双元性创新的研究进展和研究框架，本文主要内容关键词为：研究进展论文,框架论文,双元性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
在当前的组织科学领域，一个逐步得到大家认同的观点就是：组织需要不断地适应外部的动态环境，并进行创新，以满足未来的需求；但组织同时也需要延续其现有的商业模式，并保持一定的稳定性，以保证当前稳定的收益[1]。这两种活动虽然都代表着组织的发展方向，但是却需要遵循完全不同的逻辑模式[2]。因此，组织必须进行变革以解决这种对立的发展模式之间的紧张关系。早期的研究多强调这两种创新活动（开发和探索）之间的替代关系[3-5]，他们认为，“权衡取舍观”(Trade-Offs)是不可逾越的。但是，近年来的研究更强调“同时对开发性和探索性活动的追求”[6-7]，也就是达到“组织双元性”(Organ izational Ambidexterity)的状态。双元性创新的组织能够在开发现有能力的同时，探索组织的新机遇。
对双元性组织的研究越来越得到学术界的重视，在国外权威管理期刊的发表数量从2004年前的每年不足10篇，发展到目前每年超过80篇[8]。但是，相对于国外双元性创新的蓬勃发展来说，我国的理论界虽然对于组织双元性问题有了一些探讨，但是和国外的研究仍然存在很大差距。国内的研究主要集中在创新和学习领域内[9-11]，研究内容也仅限于对结构双元性的探讨，情景双元性和领导双元性的研究尚未开展，很多基本问题尚未厘清。因此，本文在对国外文献进行归类和梳理的基础上，阐述了双元性的分析层次和概念界定，同时综述了当前国外理论研究的进展，并指出了双元性未来研究的方向。
1 双元性创新的分析层次和概念界定
1.1 双元性创新的多元分析层次
虽然我们可以将双元性创新定义为“同时对开发性和探索性活动的追求”，但是这种“同时”所代表的探索和开发活动的关系是什么？探索和开发之间的关系究竟是竞争的还是互补的？很多经验性的研究已经探讨了这两种活动之间的关系，较为典型的是March(1991，1996)所描述的探索和开发之间的对立性。他认为，探索和开发的对立性主要源于以下原因：第一，探索和开发都会对公司的稀缺资源进行争夺；第二，在所有其他因素都相同的情况下，这两类行为会进行反复的自我强化(Self-Reinforcing)；第三，探索和开发在思维方式、组织管理方面是完全不同的，同时进行这两种活动几乎是不可能的[12]。
但是，更多的研究者对March的观点存在一些质疑，他们更加认为探索和开发之间的关系应该是多样化的，即在一定分析层次和条件下，它们之间的关系可能是对立的，而在另外一些分析层次和条件下，它们之间能够共存。而这种多样化和分析层次（公司层次、单位层次和个人层次）、外部环境（如环境动态性）和组织特点（如资源稀缺性）存在联系。
第一，对资源稀缺性的探讨。虽然绝大部分的资源确实是有限的，但是仍然有一些对开发和探索非常重要的资源可能不存在稀缺性，如信息以及知识的学习过程，而且，企业获取外部资源也降低了内部资源的制约。其次，组织内部不同的分析层次，资源稀缺性的程度也有差异。在个人或者单一的业务单位层面上更可能面临资源的稀缺，但是在一家拥有若干业务单位的大企业中，由于所拥有的人员和资源等基础条件较为良好，开发和探索的资源“争夺”可能并不明显，仍然可以在这两种活动中实现权衡，保证两个目标的同时达成。再次，探索和开发的资源约束应该是一个相对概念，而不是一个绝对的衡量指标，因为很多组织完全具备同时完成探索和开发的资源与能力条件。如Katila和Ahuja's(2002)将探索的操作化变量设为“搜寻范围”（如引用不同的专利申请），而将开发的操作化变量设为“搜寻深度”（如反复引用某项专利）。既然组织可以引用某项专利的次数是无限的，因此组织获取专利中知识的边际成本就非常小了[13]。在这种情况下，合理的结论就是在很多组织内部，探索和开发并没有受到严重的资源约束。
第二，March虽然指出了开发、探索活动的自我强化问题，以及探索、开发的差异性（结构、管理、能力等方面）问题。但是，这两种活动的自我强化并不意味着组织一定会因为某一方面（如探索活动）的强化而忽视另外一方面（开发活动）。
