综合型IT与业务战略匹配的行动研究，本文主要内容关键词为：战略论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“直面中国管理实践”的必要性和紧迫性已在中国管理学界形成广泛共识[1，2]，但“直面中国实践”面临以下3个问题挑战：①如何将管理理论与中国实践相结合。科学目的是“求真”，而技术目的是“致用”[3，4]，两者根本目的的不同导致主流管理研究中“科学严谨性”与“实践相关性”难以弥合的矛盾[5]，从而造成学术理论与实践脱节，不仅中国管理学界如此，西方管理学界也是如此[3，5，8]，对此进行探讨是一个永恒且困难的主题[7]。②如何解决学者们自身的现实评价问题。受职称考核、课题结题等对自身评价的制约，考核与晋升的“指挥棒”往往注重高质量论文成果而较少关注其实用性[7，8]，导致对发表文章的关注超过对管理学真理的追求以及重视数量多于质量[9]。③具体的科学方法是什么，实际如何操作。中国管理学者需要缩短管理理论的应用链条偏长问题[8]，才将理论与实践相结合。一些学者对上述问题进行了探索性研究，例如，以创业研究为例说明如何发现和提炼形成基于实践和中国情境的学术问题[9]，提出“企业实际问题-中国情境-案例研究”[10]或“了解-观察-改变实践”的模式[2]，或主张要走出应用的困境应当引入行动科学机制[11，12]。这些探索为“直面中国管理实践”的具体方法进一步深化做了有益的沉淀。
IT与业务匹配可以最有效地利用IT来创造战略性业务价值，使得其成为学术研究和实践关注的重要问题[13]。很多研究从战略角度提出了静态结果的匹配[14]，但较少关注动态过程的匹配[12，15]。例如，SABHERWAL等[14]提出了IT战略与业务战略的对应匹配模型，但上述研究存在“将战略类型简单化的局限，实践中企业往往是灵活地综合运用”，同时，该模型“侧重战略内容而不是过程，侧重已实现战略而不是意图战略”，无法解释综合运用战略类型的企业在实践中如何进行IT与业务匹配。行动研究方法在IT领域有一定应用[16]，但仅有肖静华等[12]采用行动研究方法解释对缺乏IT认知情境下企业如何进行IT规划问题。从笔者所掌握的文献来看，尚没有针对战略类型综合运用下IT与业务匹配的较为系统的研究。
行动研究是一种服务于科学和实践的研究方法[12，17]，笔者认为行动研究可以作为直面中国管理实践的试金石。行动研究不仅可以将理论与实践相结合推动中国管理实践的科学发展，而且可以将直面中国管理实践切实落地，在突出中国情境基础上促使中国管理学者探索具有本土特色的创新成果，从而更具有重要的理论与实践价值。
1 行动研究
1.1 行动研究的内涵
第二次世界大战引起了巨大社会变化，为了更好地抗击种族和宗教偏见，1946年社会心理学的奠基人之一LEWIN[18]首次提出“行动研究(action research)”，并作为新的研究方法引入社会学领域。1947年创建了行动研究方法，随后LEWIN与流离失所的难民广泛合作，逐渐改变小区帮派与儿童福利的问题。通过行动研究，LEWIN使自己的研究得到了实践的检验，从而将理论产生与改变社会系统联系起来[18]。
RAPOPORT[19]将行动研究定义为“行动研究的目标是，在研究人员和实践人员相互接受的道德框架下，双方共同协作来解决实践人员在即时问题环境中面临的现实问题，并发展社会科学理论”。该定义再次强调了行动研究的显著特征，即实现知识生产和实际效用双重目标：在研究人员协助实践人员解决现实问题的过程中，一方面，研究人员通过对现实情境问题的分析形成对科学理论的运用和改进，从而完成自身设计的研究任务；另一方面，实践人员在研究人员的指导下更深刻地认识问题并解决问题，获得相应的经验和方法从而提升自身解决问题的能力[20]。因其强调实际问题导向以及在解决问题中强调将理论与实践相结合的特点，近60年来被广泛应用到医学、教育学、管理学等领域。一些学术期刊围绕行动研究进行专门探讨，例如，Human Relations在1993年46卷第2期组织行动研究专刊，Information Technology & People在2001年14卷第1期组织行动研究专刊，管理信息系统领域的国际顶级期刊MIS Quarterly在2004年28卷第3期也专门组织行动研究专刊，以强调在解决实际问题的同时推进理论研究进展。
