理解企业外包决策的一个概念框架，本文主要内容关键词为：外包论文,框架论文,概念论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2004）04-0094-06
从20世纪90年代开始，外包在国外日益引起关注，许多企业纷纷将原来内部化的业务活动外包出去。外包的业务涉及生产、采购、人力资源管理、财务、IT等诸多方面。邓白氏公司（Dun ＆ Bradstreet）的一项调查显示，提供支付、商品存储及运送、数据中心管理和额外制造能力等常规经营活动的第三方提供商，2000年的全球业务量超过1万亿美元。而且，1997—2000年，这些服务的市场规模扩大了1倍。外包正在形成一股潮流，大有蓬勃发展之势。
我国企业在进行外包时，必须要看到外包存在着巨大的风险。采取外包策略的企业，无疑将其部分命运的掌握权交给了其他企业。尽管外包经常被称作“战略联盟”，但外包合同的参与方之间仍然存在着利益冲突。为了进行明智的、有效的外包，企业必须明确外包的潜在风险和利益，以及外包中独特的冲突因素。要做到从根本上理解这些风险和利益，企业必须有一个清晰的，理解外包决策的概念框架。本文的目的就是为企业进行外包决策提供这样一种框架。
一、外包决策框架以及与外包相关的成本因素
1.外包的决策框架
外包的战略意图，应该是使购买一定质量和数量的产品或劳务的成本最小化。成本包括生产成本（外购产品本身的花费）和治理成本（“管理”外包契约的成本）。已有许多实证研究证明了，外包确实能降低生产成本。Hensher（1988），Walsh（1991）等人的研究表明，外包可以带来20％—30％的生产成本节约。另外Dilger（1997）所做的一项调查显示，外包还可以使服务水平提高24％—27％。但这些研究仅仅考察了内部生产和外包的生产成本，没有考虑治理成本，而后者一般被认为在外包时较高。企业应该寻求生产成本和治理成本总和最低的方式。也就是说，战略制定者应该对外部化的总成本与内部化的总成本进行比较，只有当一项业务活动外包出去，直接购买价格的节约足以弥补企业“管理”外包的成本增加，也就是说外包的总成本比内部生产的总成本低时，才能将该项业务活动外包出去。如果情况相反，就应该采用内部生产，而不是外包。这就是企业外包决策的一个基本框架。这一框架可用数学方式更清楚地表示出来：
企业将某项业务活动外包出去，其总成本是TC[，O]=P[，O]+PSC。企业如果自己生产，其总成本是TC[，I]=AC[，I]+MSC。其中P[，O]是外包的购买价格，AC[，I]是企业内部生产的生产成本，一般认为P[，O]＜AC[，I]；PSC和MSC分别表示外包的治理成本和内部生产的治理成本，一般认为PSC＞MSC。某项业务活动只有在T[，O]＜AC[，I]时才应该外包出去，在T[，O]＞AC[，I]时应该将该项业务活动的生产内部化，而不是外包。
2.与外包相关的成本因素分析
在内部生产和外包之间进行选择，有三类相关的成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本，后两种成本又被统称为治理成本。生产成本是指内部生产的成本和购买价格。业务活动外包后的购买价格一般要低于企业自己生产的生产成本，原因有三个方面：
第一，内部生产产品或者提供业务活动，往往因为产量太少达不到最小有效规模（Lyons，1995）。那些企业需求量较低的产品或者劳务，要取得稳定的质量，往往表现出明显的成本劣势。而一个面向多个客户的独立供应商，则可以达到最小有效规模。规模经济性不仅在有形的生产过程中存在，在管理信息系统、研发、人员培训、融资和市场营销等无形的业务活动中，规模经济性往往表现得更为突出。例如，企业外包信息系统的一个主要原因，是企业无法在安装、更新和管理信息系统方面达到最小有效规模。
