一个信托组织，并将所有的亲属都排除在企业运营之外，这样他们就能像家族成员一样和睦相处了。正如所有强调客观性的论点一样，对“专业主义”的呼吁有它自己的逻辑。它对企业有好处，而且在某种程度上对家族也有好处。在这种观点的指导下，企业中不再将个人生活与企业经营混为一团，不再任人唯亲；在家族继承人懦弱无能时，还可以避免可能会出现的权力移交危机。
但是，这一理性论点一直叫好不叫座，其主要原因在于：大多数家族企业更愿倚重家族和个人的所思所想，而不是这类商业逻辑。这方面的例证数不胜数：在美国的100多万家企业中，大约有98万是家族企业，其中包括许多美国最大的企业。但我们大多数人的印象却恰恰相反。我们往往认为，家族企业在经过大约一代人之后，就会转为股权分散的公众公司，由具有专业背景的外部管理者来管理。我们这种错误的想法部分来源于阿道夫·珀尔和加德纳·米恩斯对大企业开展的研究。在他们那项具有里程碑意义的研究中，两位学者断言，美国大型公司的所有权正日渐分散，运营控制权也在向职业经理人手中转移，而这些作经理人只拥有一小部分的公司股票。后来，约翰·肯尼思·加尔布雷思又进一步利用这一广为传播的“事实”构建了一种理论，他将该理论称为行业的“技术专家控制体制”。其主要基础就是所谓的企业所有权和管理控制权的分离。
然而，与之相反的理论也不乏证据支持。罗伯特·希恩带着这一问题对美国500强企业进行了考查，并于1967年在《财富》杂志上发表了一篇研究报告。希恩在报告中指出，在规模最大的那些公司中，家族所有权和控制权仍然至关重要，而且大约150家公司的控股权掌握在某一个人或某一个家族成员手中。重要的是， 这些企业所有者不只是19世纪美国商界望族的遗老遗少。他们中许多人都是新脸孔。
1972年，菲利普·伯奇发表了他对450家大公司所做的一项研究成果， 对所有权与经营权已经分离的观点提出了更加严峻的挑战。根据他的统计，在规模最大的上市公司中，有超过42％的公司由一个人或一个家族控股、还有17％被划归“可能是家族控股”的行列。另外，大型“私有”公司也构成一个主要类别，这类公司股东人数不超过500个，且不必向公众披露财务数据，其中不乏一些知名公司， 比如嘉吉、柏克德、赫斯特出版集团、贺曼贺卡公司和休斯飞机公司。伯奇指出，在大多数情况下，颇为普遍的家族控股制是非常直接和持久的——这与人们可能持有的想法正好相反。这种体制通过家族持有多数股权和担任外部董事的形式来实现。在许多情况下还通过家族参与大量的实际管理工作来实现。
当我们细想那些掌控着大大小小企业的家族时，脑子里会涌现出一些广为人知的企业继任案例。这些案例表明，尽管在家族权力移交和公司成长的过程中可能存在着压力，但二者却是同时发生的。例如：
●亨利·海因茨创建了亨氏集团，出售瓶装芥末。如今，他的孙子海因茨二世）统领着这家年收入10亿美元的公司。
●三角出版公司旗下拥有《电讯早报》、《电视指南》和Seventeen等期刊。它的创始人是摩西·安嫩伯格。他的儿子沃尔特子承父业，女儿伊妮德现任 Seventeen总编。
●柏克德公司由沃伦·贝克特尔创立，当时的主要业务是修建铁路。他的儿子史蒂夫将公司发展为一家管道建设和核电工厂。现在，由小史蒂夫领导的这家年收入20亿美元的公司正进一步实施多元化。
●凯泽工业集团的创始人是亨利·凯泽，它包括凯泽钢铁厂、凯泽铝业和化学公司、凯泽水泥和石膏厂、凯泽广播公司、凯泽工程公司和凯泽资源公司。现在，这家工业巨头的统帅是亨利的儿子，年过65岁的埃德加。接下来公司将由凯泽资源公司的总裁小埃德加继承。