第三，虽然探索和开发在思维方式、组织管理方面是完全不同的，但是这种排斥一般发生在单个领域（如个人或者子系统中），当不同领域相互交叉并松散耦合时（如多元化组织），组织中某一领域内高强度的探索与另一个领域内高强度的开发是可以共存的，此时双元型组织（探索和开发共存的系统）被视为平衡探索与开发这两种需求的非常合适的适应机制。因此，在外部环境固定的条件下，开发和探索的关系（矛盾的还是正交）还取决于分析的层次、该层次的特点（结构紧密的单个领域或结构松散的耦合领域），以及在这些层次中，对于同时进行探索和开发活动资源的稀缺程度，这是研究人员在确定探索开发之间关系时，必须确保的逻辑前提和理论基础。
从组织层次来看，实证研究已经显示有两种不同类型的双元性[14]：结构双元性和情景双元性[15]。而在个人层面上，已经有学者研究领导双元性[16-17]以及个人所具备的双元性问题[18]。
1.2 双元性创新的概念界定
(1)结构双元性。Tushman和O'Reilly(1996)提出了“空间分离”的双元结构模式，即在不同的空间（如多元组织内部不同的单位内部），建立彼此相异的结构性机制，以应对探索和开发这种对立性的商业活动提出的竞争性要求[19]。结构双元性主要基于以下假设：探索活动需要的流程、惯例、文化与开发活动所需要的是完全不同的，同时进行这两种活动非常困难，所以必须建立不同的组织分别处理这两个问题。
在具备“结构双元性”的组织内部，探索和开发单位之间的关系是什么呢？又如何衡量探索和开发单位之间的关系呢？Cao和Gedajlovic(2009)[15]延续He和Wong(2004)的研究[20]，明确了结构双元性的内涵。他们认为，结构双元性其实是由两个存在明显差异性，但是又有一定联系的两个维度构成：一种定义为双元性的平衡维度(Balance Dimension of Ambidexterity，BD)；另外一种定义为双元性的交互维度(Combined Dimension of Ambidexterity，CD)。这两个维度通过完全不同的方式对绩效产生作用。平衡维度操作化定义为探索和开发之间的绝对差，也就是相对大小，交互维度定义为探索和开发之间的交互结果。从结构双元性的概念操作变量来看，Cao和Gedajlovic(2009)的研究已经承认了探索和开发既矛盾（双元性平衡）又统一（双元性交互）的关系。
由于结构双元性的分析层次往往是具有多个业务单位的公司层次，如果是存在单一目标、内部结构紧密的业务单位层次、团队层次以及个人层次，很难实现结构上的分离。但是，现实中又的确存在探索和开发活动能够在一个单位或者团队内部共存的情况，因此，一些学者提出了情景双元性的概念。
(2)情景双元性。Gibson和Birkinshaw(2004)[14]正式提出了“情景双元性”的概念，这种双元性来源于组织情境(Context)之中。它和“结构双元性”不同，它并不需要通过结构、任务或者空间上的分离来实现双元，而是在一个业务部门内部构建组织情景(Context)，从而鼓励成员将时间精力合理地分配到“一致性”（Alignment，指的是协调一个业务单位中的活动模式，使得他们向着同一目标而努力）和“调整”（Adaptability，指的是为了满足迅速变化的环境要求，在一个业务单位中迅速重新配置行动的能力）这两个相互矛盾的需求上。换句话说，情景双元性能够被看作是一种“元级”(Meta-Level)能力（一致性和调整），它能够将单位内部所有的功能和层级联系起来。
结构双元性和情景双元性的本质区别其实就是面对探索和开发可能产生的矛盾，组织的处理方式到底应该采取差异化，还是一体化的问题？结构双元性认为，由于任务不同，因此组织内部不同的“单位”需要培养特定的运作方式以分别进行开发和探索。那些追寻探索性的组织单位应该比开发性的组织单位规模更小、更不集中化，以及更加具有弹性[21]。这种结构性的差异化帮助双元性组织保持了不同的能力，从而满足来自不同领域和渠道的机遇和挑战[22]。而情景双元性则选择一体化的方式，设计一种行动机制，保证组织能够在一个单位内部同时处理开发和探索行为。Gibson和Birkinshaw(2004)描述了案例企业如何设计业务单元情景(Context)，从而帮助员工同时进行两种活动。因此，由于分析层次的差异性（结构双元性是组织层次、情景双元性是单位层次），这两个矛盾在双元性中并不是矛盾的，甚至存在一些互补的关系。不过，这两种双元性无法回避一个至关重要的问题，不管是结构双元性还是情景双元性，都面临着“协调”的问题，在组织具备双元性，同时进行开发和探索活动的时候，组织的领导者、管理者是否也需要具备双元性的特征，才能够协调组织的双元性呢？