第二，内部生产单位往往表现出垄断的特征（Alles等人，1998）。垄断则以两种方式压制了提高效率的动机：①内部需求方缺少对供给方表现进行判断的客观标准；②内部市场往往缺乏有效率的价格制定，从而掩盖了内部供货单位的低效率。市场竞争通常是迫使生产成本达到最低水平的最根本的驱动力。在完全竞争的市场上，追求利润最大化的企业，往往被迫将其价格定在边际成本的水平，从而消除了低效的生产方式。尽管企业可以让不同的内部生产单位通过投标的方式获得生产权利，从而模拟市场竞争，内部产品提供单位仍然很少面对与市场同样水平的竞争。为避免内部垄断导致低效率，往往是比最小有效规模问题更为重要的、导致企业外包的原因，尤其对那些大的、高度官僚化和集权化的企业来说。
第三，内部生产一种投入品，有可能产生明显的、负的组织外部性，而外包则能有效地降低或者消除这种负的外部性。例如，内部生产一种投入品可能需要一种不同的企业文化作支撑，但这种企业文化可能对企业的其他部门产生负面影响。
谈判成本则包括：①签约谈判本身产生的成本；②没有预计到的事后环境变化，导致就契约条款变更而进行谈判的成本；③监督对方是否履约的成本；④冲突成本。当任何一方不采用事先协商机制，而单方面终止契约的时候，就会产生冲突成本。尽管只有第一项谈判成本发生在外包签约阶段（其他的则是在履约过程中发生的），但几乎所有的谈判成本可以在签约时加以预测和处理。
谈判成本是在契约双方诚实地，以追求自身利益最大化为导向而采取行动的时候发生的（Williamson，1985）。外包谈判成本要高于企业自己生产的谈判成本，这是因为内部生产并不需要就成本的分担进行谈判，尽管内部谈判，例如，就工资、红利和内部转移价格进行的谈判，也需要成本（Alles等人，1998）。
机会主义成本是在至少一个交易方不诚实地，以追求自身利益最大化为目的采取行动的时候发生的。机会主义行为在外包环境中出现的可能性，比在内部交易中出现的可能性大，这是因为利润分配是组织间交易内生的。一般来说，组织内部成员拥有更多和更好的机会对机会主义成员进行制约。当然，在组织内部仍然存在着机会主义行为（Alles等人，1998）。因此，外包中的机会主义成本高于组织内部机会主义成本，仍然是外包内生的。一般认为，机会主义是在外包契约实施过程中发生的，但一些契约前行为仍然具有机会主义行为的特征（Klein等人，1978）。
尽管从理论分析上，可以明确区分谈判成本和机会主义成本，但在实际中很难做到。机会主义者永远不会承认自己的行为是出于机会主义动机，而是声称他们的行为起因于某种不可预见的环境变化。通常，外包企业很难判断这种辩解的真实性。这种对于合法谈判行为和机会主义行为进行区分的困难，增加了外包的成本。
二、影响外包治理成本的因素
1.产品的复杂性
Vining and Weimer（1988）将产品区分为寻觅产品（Search Goods），经验产品（Experience Goods）、后经验产品（Post-Experience Goods）。一种产品的性价比在购买决策之前，就为买方所知晓，该产品就是寻觅产品；一种产品的性价比在购买行为之后，很快就能为买方大致知道，该产品就是经验产品。例如，食品就是一种经验产品，因为食品的质量很容易在消费时得到评估。如果一种产品的性价比在购买行为之后相当长的时间内不能得到全面评估，该产品就是后经验产品。研发产品、独一无二的，或者全新的产品就属于后经验产品。这三种类型的产品，实际上也是不同复杂程度的产品，寻觅产品的复杂性最小，后经验产品的复杂性最大。
产品的复杂性高低在很大程度上决定了：①交易的不确定性。而交易的不确定性将导致决策者的有限理性（Williamson，1985）；②信息的不对称性；③能影响企业其他活动的外部性。复杂产品包含了生产工艺性质的不确定性和生产成本的不确定性。同时，复杂产品也面对着环境的不确定性，因为复杂产品很容易受到任务环境中不可预见变化的影响。较高的不确定性，会导致签约和履约过程中谈判成本的提高。