1.2 标准行动研究原则及过程
2004年DAVIDSON等[21]整理完善出标准行动研究的原则，“标准是指SUSMAN等提出的反复的、严格的、合作的以及过程取向的模型，而且该模型已在社会科学当中广泛采用而获得‘标准’地位”，标准行动研究原则的目的不是限定行动研究的标准，而是想提出对开展行动研究的指引，从而将科学严谨性与实践相关性紧密结合在一起，其中5个基本原则如下：
(1)研究者-客户协议 为了使行动研究能有效地解决企业面临的实际问题，委托者必须了解行动研究的优缺点，研究者需要明确告知委托者，以确保双方对行动研究行为的意愿。建立完善的双方协议，是保障行动研究成功的基石。
(2)循环处理模式 一般而言，行动研究的流程会依循着5个步骤：诊断、规划行动、行动实施、评估、针对性学习[16，17，21]。这5个步骤围绕问题解决而不断重复，形成循环处理模式，见图1[16，21]。
图1 标准行动研究过程模型
(3)理论根据 在解决实际问题时，行动研究强调其理论性，即必须在理论架构下开展[21]，以便强化行动研究解决问题的实际效果[16]。
(4)透过行动加以改变 行动研究的本质是采取行动而改变现状，该原则反映了行动干预与改变密不可分的本质。与一般方法的单纯访谈或观察不同，行动研究强调对存在的实际问题采取主动干预，从而有助于解决问题。
(5)针对性学习 学习是行动研究中必不可少的重要环节，针对性学习对委托者与研究者同等重要。委托者与研究者通过针对性学习从而进一步改进现状。
DAVIDSON等[21]针对这5个基本原则详细地列出了每一个原则的衡量准则，共列出30项准则，这30项准则为今后的行动研究提供了较好的指引。标准行动研究、协同行动研究[22]以及软系统方法论[23]成为行动研究中较为常用的3种类型。此外，行动研究与管理咨询的区别主要表现在[24]：①知识结构上，管理顾问较多是应用专业技能知识，而行动研究更强调学术知识的应用；②知识运用上，管理顾问允许将其相同的专业知识再次运用在同一家或者其他家公司中，而行动研究的学术成果则不能重复[25]；③知识产生上，管理顾问以解决问题为目标，其专业技能的积累过程是线性的以及连续的，而行动研究在此基础上需要进一步思考和反思(针对性学习环节)。
2 案例企业及行动研究依据
2.1 案例企业概况
D集团创立于1997年，总部位于珠江三角洲地区，是一家以纺织业务为核心的民营集团化企业，建立了大型纺织品织造、染整基地及贸易公司，从事对各类针织产品的织造、染整、加工、贸易业务，形成了产销一条龙服务的产业链，销售服务网络遍布全国多个纺织品中心，成为当地纺织行业的龙头企业。集团现有员工2000余名，年生产销售布匹6万t，销售额达20亿元。集团没有专门的IT部门，而下属的布业、纺织厂和印染厂采用外包开发或购买模式使用了进销存和财务软件，分别由下属企业1～2名网络管理员负责。
从IT应用现状来看，D集团存在的主要问题是信息化应用效果不理想，仅有的进销存和财务软件无法满足布匹市场快速变化，更无法支持集团业务发展。受同行企业信息化成功地吸引和内部管理问题的制约，集团董事长借助信息化提升集团竞争优势的想法日益强烈。此时，集团内部IT人员无法提供信息化的商业价值和整体蓝图，外部管理咨询给出的各种建议让企业高层更感困惑。出于对高校科研人员专业知识的认同和无功利倾向的信任，董事长向我们研究团队寻求帮助。
2.2 采取行动研究依据