家族企业应该一直由家族内部的人掌管吗？如今这几乎已经变成一个学术问题了。显然，家族成员的确是留在自己的企业中，企业也留在了家族成员的手中。因此，在权力过渡中除了“非个人的”企业利益之外，还有某些更深层面的东西。人类自古以来对继承权、财产和姓氏的传承，促使上一辈的管理者和子女去寻求家族企业的连续性。有鉴于此，我们觉得家族企业是否应该由家族掌管这个问题似乎并不那么重要，重要的是进一步了解这些企业和它们的家族所有者如何进行两代人之间的权力移交。
内部视角和外部视角
当两代人之间的权力过渡使企业和家族都发生变动时，会涉及哪些问题？此时，如果企业和家族互不相干，但在制订计划、观点讨论和情感上仍然息息相关，会出现怎样的后果？在考虑这些问题时，除了年龄差距之外，从两种视角来进行审视也许会有所帮助——一种是家族视角，另一种是企业视角。这两种视角在内部和外部都存在。
副栏“家族企业中的压力和利益”列出了用于观察家族成员和企业成员的四个不同角度。第一个视角是“家族管理者”（家族内部和企业内部）视角，取这一视角的人包括老一代和新一代。当他们忘记或忽略其他三种视角时，可能就容易陷入一己私利的囹圄。这是一种难以抑制的冲动，表现为老一代紧握大权而新一代急于掌权。从这一视角出发的两代人，看到的是家族管理者的挑选、加入和继承。
第二种视角来自“员工”，同样分为老一代和新一代，他们在企业中工作，但并不是家族成员。可以理解，虽然他们中许多人已经被视为企业大家庭的一分子，但他们仍要面对家族管理者带给他们的各种压力和焦虑。年长员工希望自己的忠心能有所回报，还希望拥有公司股票、获得安全感，并力求取悦老板。而年轻员工通常想得到的是专业培训、发展机会、股票和继续干下去的理由。拥有这一视角上的两个年龄段的人都为家族权力能否平稳过渡而忧心忡忡。
第三种视角来自“亲属”，也就是那些没有积极参与企业管理的家族成员。年长的亲属操心的是自己的收入、家族矛盾、分红政策，以及子女在企业中是否占有一个位置。而年轻的亲属通常是继承人的兄弟和堂兄弟，他们知道自己接班无望，但仍然希望能加入企业，并因此而承受着不同程度的压力。拥有这一视角的两代人可能都会对企业感兴趣，干涉并参与其管理，有时也会有所帮助，我们稍后将对此加以讨论。
最后，第四种视角来自“外部人士”。他们包括竞争对手、研发者、债权人、客户、政府监管人员、供货商、咨询顾问和其他与企业及其经营活动有关系的外部人士。他们在公司中有着各自的私人利益，其意图和影响有些对公司有益，有些则会起破坏作用。
如副栏“家族企业中的压力和利益”所示，具有讽刺意味的是，家族和视角越“外部”，似乎就越容易形成“真正的”管理问题（右栏方框里的那些事项），这一点令人费解。不过，左栏方框中列出的“家族”事项通常和右栏中的“外部”事项一样重要，并且需耗费更多的时间。这些家族内部问题容易被管理学者、咨询顾问和商学院教授所忽略，而恰恰是它们，可能会令家族和公司都遭受惨重损失。
家族企业中的压力和利益
我们的研究表明，两代人之间的权力移交很少在企业创办人健在并当权的时候进行。实际上，在这段时期会出现一个过渡阶段，这个阶段对老一代和新一代来说都极为艰难。在创始人看来，放弃公司就像是给自己签署死刑执行令。而他的儿子和其他继承人也面对着同样大的压力。其中一人这样说道：
“我拟订了协议，想让我父亲放弃公司的所有权，因为很长一段时间以来，他一直说他不再关心这个企业了。可是，当我们把一切都安排妥当，并把文件呈给他看时，他却变卦了。我每件事都是遵照他的意思做的，可他就是不愿签字。最后，他告诉我说他办不到。放弃公司对他来说实在太难了。他说他觉得自己还可以为公司做些什么。”