(3)领导双元性。在个人层次上分析个人能够同时进行探索和开发活动的可能性，产生了一系列的研究方向。包括高管团队、经理（领导者）甚至是员工的双元性特征。领导双元性被定义为“在管理者层次上，管理人员在特定时间内，整合平衡探索和开发性活动的行为倾向”。而这种所谓的双元性特征指的是具备以下特征的管理者[23]：首先，双元性领导能够处理矛盾性问题，他们有动力、有能力，并保持敏感度去理解追求一系列看似矛盾的机会、需求和目标。其次，双元性领导能够一心多用(Multitaskers)，他们在一定时期内履行多重角色，并承担多种不同的任务[24]。最后，双元性领导能够同时完善和更新自己的知识、技能和专长[25]。双元性领导是双元性概念的重要组成部分，但是对个人层次双元性的未来研究方向仍然存在一些疑问，即个人层次上的双元性问题究竟是作为一种独立的双元性研究形态，还是应该作为组织双元性的前因变量。
2 当前双元性创新研究的进展和研究框架
国外理论界对双元性创新组织的研究已经取得了较大进展。首先，双元性创新组织的概念界定已经通过了大样本测量，这为下一步的探索提供了研究基础。其次，对组织双元性的分析层次也逐渐清晰起来。早期的研究集中在组织层面，即对结构双元性的探讨上。学者们提出，在一个多元化组织内部，运用不同的结构机制去应对组织的不同竞争需求。而后，学者们也从业务单位层次，探讨在单位内部同时实现探索和开发活动的情景双元性。当前更将双元性的研究扩展到了个人层次，研究领导双元性问题。同时，也开始探讨组织外部环境和网络关系、组织结构、领导特征等各种前因变量对组织双元性的影响[26-27]。而且，现在研究已经开始阐述“双元性”内部更复杂的关系以及潜在的中介变量的影响[28]。双元性的研究框架大致可描述如图1。
2.1 双元性创新的前因变量
图1 双元性的研究框架
2.1.1 组织层次的前因变量探讨
对于什么“导致”了双元性，也就是双元性的组织前因变量的研究一直处于理论研究的中心位置，从当前的研究进展来看，研究者们探讨并得到认同的前因变量主要有三种：结构(Structure)前因变量、情景(Context)前因变量以及领导(Leadership)前因变量。
(1)结构前因变量。所谓结构前因变量指的是组织需要构建正式的组织结构以及非正式的内部联系，从而使得组织能够实现双元性。也就是Gibson和Birkinshaw(2004)描述的“组织需要发展相应的结构机制，从而满足双元性的需要”。这种结构机制既包括传统的科层组织特征，也包括特殊的组织结构，如半结构机制[29]、综合有机和机械组织的复杂结构以及平行结构[30]，还包括组织非正式的横向联系。结构双元性已经被证明是组织双元性的重要前因变量，组织内部的结构差异性能够帮助双元性组织为了满足不同的需求而相应地保持相异的竞争能力。
(2)情景前因变量。Gibson和Birkinshaw(2004)定义了情景双元性，并认为它是超越双元结构的更好方式，情景因素能够帮助员工在工作中合理分配开发和探索的时间。这些能够对双元性起到促进作用的组织情景包括社会情景和绩效管理、共同的愿景等内容[31]。成功的组织往往能够在组织情境中达到探索和开发之间的平衡，从而对绩效产生正面影响。
(3)领导前因变量。大部分领导层次上前因变量的研究集中在高管（团队特征）对组织双元性的影响因素上，其研究的主要目的是证明“双元性的组织需要具备双元性特征的高管团队和管理者”。即具备某些重要特征的高管团队是组织双元性的前因变量。首先，是高管团队在思想上的统一，也是组织成功双元性的关键因素。如果高管团队对于战略和目的没有清晰一致性的共识，那么就有可能导致信息交流不足，非建设性的冲突增加，并且降低了企业应对外部变革的能力。其次，高层管理团队在行为上的整合是成功的双元性和绩效的重要决定因素。第三，有证据表明，高管团队需要一个共同的激励系统以促进团结。最后，高管团队中多样性的工作经验也将会促进组织的双元性。
2.1.2 组织间层次的前因变量探讨