采取行动研究的依据主要有3点：①尽管学者们提出了IT战略与业务战略的对应匹配模型并得到实证支持，但这些理论模型能否指导或解决企业的IT规划问题尚存在疑问。对此，行动研究可以将该理论模型作为指导行动规划的理论基础，在企业实践中进行检验和完善。②D集团的信息化涉及集团和下属企业、不同部门、不同利益对信息化认知及变革的复杂社会过程，简单地给出一份方案难以解决企业实际问题，对此过程最好研究方式之一是在过程中引入变革并观察这些变革带来的影响，干预行动措施背后的理论将随着这些变革成功解决实际问题而产生和发展，这也正是行动研究潜在的假设[20]。③研究团队和企业双方形成了较好的沟通交流，双方都愿意相互协助，共同解决企业面临的实际问题，通过亲身参与、干预企业实践，双方在分析问题、解决问题的同时，提升学术研究成果，这恰恰也是“直面中国管理实践”主旨的体现。
总之，本文采取行动研究是期望通过干预形成实践人员认可的IT战略规划，从而实现该集团的信息化蓝图和商业价值认知变革，从而实现集团借助信息化提升竞争优势。
3 行动研究实例——D集团IT与业务匹配
结合D集团行动研究的具体项目，按照规范行动研究的5个步骤具体论述如下：
3.1 问题诊断
该环节是研究人员和实践人员通过合作识别当前问题及潜在原因[17，21]。在与D集团就行动研究达成一致协议的基础上，2011年2月26日研究团队正式进驻该企业，2011年3月对集团高层管理团队、下属企业总经理开展一对一的重点访谈，并对下属织厂、2个染厂等进行了现场调研，见表1。
通过重点深度访谈和现场调研，双方共同认识到存在的主要问题是IT应用效果不理想，其潜在原因如下：①IT与业务战略不匹配，主要表现在D集团缺乏IT战略规划，IT具体应用较少，且缺乏与业务战略的关联；②对IT重视程度不足，集团及下属企业对信息化蓝图和IT战略价值缺乏认识。更深层次的原因是集团早期重点在于市场、销售、生产等企业生存和发展的关键问题，利用IT支撑业务发展的需求相对滞后；同时，IT基础和能力相对薄弱，主要表现在集团没有首席信息主管，下属企业仅有网络管理员，集团缺乏专业IT部门和人才，仅有进销存和财务软件的零星应用。
3.2 行动规划
行动规划是指制定能够改善问题情境的行动，行动规划的制定不仅取决于实际问题，而且还要以理论框架为基础作为工作假说[17，21]。在D集团现有IT基础薄弱的情境下，经课题组和D集团高层多次沟通后，就如何解决IT与业务战略匹配达成一致认识：IT战略规划是解决这一问题的切入点，通过梳理业务战略来明确与之对应的IT战略定位，形成IT与业务知识维度匹配，然后依IT战略定位制定该集团的IT战略发展规划；同时，通过专业培训、内部沟通、系统原型演示等途径提升各层经理对IT的认知，尤其是就IT在集团业务竞争中的战略角色达成共识[12]；此外，在制定IT战略规划、专业培训的过程中提升集团内部IT人员的知识和能力，成立集团IT部门并引进高级IT人才，从而提升IT基础和能力。
在具体IT战略规划上，尽管常用的是1993年BLILI等[26]提出的自顶向下方法，但为了更好地将IT战略与业务竞争战略相联系，课题组把SABHERWAL等[14]的IT与业务战略类型匹配模型作为行动规划的理论依据，见图2。该模型是对HENDERSON等[27]的战略匹配模型进一步发展，主要是依据MILES等[28]将业务竞争战略划分为防御者、分析者、前瞻者等类型，将IT战略划分为效率型IT、灵活型IT和综合型IT，然后提出了两者不同类型之间的匹配关系。例如，效率型IT战略和防御型业务战略匹配，灵活型IT战略和前瞻型业务战略匹配，综合型IT战略和分析型业务战略匹配。通过226家企业的实证结果表明，IT与业务匹配的企业往往获得更高的业务绩效[14]。
图2 IT与业务战略类型匹配模型
3.3 实施行动
在实施行动阶段，研究人员在理论框架的指导下，通过在实际社会情境中实施行动来检验理论模型[21]。在D集团的具体行动中，研究团队干预的主要方式有对业务流程做系统分析，识别集团及分公司的战略规划，战略IT的需求确定，系统开发、专题培训和沟通活动[29]，以及对分销综合管理系统采取基于原型的行动[30]，见表1。