另一位说道：
“我深知改变是势在必行的，但我无法像我希望的那样迅速改变一切。不过，这不是一件容易的事。首先，我的年龄和经验都不足，而且我是老板的儿子，因此行事更要谨慎。除了我之外，其他的公司管理者都50多岁了。我对现状非常不满。我希望得到公司更多的所有权。现在，我只有7％的所有权，我父亲拥有80％， 我的家族拥有其余的13％。处在这样一个位置，我根本无法带领公司快速发展。我们父子经常争执，但一切似乎都没什么变化。我给自己定下了一个目标，如果我在两年之内不能取得管理权，我就离开公司去干点别的。”
公司的过渡阶段
在过渡期间，当两代人都在企业中任职时，家族管理者体验到多重压力。而随着公司的增长和发展，还会出现另外一个相关的过程——许多人曾著书立说，试图描述这一过程。然而，同样是一家企业，一个作者描述的是依序前进的平稳发展，另一个却从中看到了一系列严重的危机。对于有些人来说，在这一过程中，一个接一个的增长阶段是至关重要的；而对于另一些人来说，他们关心的是这一过程中职能与流程的融合。大多数作者并未将企业的增长或衰退同家族权力过渡联系起来。然而我们认为，以下各项关于公司过渡的观点是比较突出的。
1.组织的增长往往是非线型的，呈不连续状态，每个阶段的增长速度各不相同。
2.组织的纵深发展常常出现在两个增长阶段之间。这期间的缓慢增长常常令人们感到紧张，但它迫使管理者对公司的增长方向和结果进行检视。这些发展阶段都是过渡性的，因为增长较小，它们看起来并不是那么激动人心；但当公司为自己的未来做准备时，其作用也许是最为关键的。处于这些阶段的公司看上去步履蹒跚，但只要管理层开始提倡并采纳新的做法和流程，便能激发出有用的知识。
3.面对过渡期带来的压力，管理层的一个典型反应就是对公司进行彻底或部分的改组。这种做法有时会帮助公司打破陈规旧习，但很少能解决过渡期出现的危机。公司若想要重新调整自己内部的社会制度和政治制度并且建立新的准则和关系，尚须假以时日。
从副栏“公司增长的特征”中，我们可以看出，后期增长阶段与早期增长阶段是有区别的，并且是建立在早期增长基础之上的。从公司的特点来看，在第一阶段，公司是直线型管理的新创公司；在第二阶段，公司的产品线和市场地位迅速扩张，并对某些业务职能建立起二级管理层；在第三阶段，公司会成立多个运营部门，分管各种不同的产品和市场。
从管理风格来看，第一阶段的管理风格是高度个人化和直截了当的；而在第二阶段往往转变为老板与某些业务职能管理层协同合作的风格；到了第三阶段，通常是一种宽松、非个人化和集体式的风格，由首席执行官来管理那些通晓多种业务或者是精于某类职能的人才。在第一阶段的模式下，小公司的核心问题是生存。在并非严格划分的第二阶段，公司规模和业务范围的扩大需要专业化的部门来配合，例如财务、生产、营销和工程。
随着规模的进一步扩展，公司有可能向第三阶段的增长模式演变；此时，各种产品线会变成独立的公司或部门，而在跨国公司中，这种拆分还可能以地区为基础（例如，成立欧洲分公司、北美分公司、拉美分公司、中东分公司、远东分公司）。
在副栏“公司增长的特征”的方框所列出的各增长阶段之间，会出现一些过渡时期（虚线）。这些过渡期是公司进入下一阶段增长的基础。公司从一个增长阶段到另一个增长阶段，必须跨越这些“虚线区”，而这需要时间和新的管理互动模式，还需要经历一段难熬的重叠期——两代人都任职的那段时期。副栏中的纵向虚线实际上表示的是一个扩展的时间范围，这些时间范围跨度各不相同，而且是不规则的。