很多学者认为，为了解决探索和开发之间的矛盾关系，组织需要获取外部资源，而组织之间建立的网络联盟关系对于外部资源的获取起到了关键性作用[32-33]。对双元性外部来源的探讨主要集中在两个方面：企业之间（网络）关系的特征以及企业在网络中所处的位置。Lavie和Rosenkopf(2006)认为，联盟内部成员的特征、其他成员的网络位置会对组织双元性产生影响。Simsek(2009)则指出，组织网络的多样性和复杂性会对双元性产生影响[34]。同时，一个组织在网络中的位置也将影响其获得知识和资源的程度。Simsek(2009)认为，网络的中心性和组织双元性之间是倒U型曲线的关系，网络中心性将提高组织获取双元性的能力，但是在超过一定层次之后（如发生信息超载），中心性也会对组织双元性起到负面影响。这主要是因为当信息包容性较低，而（处于中心位置的）组织吸收了过多这样类型的信息之后，组织处理信息以及应变的能力反而将减弱。
2.2 双元性创新和企业绩效之间的关系
大量的经验性研究已经证明了组织双元性和企业绩效之间的联系。He和Wong(2004)发现，双元性与较高的销售增长有关系。Tushman(2007)在一项研究中也证明了双元性的组织设计和创新绩效正相关。学者们的研究结果显示，在一般情况下，双元性组织比职能组织、跨职能部门以及分拆后的组织更有效率，而且，将组织变革为双元性组织的过程也涉及到不断的创新步骤。除此之外，也有一些研究认为，对探索和开发性活动的组合能够让组织的生存能力更强一些[35]，财务绩效更好一些，并能够提高组织的学习和创新能力[13]。双元性之所以能够使得组织绩效提高，可以从能力观理论的论述中寻找原因。Colbert(2004)说明，探索和开发活动的相互作用反应了一种复杂的能力，并提供了企业竞争优势的另外一种来源，这种优势超越了单纯进行探索或者开发活动而取得的竞争优势[36]。
2.3 对中介作用的探讨
虽然当前在双元性研究领域内对中介作用的研究较少，但却是未来研究的重要方向。该领域中介作用的探讨主要包括两个方面。
第一是将双元性作为中介变量，探讨“前因变量—双元性—企业绩效”三者之间的关系，这其实是对双元性和绩效关系的进一步深入探讨，当前得到验证的路径有两条：结构前因变量和高管团队前因变量。
第二是对“前因变量—中介变量—双元性”的路径进行研究，进一步深入了解双元性的产生机制，这也将是未来需要探讨的重要方面。Jansen(2009)证明了高管团队融合机制和组织融合机制，在组织结构差异性(Structure Differentiation)和组织双元性之间，起到了中介作用。高管团队融合机制包括：高管团队的收入融合(Senior Team Contingency Rewards)、高管团队的社会融合(Senior Team Social Integration)，作为中介变量的高管团队的融合机制包括两个方面：正式的融合机制（收入）以及非正式的融合机制（社会融合、思想统一）。同时，组织融合机制也相应地包括跨“正式的”职能接口(Cross-Functional Interfaces)以及“非正式”的社会连接(Connectedness)。而在双元性的领导前因变量方面，Mom(2009)也开始沿着Jansen(2006，2009)对组织前因变量的研究路径，开始探讨经理人的协同机制(Coordiantion Mechanism)对领导双元性的中介作用。同时在组织间层次，也有研究关注企业吸收能力对双元性的影响。其逻辑脉络如下：企业对外部资源的获取情况会影响双元性的实现。但是企业在获取外部资源后，仍然存在组织吸收内化的问题。因此，Simsek(2009)认为，吸收能力在组织内部结构特征和外部网络之间起到了中介作用。
2.4 影响双元性创新的调节变量
2.4.1 环境调节因素
很多研究已经证明了环境的动态性和竞争性是双元性的重要调节变量，Van和Bosch(2005)将双元性作为因变量，通过问卷调查发现，当公司面临市场不稳定、变化并且带有竞争性特征的外部环境时，双元性比较有效[37]。另外一些研究也发现了相似的结论：公司面临的环境越动荡，外部竞争强度越大，越有可能采用双元性。环境因素对双元性的影响体现在三个方面：外部环境直接作用于双元性[38]；外部环境在前因变量和双元性之间起到了调节作用；外部环境在双元性和绩效之间起到了调节作用。
2.4.2 其他调节变量