研究团队对D集团总裁及高层管理团队访谈时获知，该集团在2000年时开始出现业务严重下滑，“销售量仅为之前的25%，一直持续到2000年年底”。为此，集团召开3次紧急会议，“第一次，召集了销售骨干、各级总监，但是在旺季还是没有突破口”；“第二次，关总亲力亲为，开始管理公司的各种细节活动”；“第三次，关总提出要清晰定位，将商圈按照高中低档分类；ABCDE，关总说要做B档。订好了战略，梳理了业务流程，定位好了5年以后的战略方向”。中档的定位使得D集团进入腾飞阶段，2002年销售额达7亿元，2008-2009年集团注重对品牌战略的规划，“在保持生产量稳步增长的同时，希望品牌方面成为将来一个新的增长点”，但同时“2011-2012年大的经济形势下用工荒问题也要特别注意”。结合上述访谈，根据VENKATRAMAN[31]业务战略定位中进取性、分析性、防御性、未来性、前瞻性、风险厌恶等属性，识别出该集团目前属于防御者业务战略类型，尤其和集团高层对业务战略的看法相吻合，但集团高层也表示“按照现有能力和条件下持续发展，公司发展空间受限；再往后走一定是购并，然后就是转向品牌，开拓新市场……战略上要进行品牌转型，要向高附加值走”。
SABHERWAL等[14]认为，和防御者业务战略相匹配的是效率型IT战略，具体到IT战略属性，则强调运作支持系统、跨组织系统、战略决策支持系统对效率型IT战略的较高支持，而营销信息系统对效率型IT战略的支撑程度较低。按照该理论，D集团应将运作支持系统、跨组织系统、决策支持系统作为IT战略的核心内容，忽视营销信息系统。但这种规划存在2点不足：①理论模型侧重对战略类型的静态划分，而现实中更多是动态的混合战略类型。例如，D集团尽管目前是防御者战略，但企业也强调未来的品牌转型，强调向高端产品的拓展。②理论模型强调不同系统对IT战略的支持作用，没有指出这三部分系统的优先顺序，尤其是D集团现在仅有进销存和财务软件，IT基础和能力较为薄弱，同时开展运作支持系统、跨组织系统和战略决策支持系统的风险太大。因此，在和D集团高层管理沟通协商之后，按照紧迫程度和难易程度，将集团的IT战略细分为分阶段的三步走策略。
3.4 结果评估
结果评估主要是研究人员和实践人员共同对工作假说与实际结果的一致性、研究行动对实际结果的有效性等评价进行的[17]。根据这2项标准，实施行动的结果见表2。针对问题诊断归结的2个潜在原因，经过IT战略规划、专题培训与沟通以及基于原型的行动后，D集团形成了和业务竞争战略相匹配的IT战略规划，集团及下属企业达成了信息化蓝图和IT战略价值的共识，并且通过设立IT部门和引进高级CIO增强了IT基础和能力。上述结果表明，行动研究有效地解决了D集团IT应用效果不理想问题。
3.5 针对性学习
针对性学习是总结行动研究周期学习成果的重要环节，专注于形成理论与实践2种不同类型的知识成果[17，21]。通过1年时间对D集团企业各层级员工多达102人次的深度访谈、专题培训、系统原型演示等行动研究，研究团队和实践人员对问题诊断、行动规划、实施行动以及结果评估等环节进行反思和学习，认为在理论和实践方面形成了丰富的知识成果(见图3)。
图3 理论规划与行动研究结果对比
(1)丰富IT与业务战略匹配模型的实践指导及灵活综合应用 ①在企业实践中验证已有理论，具体地将SABHERWAL等[14]提出的IT战略与业务战略类型匹配模型作为提升D集团IT应用效果的理论基础，在具体问题环境中识别出企业的防御者竞争战略，规划出与之匹配的效率型IT战略，并得到实践人员的较好认可。②在解决实际问题的同时完善已有理论。SABHERWAL等的匹配类型模型重点关注不同业务战略类型和IT战略类型之间的匹配关系，没有涉及企业自身的IT基础和能力，D集团现有IT能力和基础薄弱是在IT战略规划时不容忽视的环节，为此，本研究将SABHERWAL等的匹配类型模型细分为三步走策略，即先实现分销综合管理系统和生产运作管理系统，再实施跨组织信息系统，再实施营销信息系统和战略决策信息系统。③严谨性与相关性的结合。为了符合学术严谨性，SABHERWAL等的匹配类型模型将业务战略和IT战略进行了明确的类型划分，而实践中这些类型的划分是动态的和混合性的，这也是SABHERWAL等的模型中认为营销信息系统对效率型IT战略支持程度不高，而行动研究结果中仍保留营销信息系统并放在第3个阶段的原因。④对企业进行IT战略规划时，在传统的自顶向下规划方法基础上，注重IT战略类型和业务战略类型的匹配，并以此规划IT战略定位，从而形成集团及下属企业对IT战略价值的共同认知，这与REICH等[32]的研究是吻合的。