我们知道，家族的过渡期和公司的过渡期可以分别出现于不同的时间。然而，我们发现在现实中，它们通常是同时发生的。当公司解决了生存问题，开始致力于快速增长时，必须建立新的控制、激励和薪酬制度。此时，公司还需要一种能将专家及其职能整合在一起的管理风格。如果最高管理层仅仅停留在对生存问题的思考上，不去采取新的行动，公司就无法实现这样的发展。在过渡期，跃跃欲试的年轻一代应该大显身手，他们更有希望超越传统做法。在我们列出的已经历过第一增长阶段的32家研究对象中，对于其中的27家企业来说，年轻一代被压抑的活力可能是公司跨越过渡期的一个主要因素。
另一个过渡期发生在第二和第三增长阶段之间。处于第三阶段的公司和部门在总部和各个独立的业务单元都设有总经理，他们已经学会同其他总经理和职能专家合作。这意味着他们必须把握或领会到一种复杂的相互依赖关系，因为这是当今多数大型公司所注重的。
当上一代管理者能以某种方式为新生代管理者铺平道路时，这种家族和公司的双重过渡是最容易顺利实现的。下面这则故事就是个很好的例子：
1851年，马克斯·克里施身怀高超的烘焙技术和一份古老的家传面包配方来到美国。安顿下来后不久，他就开了一间小面包房。马克斯的生意越做越大，等他的三个儿子到了可以操作烤箱的年龄时，他们就开始在放学后和周末给父亲做帮手。大儿子马丁1890年大学毕业加入公司，他很快就提出一些新做法，他确信这些做法能让公司做得更大。但他的父亲拒绝了他的建议，两个人总是争到最后还无法取得一致。有时他们之间会发生长时间激烈的争吵。
公司增长的特征
最后，马克斯的妻子放弃中立地位，站到了马丁这边。她请求马克斯给马丁一个机会来实现他的想法。马克斯很不情愿地同意让马丁试试看。
马丁的主意是将面包卖给售牛奶的小贩，然后这些小贩就会向来买牛奶的顾客推销面包。这在当时还是个很新的观念，结果它奏效了。人们对“克里施面包”的需求急剧增长。
到了这个时候，二儿子彼得也准备加入公司。马丁意识到，公司的生产能力很快就跟不上日益增加的销售量了。他希望彼得能接管生产这一块，将其变成现代化生产并扩大其产能，这又一次惹恼了老马克斯。老马克斯坚持说，如果对“克里施面包”实行批量生产、质量就无法保证了。最后，马丁和彼得向父亲保证，如果他们的新做法降低了面包质量，他们就停止这种做法。磨了一段时间，马克斯再一次同意进行变革，于是彼得同父亲密切合作，在提高产量的同时仍然保证质量，这一次，仍然是母亲在幕后当全家的和事佬。
后来，三儿子库尔特加入了公司，马丁让他负责会计和财务工作。巧的是，库尔特天生擅长和数字打交道，他的工作干得很出色。
在老马克斯退居二线后，马丁成为公司的掌舵人，彼得主管生产，库尔特负责财务。企业蓬勃发展起来。有时候，三个儿子觉得老马克斯对企业的某些方面仍固执己见，令自己无法施展拳脚。每当这时，母亲常常会出面调解争端。由于她天性敏感、善于倾听，所以总能帮父亲和儿子们找到大家都满意的办法来解决问题。
我们的研究表明，当家族和组织同步过渡时（如上面这个案例），它们往往会被压力和不确定性所笼罩，而在此情况下，母亲常常会在幕后产生影响。尽管如此，我们发现更常见的情况是，家族内部或企业内部没有对过渡期进行妥善管理。在克里施的案例中，马丁带领公司进入第二增长阶段，但这是由于他的母亲在家庭关系中的微妙斡旋，才使这一过程变得顺利，三兄弟最终才为公司创下了杰出的增长记录。老马克斯的那套方式方法虽然在儿子接管公司后不再适用，但它们的有效性都经历过时间的考验，老马克斯也从中积累了丰富的经验。因此，当他和两个儿子接受马丁为企业领导人（虽然不是家族领导人）时，老马克斯就成了一位出色的顾问。在马克斯和儿子形成一种新的工作关系并和妻子形成一种新的家庭关系之后，企业内部也完成了权力移交。马丁负责管理企业的过渡，而他的母亲则努力把全家人团结在一起，这样，克里施面包房就成功实现了两种过渡。