当交易的一方拥有某种与交易相关的信息，而另外一方不拥有该信息，信息的不对称性就会发生。产品越复杂，出现信息不对称性的可能性越大，因为复杂的任务包含着仅为签约方或者相关专家所知晓的知识。信息的不对称性，提高了拥有私人信息交易方采取机会主义行为的可能性。由信息不对称性所导致的机会主义行为，可能发生在签约阶段，也可能发生在履约阶段，但发生在履约阶段的可能性较大。
较高的产品复杂性，还会提高生产外部性出现的可能性。例如，当外包服务交易取消，或者外购服务质量降低，外包企业其他部门就将面临严重的生产中断。从外包企业的角度看，在其他条件一定的情况下，产品越复杂，外包的治理成本越高。因此，企业倾向于将复杂产品的生产内部化，而不是外包。这一观点得到了实证研究的证明。Masten（1991）发现，在飞机制造行业，越复杂的零部件，其内部化生产的可能性越大。Jensen and Rothwell（1998）发现，核电厂很少外购关键性的生产活动，因为这些活动是复杂的，并且在出现问题之前，很难对其质量进行评估。
2.市场的可争夺性
一个可争夺的市场，是指只有少数几家企业能够立即提供某种产品，但是如果外购企业开出的价格，高于供货企业的平均成本，会有很多企业快速加入该产品的生产行列。例如，基本会计和工资支付活动的市场，就是一种具有较高可争夺性的市场，因为有很多企业具备提供这类服务的基本能力，尽管他们目前并不提供该类业务活动。在很多情况下，市场的可争夺性程度，比实际提供业务活动的企业数量，更应引起外包决策企业的重视。
在某些情况下，服务市场是完全竞争性的，市场上具有相当数量的企业在提供该类服务，或者提供替代性很高的替代产品。在这种情况下，新生产者的潜在加入，不会对现有生产者的行为产生较大的影响。但在具有可争夺性的市场上，情况则不同。某种外包产品市场可争夺程度的大小，会对机会主义成本产生影响。如果某种产品的市场具有可争夺性，无论是签约阶段的机会主义，还是履约过程中的机会主义都会得到抑制。而较低的可争夺性，会在契约前和契约后，导致各种问题的发生。对于一种市场可争夺性较低的产品，在签约谈判中，供货方会倾向于将价格确定在其边际成本之上。这种高价格可以看作是谈判成本的一部分，因为它是外包代价的一部分。
在契约后阶段，较低的市场可争夺性增加了外包方所面临的机会主义风险，原因有二：一是供货方不可能很快地被取代，二是存在着较高的契约终止外部性风险。当供货方提供的服务，与外包企业的某一业务活动网络密切相联的情况下，这种风险就更为明显。例如，一个承担工资支付的外包服务提供商，会要挟终止服务的提供，从而威胁到外包企业所有工资的兑现。然而，外包企业不可能通过自己生产这类产品或者服务的方式，减少这种外部性。正如美国联邦速递公司的大罢工所显示的，雇员也能机会主义地套牢雇主，他们可以终止提供必要的服务，也可以采取各种方式的破坏活动。
有证据显示，有些企业在无意识地增加可争夺性问题。如果潜在的供应商观察到，外包企业在诉求不合理的低价，或者武断地要求在比最初议定价格低的水平上，就价格问题进行再谈判，那么一个竞争性的市场也许不会出现。同样，一些外包企业对于供应商专业化的过分要求，也会降低供货的竞争性。市场可争夺性的减少，会降低外包企业在供应商表现不佳情况下的转换能力。反过来，供应商在综合考虑其所面临风险的提高，对他们所提供的服务，会要求一个较高的价格。这后一点，要求外包企业在一个更加广泛的范围内，考虑专用性外包战略的成本因果关系。伴随着专业化的短期成本节约，服务质量的提高，可能会导致长期成本的升高。
相反，在有些情况下，外包企业有可能通过扩大相关市场的地理范围的方法，达到有意提高竞争水平的目的。这是跨国外包迅速发展的一个重要驱动因素。在市场的可争夺性是由于投资的沉没成本造成的，而不是由于地理专用性造成的情况下，这种策略具有一定的可行性。
另外一种减轻竞争问题的潜在方法，是外包企业拥有这些专用资产，而供应商只拥有那些可以替代的资产。这样，外包企业拥有这些专用的、昂贵的资产的所有权，并将这些资产租借给供应商。在这种情况下，新的供应商就不需要进行长期的沉没性投资，市场的可争夺性就会提高。