(2)丰富了解决实践人员所面临的实际问题的知识 ①尽管企业集团高层管理团队在多年的业务发展中形成“中档”市场定位，并取得较好发展，但在研究团队梳理战略意图和识别业务竞争战略类型过程中，实践人员进一步明确了企业的战略愿景。②实践人员对IT知识的了解从基本操作提升到战略层面，由原来的支持业务运作转变为对业务竞争战略的支持，有助于提升企业竞争优势。③明确了IT与业务之间的关系，由原来强调技术视角转变到强调业务视角，重视IT与业务战略匹配，从而形成IT战略价值。
4 讨论与结论
从研究方法而言，行动研究主要应用于存在实际问题的即时经验情境，这与人种学研究、解释性案例研究等其他形式的质性研究相似。但是，行动研究同时强调研究人员对实际问题的干预行动，这是一般研究方法在实践相关性上所不具备的特征；行动研究对即时经验情境的实际干预，也意味着无法通过实验情境中控制因变量的方法来实现；行动研究强调研究人员与实践人员相互协助对即时问题情境进行有理论指导的变革，虽然在定性研究中采取单纯的观察方法是可行的，但行动研究强调双方齐心协力来共同处理研究驱动和实践驱动目标之间相互交织的问题。透过D集团IT与业务战略匹配中行动研究的实例，可以洞察到现有理论及模型隐含的情境，即企业存在明确的业务战略、IT具备较好的基础和能力。但这些情境或条件在中国当前的实践中往往很难成立。换言之，中国很多企业的IT并不具备战略地位，因此，探讨在IT基础和能力相对薄弱的情境下如何实现IT与业务战略匹配，对中国学者而言既是挑战也是机遇。
在行动研究过程中，如果企业面临的实际问题能与已有理论较好匹配，则该理论可以更充分地作为行动规划的理论指导，通过具体干预、评估和学习，从而拓展该理论的实用性，在与情境相结合中丰富这些理论的意涵；如果已有理论中很多关键要素在现实即时情境中都不具备，则会导致新情境的产生，而此时则需要借助其他领域的理论作为行动研究规划的指导框架，然后通过具体干预、评估和针对性学习，构建问题领域的新理论或模型从而完善指导行动规划的理论框架，形成行动研究方法对理论与实践双重贡献的途径(见图4)。
图4 行动研究对理论与实践双重贡献的途径
本文有两个方面的研究贡献。首先，本文通过具体实例说明行动研究可以作为“直面中国管理实践”的试金石。与先前直面中国管理实践的相关研究不同，本文通过论述行动研究的原则和过程，明确了规范行动研究的范式，特别是，结合具体实例认为行动研究可以作为解决“直面中国管理实践”3个问题的科学研究方法：①与其他研究方法强调理论来源于实践的单向性不同，行动研究侧重理论指导实践以及在实践中反思理论的双向性完整过程；②行动研究可以实现企业实践与学术研究的双重目标，减弱学术论文较少关注实用性，或过多实践而缺乏学术严谨性的现实问题；③行动研究主张研究者和实践者共同协作，强化理论与实践的相互联系，从而缩短管理理论的应用链条偏长问题。
其次，本文弥补了IT与业务匹配模型中存在将战略类型简单化的局限。通过D集团的行动研究，笔者认为SABHERWAL等的匹配模型可以作为行动干预的理论指导，不过，D集团的管理实践弥补了该模型对现实情境解释的不足，特别是对于综合灵活运用战略类型的企业实践，IT战略规划应考虑分销、生产、跨组织、营销及战略系统的连续性和分步性，而不是简单地增加或删除。此外，IT战略规划及实施还应考虑企业IT能力和基础的制约，根据企业实际需求及各系统模块间的关系，制定出具体的三步走策略。
总之，行动研究方法可以较好地打破注重理论但实践性不强，或注重实践但理论贡献不足的窘境[17]。该方法在国内的教育学、心理学和医学领域有所应用，但在组织和管理领域仅有肖静华等[12]首次尝试。行动研究既通过干预行动协助实践人员解决管理中的实际问题，同时也促使研究人员在实践中验证和改进理论。因此，笔者认为，行动研究强调实践相关性和理论严谨性的双重目标导向，可以作为“直面中国管理实践”的试金石，以期让更多的管理、组织研究更符合同时兼具严谨性与相关性的要求。