克里施面包房的第二个过渡期同样富有启示意义。在30年的时间里，马丁·克里施和他的弟弟们创下了骄人的增长记录，接着就开始准备将权力移交给第三代，而马丁的儿子马克斯·克里施二世最有可能接过公司的管理权。
到1925年，公司已经建立了一个由家族管理者和非家族管理者组成的执行委员会，双方通过协商来做决策。三兄弟相信，这种安排既能使家族成员团结一致，又能获得来自执行委员会中非家族成员的宝贵见解。
为了准备第二次过渡，时年55岁的马丁聘用了一位外部人士。此人建议在委员会中增设一个协调人的角色，这个角色先由他本人来担任，然后传给刚刚加入委员会的马丁的儿子。不久，这位外部人士建议马丁尽可能地脱离委员会和公司。
于是，马丁开始越来越多地把时间花在公司之外的事情上，包括公益事业、志愿者活动、外部董事和其他一些商务活动。由于不再是公司的主心骨，马丁有时会感到失落和不快。但看着自己的儿子成长为一位管理者，带领公司扩展了现有业务，并进入新的业务领域，他也觉得挺安心的。公司开发了新的产品线，成立了分公司，并启动了一系列其他业务。一切似乎都很顺利，直到后来公司遭遇到一次反垄断诉讼，一些宏伟的计划实施受到限制并被推迟。
不过，虽然克里施公司关于分散所有权、业务多元化和扩张的计划被搁置数年，但它似乎又一次在家族和企业层面上同时完成了过渡。
单一过渡
在我们研究的大多数公司中，最高权力的交接和增长阶段的过渡是同时发生的，但也有公司在同一时期内只经历一种变化。这种情况常常出现在停止增长的公司中，当老一代为年轻一代让路时，公司却并没有从一个发展阶段过渡到另一个阶段。奎因公司就属于这种情况。
在奎因公司，其家族成员一直都很难做到齐心协力。1911年，乔塞亚·奎因成立了一家工业供应公司。在奎因和其搭档的管理下，公司稳步增长。随着企业的发展，这位合伙人起的作用不再那么重要了，但他仍然和奎因拿同样高的薪水，并分享企业利润。很快，奎因开始感到愤愤不平。
后来，奎因的妻子突然离世，他一时冲动将企业卖给合伙人，带着5 个孩子去了西部。几年之后，他返回家乡成立了一家新企业，并娶了第二位妻子，还与她生了两个孩子。
再后来，奎因与前妻生的孩子们加入了公司。他们团结一心，公司蓬勃兴旺。然而，在他和第二任妻子生的孩子加入公司之后，妒忌和怨恨的情绪日益滋生。各种冲突开始干扰公司的日常运营。进而，问题又蔓延到家庭生活中，妻子站在“她的”孩子这一边来对抗“他的”孩子。最后，奎因决定为他和第二任妻子的孩子另外成立一家公司。他为这家公司另取了名字，并从原来的公司拉来客户，劲头十足地帮它做起步工作。
第二次世界大战爆发了，在第一家公司中任职的最能干的儿子应征入伍。他被派往美国西部，在那里结婚，最后在旧金山成立了自己的公司。虽然他的兄弟和妹夫努力维持公司的运转，但公司并没有一位真正出色的继承人。于是，家庭纷争再次出现。奎因去世后，虽然公司仍在继续经营，但其业绩水平在此后30年里从未提高过。
