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在看似偏门的缝隙市场，如何获得客户的高度认同，用较快的速度把生意做大？
“卓有成效的商业模式，先进的管理理念和到位的执行力，是制胜的关键。”日先陈列展示用品（中山）有限公司常务副总裁张水青说。
隐形行业从来都不缺巨头的身影，这家主营业务为卖场陈列展示用品的企业被誉为“卖场服务行业的隐形冠军”，简而言之，就是为品牌企业的卖场进行从原创设计到安装维护的全过程服务，自2006年至今，每年的增长速度高达40%以上，2009年营业额已突破5亿元。
商业模式变革
日先陈列展示用品（中山）有限公司成立于1994年，最初的12年，只有宝洁一家核心客户，随着宝洁在中国日新月异的发展，日先积累了卖场服务方面的丰富经验，日子也算过得滋润。但只有一家核心客户风险太大，更重要的是，企业创始人的梦想绝不限于此。
转折点从2006年开始。这一年，日先不但对自己的商业模式进行了重新定位，而且敞开怀抱广纳家电、服装、日化等行业的英才，并大刀阔斧地开展管理变革，迈上了发展的快车道。
张水青着手组建了项目管理中心和营销中心，引领日先向服装和家电等行业拓展。最显著的变革来自商业模式——日先原先将自己定位为加工制造型企业，亦带有明显的劳动密集型加工制造企业的烙印，它有完备的生产线，能独立生产企业做陈列展示所需的各种材料。但这一次，日先将自己定位为卖场服务商，推出了“3R+卖场综合解决方案”，向客户提供360度全面的零售卖场服务。简单地说，日先把整个产业链串起来，从前端的原创设计到中端的加工制造再到后端的安装维护服务，成为一个完整的立体化的链条，以优秀的加工制造为基础，向设计和安装服务专业领域发力。
这次商业模式的转型非常成功。目前，这个完整的产业链条由日先的3个系统组成——RSⅢ：瑞升设计系统，位于“
”，的上游，为客户提供店面形象设计等多方案的设计及打样；RISING：日先展示系统，即原先的日先制造部分，被视为“”的中流砥柱，有华南华东华北3个生产基地，能应大型品牌企业的全国开店扩张需求而定制产品；ROCCO：乐可服务网络系统，则是“”的保障，在全国有200多家网络安装服务点做支撑，最高峰时，曾创造过在一级城市一天内完成60家店的安装记录。当然，这个产业链条中的三个组成部分又能相互完全独立，无论客户需要的是中间的“R”，抑或前后端的“R”，日先都可以应客户需求灵活组合和应变。
“在这个行业做服务，难在产品都是品牌方的，自己没有标准产品，无法做出有效规划，不知道下一步要做什么，能做的只有资源整合。”张水青说，“简单地说，‘’所涵盖的这3个系统，单纯做哪一个系统，瓶颈都很明显，但将所有资源进行有效整合，便使企业有了大发展的引擎。”
构建全新利润池
在日先在编的近2000名员工中，真正从事项目支持的不到700人，其余都在加工制造环节。“在加工制造环节，日先推出内部创业的概念，每个环节都有‘小老板’，专业分工，专注于自己所负责的部分。”张水青说。“其余不到700人的项目支持队伍，则被划分成一个个的利润中心，以项目管理的方式高效运作。”
2006年之前，日先的组织架构是完全的专业事业部制，管理扁平，但面对客户多维需求的时候，一些推诿扯皮的事情就暴露出来了，而且有时候，无法有效地调动所需资源。但管理变革不是小事情，推行项目管理制，公司管理层也曾大费周折——2006年，只在新组建的部门小范围试行，“与其采用行政手段强制推行，不如让他们自觉自愿。我给新组建的部门完全不设条条框框，让他们放马驰骋。”张水青说，“有了他们的示范效应，原先的团队有些坐不住了，2008年，项目管理制开始在企业的一半部门推行。”此后的几年，还是采取步步为营的方式有序推进，“在考虑内部接受力的同时，更多考虑的是客户的感觉。2010年，项目部制将在公司全面铺开。”张水青说。
在新的管理方式下，企业的费用被精确地落实到每个人身上，每个利润中心也都是费用中心，每个项目组的成员都知道自己有多少钱可以花，要有多少产出。同时，在企业内部形成市场和竞争，并根据利润回报激励到人——做得好的员工，回报也非常高。这在很大程度上提高了员工的参与感和积极性。
日先根据每个客户的实际需求和所属行业，为其组建项目组，项目经理及成员都挑选在该行业有丰富经验的员工。“这种管理方式把人充分地市场化了，项目组成了真正意义上的客户代表，会站在客户的角度去考虑问题、解决问题、控制成本，为客户提供更专业更精细化的服务。”张水青说。
这种高效的管理方式，也为日先带来了丰厚的回报，使日先赢得了越来越多合作伙伴的信任：宝洁逐步让日先切入其亚太区的供应代理业务；诺基亚将日先发展为其战略合作伙伴；美的授予日先为其优秀合作伙伴……
抓住零售卖场升级契机
在与众多品牌企业负责人沟通的时候，张水青注意到，一个词汇被频频提及并上升到战略层面，那就是“升级”。不少企业追求的不再是单纯的增长速度，而更注重增长的质量。制造型的品牌企业目前越来越重视卖场的氛围营造，已经由“单一产品陈列卖场”向“氛围体验卖场”过渡，提高消费者在零售卖场购物选择时的体验感受。
他同时注意到，在设计方面，很多品牌存在误区：譬如为好看而设计，简单的“拿来主义”，忽略了卖场彰显品牌个性及内涵的核心价值；关于品牌的个性诉求比较薄弱，重品类轻品牌；忽视卖场氛围的营造、很少照顾到消费者的感受。于是，日先提出了“卖场形象全面升级”的概念，欲为中国品牌的零售卖场展示和形象提升出谋划策、精耕细作。同时，也为自己的后续发展找到了新鲜动力。
挑战也是显而易见的。陈列展示这个行业本身就很零散，而且有很强的区域性，没有人知道这个市场有多大，即便是在卖场服务行业浸淫了16年、俨然已成为领军企业的日先所占到的份额可能也还不足1%。如何让更多客户享受专业的服务？如何整合更多的资源，与更多的同行优势互补，良性互动，都是不小的难题。
但这丝毫也未影响张水青对日先未来发展的信心：“在这个行业，日本有做到30多亿人民币的公司，美国甚至有家企业也做到了10亿美金以上。在中国，这个市场刚刚起步，卖场意识正在逐渐强化，日先将为这种强化注入更加积极的元素。”