另外一些关于双元性的研究也提到了其他调节因素对双元性和前因、绩效变量之间的影响。组织层次上的调节因素包括了市场导向、资源禀赋以及企业特征（如公司规模），个人层次上的调节因素包括领导方式的影响。Kyriakopoulos和Moorman(2004)发现，市场导向在组织双元性和新产品绩效之间起到了正面的调节作用[39]。Atuahene-Gima(2005)也发现了市场导向的两个维度（客户以及竞争维度）引导了组织双元性的管理策略。由于探索和开发性活动在一定程度上存在资源争夺的状况，因此资源禀赋也成为调节双元性和企业绩效之间关系的重要变量。Lubatkint(2006)认为，相对于大企业而言，由于缺乏足够的资源，小企业实施双元性的难度较大。Ebben和Johnson(2005)也同样证明了小企业实施单一化策略更为恰当[40]。对其他调节因素的探讨还包括行业、经营范围等。
个人层次上的调节因素主要包括两个方面，首先是高管团队特征，如高层团队多样性的经验对组织实施双元性的调节作用。其次是领导方式在高管团队行为和组织双元性之间的调节作用。如Jansen(2008)证明了转化型领导在高管团队的融合机制和组织双元性之间所发挥的调节作用。
3 双元性创新的未来研究展望
双元性所代表的矛盾性思维和管理模式对于中国企业的发展来说具有重要意义。在日益复杂的外部环境中，企业经常面临着开发已有的竞争能力与探索新的竞争能力的矛盾，既要成功变革又要保持已有的优势。如何在保持原有竞争优势的前提下，开展新的创新活动，成为很多企业面临的重要问题。双元性的理论价值和实践意义已经越来越得到研究者的重视和认同，他们从组织学习、组织变革、技术创新、战略管理等多个维度来探讨双元性问题，基本厘清了双元性的内涵和外延，并重点对双元性的来源以及双元性对企业绩效的影响进行了探讨。虽然取得了很多成果，但也留下了更多的探索空间，成为了未来研究的重点内容。对于组织双元性的研究而言，还有四个方面的问题有待于学者们进行更加深入、系统的理论和实证研究。
对我国学者而言，首先，要更加关注双元性的跨学科或多学科研究视角。与国内主要关注创新和学习领域不同，国外对于双元性的研究丰富多样，组织（学习、变革、设计）理论、技术创新理论、领导理论以及战略管理理论都直接或者间接地吸收了双元性理念，并推动了本学科的发展。如组织变革理论中对渐进式变革和突进式变革“平衡”的探讨，领导理论中对双元性领导特征的研究，战略管理理论中对平衡战略或者混合战略的探讨等。因此，对于国内的研究而言，在创新和学习以外的其他领域内开展对双元性的研究和探讨是未来研究的一个重要方向。
其次，要注意双元性的多层次分析和跨层次分析。从当前的研究现状来看，国内和国外的研究大都集中在结构双元性的分析上，分析层次重点放在公司（组织）层次上，领导双元性特别是情景双元性的研究尚未全面开展，而且当前研究者也注意到了双元性问题的跨层次分析问题。如Mom(2007)的研究指出，公司层次上的双元性可能在很大程度上取决于个体层次上管理者的双元性行为。Lubatkint(2006)也探讨了高管团队的融合机制对双元性导向的影响。因此，对双元性个人层次、单位层次上的研究，以及跨层次分析也将是未来研究的一个重要方面。
再次，对双元性前因、中介和调节变量还需要进行更深入的探讨。当前对双元性的前因变量集中于结构、情景和领导这三种类型，中介变量集中在高管团队以及组织的融合机制上，而调节变量集中于分析环境因素。但是，我们需要认识到，对不同层次的双元性研究而言，应该还有更多的研究内容可以包括进来。如Tushman和O'Reilly(1996)指出，共同的文化和视角、支持性领导也可能是结构双元性的重要前因变量。同时，组织的战略选择，也应该成为双元性的重要前因变量。这种战略不仅指Porter(1980)所提出的成本战略或差异化战略，而且还可能包括混合战略或者平衡战略。
最后，对双元性的动态特征、动态演化以及双元能力的研究在未来将成为动态能力、战略管理领域内的重要研究对象。当前很多研究都特别关注双元性的动态特征、动态演化以及双元能力，在该领域内，近年已经有一些重要的研究出现，这些研究包括方法论、深层案例分析、实验室研究以及历史研究方法。从而提供了一条将动态能力和组织双元性相互联系的道路。需要承认的是，当前对于双元能力的研究尚处于模型构建、理论假设和案例讨论阶段，效果良好的测量问卷和真正有说服力的实证检验尚未出现。但是，从资源基础观、动态能力观的角度探讨双元能力的研究，使得矛盾的思维和行动方式成为一种动态能力，将会极大拓展战略理论和能力理论的范畴，深刻影响该领域理论的未来发展方向。