奎因家庭内部出现严重的分裂，后来又失去了关键的年轻继承人，第二任妻子还从中挑拨离间，这些因素都妨碍了公司在两代人中的交接。奎因和他的继承人没有处理好公司的交接问题，这看上去应该是由家庭矛盾所致，因为大家把所有的精力都用来解决家庭内部问题了。结果，家族权力交接和公司过渡没能同步完成。与那些同时实现两种过渡的公司相比，这种单一过渡会令家族成员和公司成员更觉艰难。如今，奎因公司正进入另一次痛苦的过渡期，第二代管理者显然吃了不少苦头，但他们并未从第一代那里吸取多少教训。当66岁的总裁不情愿地让出宝座时，老一代家族管理者们仍然觉得难以放手，结果让一位68岁的姻亲来接掌大权，而他的儿子们已经在不耐烦地等着接班了，而且为此他们有时毫无责任感可言。在这样的情况下，公司深受其苦。
另一种类型的单一过渡，是当公司在同一代管理者手中从一个增长阶段步入一个增长阶段时出现的。不过，这种增长好像很少出现在公司创立者当权之时，原因之一是由于创业者往往不会对企业进行重组——而要实现增长，企业却必须在改变管理风格的同时实施结构重组。我们发现，这种未进行家族权力移交就完成的公司过渡，更容易发生在第二代管理者的在任期间。尽管第一代创业者在转向高增长战略和更具合作性的管理风格时觉得很困难，但他们的儿子们却比较灵活，这可能是因为，在从第二阶段向第三阶段增长模式的转变中，需要割舍的私人联系没有那么多；还可能是因为，他们在转变中能得到更多的帮助。下面的例子就描述了这种过渡：
韦尔斯·托马斯创立了一家供应硬件的公司。他去世后，两个儿子保罗和宾继承了公司。保罗主管生产，宾主管销售。兄弟二人将他们的家族企业发展成了一家大型硬件供应公司。保罗任CEO，他和宾后来对企业实施多元化， 分别成立了硬件零售商店、媒体设备公司、电气制造公司，另外还有几家与硬件无关的公司。在此期间，他们又从自己家和妹妹家中雇佣了6位第三代家族成员。然而， 这些年轻的家族成员做事总是不到位，保罗在征得宾的同意后解雇了其中5人。最后， 他将总裁的位子传给了别人，此人曾在他们收购的一家公司中担任总裁。
保罗认为，他解雇自己的儿子、侄子和女婿是明智的，这样做对公司有好处，从长远来看也符合所有家族成员的利益。然而，他在家族中制造了一道永远无法弥合的裂痕。与此同时，公司的新总裁承认，保罗对他来说像是一位父亲，而且这种父子关系对两人来说都很牢固。保罗仍有一个侄子留在公司，这个侄子虽身居要职，但不会被列入继任计划。
后来，托马斯企业在增长周期中发展速度比大多数公司都快，这可能应归功于保罗甘愿为企业效率而牺牲家族和谐。不过，颇具有喜剧色彩意味的是，被他解雇的家族成员离开公司后全都事业有成。他们大多数人在回首往事时，都庆幸自己离开了保罗的地盘。就目前这个阶段来看，很难判断当初他们之中的某个人是否能接管这家规模日益扩大的公司。但显而易见的是，保罗找了另外一个“儿子”来做自己的法定继承人。在这种刻意的安排下，“继任”过渡实际上是紧接着公司过渡之后发生的。
克里施、奎因和托马斯案例所展示的三种模式表明，同时进行的家族权力移交和企业过渡在总体上是有一些优势的。从奎因和托马斯的案例还可以看出，当家族管理者、亲属、员工和外部人士无法结成权力同盟来保护家族或企业的过渡时，会发生哪些情况（事实上，两种过渡都有可能被家族矛盾所破坏）。在奎因的案例中，面对第二任妻子对家族施加的破坏性压力，家族管理者退缩了。她不但使家族出现分裂，而且采取强硬手段将公司拆成两家独立的企业，并让这两家企业成了竞争对手。结果是，小范围内的家族冲突在两家公司的大环境中又重复上演。由于缺少才干出众的第二代管理者，奎因公司从未跨过第一个增长阶段。
在托马斯的案例中，情况正好相反。按照保罗·托马斯的说法，亲属们是“为家族企业着想”而退出公司的。为了支持掌权的上一代家族管理者保罗·托马斯和宾·托马斯，他们放弃了管理权，这在一定程度上导致了家族的分化。在此过程中，公司失去了一些能干的家族管理者。然而，重要的不是保罗和宾的做法是对是错，而是他们让亲属们知难而退，以确保自己今后不会被他们质疑。而在整个事件中，员工和外部人士都没有想办法帮忙。
在家族管理者或亲属的畸形统治下，公司不但会在过渡时充满崎岖，而且还可能出现倒退。让我们再看一个案例：
在布林德尔公司，岳父将企业交给了女婿，虽然女婿管理下的公司在增长和扩张方面业绩不俗，但岳父对结果并不满意，于是又将公司收了回来。脱离企业的女婿仍然拥有一小部分股权。几年以后，布林德尔先生将公司低价出售——价格只是其女婿经营期间同一家买主所出价钱的几分之一。布林德尔的企业不再增长，并出现衰退。公司的权力从第二代回归到第一代手中，家族出现严重分裂，以致做女婿的从此再不让自己两个最小的孩子去见他们的外祖父和外祖母。
管理两种过渡
就像在布林德尔的案例中那样，如果某种专权势力可能导致企业在两种过渡中失衡或倒退，那么公司应如何建立一种富有成效的过渡模式，来促成过渡的发生并对其实施管理呢？建立一个权力制衡体系也许是一个稳妥的做法，它可以避免剧烈冲突。在上述三个案例中，只有克里施公司有效地建立了这种权力制衡体系。不过，在我们研究的其他公司中，还有几家也属于这种情形。下面的内容谈到了管理者们的一些假设和关于对话的机制，它们都有助于推动和管理公司的两种过渡。
“公司将长期存在，但我不会”公司的高层管理者对这一有关增长的关键假设坚信不疑。但老一辈家族管理者总是回避这种假设，而成熟公司在制订强制退休计划时往往会将其考虑进去。但是，创业者（甚至还有他年纪渐长的儿子们）必须清醒地认识到并面对这一问题：虽然他们自己总有一天会死，但公司仍要继续存在下去。通常，他们能领悟到这点，并非是迫于年轻的家族管理者的压力或被赶出了公司，而是因为亲属、不相关的员工和可信赖的外部人士的介入，这些人也许能想出一些办法，让年老的家族管理者去从事其他一些新的活动。
在某个时候，家族管理者、员工、亲属和外部人士必须结成一个重要的网络，必须对家族权力移交和企业过渡的二元性予以关注。我们认为，这类讨论至少应该在离总裁计划退休的时间还有7到8年时就开始。虽然具体的计划可能会有所变动，但计划背后的重要假设不会改变。
调解争端与直面矛盾 我们一次次看到这样的情况：创业者的妻子在弥合父子之间日益加深的裂隙方面发挥着重要作用，就像在克里施的案例中那样。还有的时候，创业者的遗孀会出面为新一代充当和事佬。但在促进两种过渡同步进行方面，妻子的作用比遗孀更重要。正如克里施的案例所示，妻子帮助并劝导丈夫着眼于（孩子们的）未来，而不是他自己的过去。实际上，她是以亲属的身份从企业之外来看问题的。这种外部视角在过渡管理中起着决定性的作用，因为它有助于治愈并避免家族冲突造成的创伤。
近些年，直面矛盾的做法在一些管理者中风行一时。持此观点的人认为，直面矛盾就是直言不讳，打消怒气。这是一种化解冲突、谋求问题解决的方式。这种方式有其合理性、并在许多商业环境中发挥了作用。
但是，正如我们前文所讲，家族及其企业不一定都是理性的。本能的情绪往往一触即发，因此各种冲突几乎随时都可能发生。当某一方想要正视和化解矛盾时，另一方可能会将其举动视为公开的或持续的攻击，其结果往往造成了一种紧张的氛围，化解失败。
由于家族成员相互之间存在的妒嫉心理和长期以来的敏感情绪，这种紧张的气氛会变得白热化，此时，可以通过第三方或外部人士从中调解，帮助缓解僵局。在家族企业中扮演这一角色的可以是亲属、外部董事、朋友和骨干员工。当然，他们还可以承担一件同等重要的工作，即帮助启动一种开放式的对话。这种对话不仅跨越了年龄界限，而且能综合家族管理者、亲属、员工和外部人士的不同视角。它还可以在人力资源规划和过渡管理方面起辅助作用。关键问题是如何构建这样的对话，以将所有相关的视角都包括进去。
对话机制 在我们知晓的对话机制中，从未见过或听说过有哪种可以包治百病。但是，每种对话机制都能将某一类人员聚合在一起，这点很重要。在我们知道的公司中，有一家公司的管理层定期为家族管理者和亲属召开家族会议；另一家公司将家族管理者和一般员工组建成项目团队和特别工作组；在几家公司中，外部董事、执行委员会和非家族股东（在他们去世或离开后，公司会购回他们的股票）将家族管理者、员工和外部顾问聚集在一起，商讨重大的政策问题；还有一家企业制订了公司内部管理层发展计划，但它也邀请外部人士参与其中，并定期向财经方面的人士和市民团体递交进展报告，请他们进行评论和审核。有一种比较极端的做法是召开一系列直面矛盾的会议——不过这是在经过家族管理者和骨干员工精心准备之后召开的。由于这些人仔细地制定了基本规则，使得家族和公司的过渡在接下来几年都取得了不错的进展；而与之风格相反的另一种做法是，公司举办各种午餐会或社会活动——在这种情况下，开放式对话的机会虽并不多，但因为是非正式的环境，因此有时也有一些对话产生。
未来角色的构建 不愿面对未来的心理会阻碍家族权力移交和公司过渡，因为从某种意义上说，未来对老一代家族管理者只能意味着死亡。但从更狭义的角度来看，它也意味着管理者和他的公司将体验新的、独立的生活。如果上述某些假设和机制开始发挥作用，它们就能促成一些新角色的形成——老一代管理者学习如何建议和指导，而不是控制和支配；年轻管理者则学习如何充分利用自己新获得的权力；家族管理者学习如何在企业之外担任新角色，像董事、官员和顾问等；而员工们将学习新的职能管理技能和综合管理技能，亲属们将学会以第三方的身份来提供意见。
终点和起点
我们在本文中所描述的是人类组织所面对的最棘手、最根深蒂固的一个问题。美国（也许是全世界）一些最大的公司和大多数最小的公司都是由家族拥有和管理的。如果我们提出将家族与它们的企业分开，至少在我们这个社会中，这样的讨论似乎是没有意义的。家族因企业的存在而存在。
然而，当一个管理世代即将结束时，企业的生命也会遭受重创。在这时候，批评家、学者和管理者总喜欢自欺欺人，认为企业“真正的”问题存在于家族外部。在某些情况下，事实也许的确如此，但这种想法将会导致四类人发出顽固不化的狭隘之见——家族管理者、亲属、员工和外部人士分别从自己不同的角度看问题，并采取不同的做法。
不过，我们的研究显示，最平稳的过渡是由老少两代人之间的较量促成的，在这种较量中，家族管理者和企业都会改变自己的模式。为此，“老头子”必须要认清一点：他自己会死，但他一定要帮助公司继续存在下去。如果他能做到这一点，就可以对公司进行过渡期的管理。实际上，家族权力的成功移交可能意味着公司的新起点。
很多探讨这一问题的学者总认为，他们的著作和观点将对读者产生持久的影响。然而，纵观这一问题的历史，他们未免有点太乐观了。事实上，真正持久有效的解决方案也许只能从经验中提炼，正如一位创业者所描述的那样：
“我离开了父亲的公司，我发誓决不让我自己的孩子去面对我曾面对过的一切。现在，我的儿子在另外的公司工作，这家公司和我们处在同一个行业，等他在那里积攒够了经验，我再让他来接管我的公司。我在他步入公司大门5年之内就会离开。每个人都知道这一点——包括我自己在内。”
我们发现更常见的情况是，家族内部或企业内部没有对过渡期进行妥善管理
（商业评论，2007.5）