最后，市场的可争夺性，还是外包企业将业务活动内给（In-house）能力的函数。为了进行有效的外包，外包企业必须保留一定的自我生产能力。如果这种生产能够比较容易地得以扩展，当承包企业表现不佳时，外包企业可以提出可信的反外包（Backsourcing）威胁。现实中已经出现了反外包的经营实例（Delaney，1999）。
3.资产专用性
如果一种资产对于某种产品的生产具有特定的价值，而用于其他用途其价值就会降低，这种资产就是一种专用资产（Klein等人，1978）。资产专用性包括物质资产专用性、地点专用性、人力资产专用性和专用的资产（Williamson，1985），以及时间专用性（Masten等人，1991）。不管什么类型的资产专用性，问题都是一样的：需要交易的某一方使用专用性资产的契约中，机会主义行为发生的潜在可能性增大。需要使用专用性资产的交易方很容易被套牢。例如，在汽车产业中，由于物质资本和人力资本具有专用性，零部件企业很容易对整车企业的采购形成一种依赖，因为它已经为配套生产这家企业所需要的零部件进行了大量的专用投资，不可能轻易转产其他产品——实际上已被“套牢”在这家企业身上。一旦被“套牢”，就会陷于被动，很难再与对方平等地讨价还价，因为对方可以以终止合同相要挟。无论在签约阶段所商定的价格如何，另外一方总会机会主义地，提出仅仅能够弥补增加成本的新的价格。
有大量的证据表明，资产专用性会降低外包的程度（Globerman，1980；Monteverde and Teece，1982）。处于中间水平的资产专用性，在不导致完全的内部化的情况下，会导致长期的排他性契约（Crocker and Masten，1988；De Canio and Frech，1993）。
三、外包情景与可能的策略
现在，我们运用上述框架分析不同的产品复杂性和资产专用性下的外包环境。分析了影响谈判成本和机会主义成本的三个方面的因素，但这里只讨论产品复杂性和资产专用性两个因素。原因一是为了简化对问题的讨论；二是市场的可争夺性在很大程度上与资产专用性正相关，资产专用性越高，有能力进入市场的潜在供应商的数量就会越少，市场的可争夺性越低。因而这种简化之后的环境分类仍能比较好地反映现实。
（1）低的产品复杂性和低的资产专用性。这种组合界定了一种最清晰的外包情景。它包括所有的外包企业所需要的标准化的产品或者劳务。外包可以取得最低的生产成本、最低的谈判成本和机会主义成本。低的产品复杂性，意味着外包企业拥有，或者可以很容易地得到足够的知识和信息，从而可以精确地确定契约的各项条款。因为，在这种情况下，产品性价比的不确定性很低，并且没有信息不对称性。因为资产专用性程度低（或者说可争夺性高），低效的、有机会主义倾向的供应商可以很快被替换掉。在这种情况下，外包企业只是进行一般的采购管理即可。
（2）低的产品复杂性和高的资产专用性。假定产品复杂性程度低，与资产专用性相关的问题，几乎都包括时间专用性和地点专用性。如果供应商进行相关的专用投资，就会存在问题。一旦投资完成（或者说沉没），供应商很容易被外包企业套牢。外包企业会要求供应商在等于其边际成本的价格水平，提供产品。如果所有潜在供应商能够预测到这种事后的可能结果，他们会在事先寻求补偿。供应商事先寻求补偿的方式有二：或者提高投标的价格，或者使用物质资产专用性程度低，而生产成本高的技术。这两种策略，最终都会导致外包企业成本的上升。
外包企业避免这些问题的一个方法是，自身拥有这些专用性资产，并将它们出租给承包企业。当然，出租专用性资产也是有代价的。在这种情况下，外包企业实际上在外包两种业务活动：产品外包与租赁契约（Hensher，1988）。租赁契约同样存在机会主义行为，这包括专用资产承租方对于租赁资产的过度使用。租赁契约中包含“合理使用与维护”条款，可以减少这类问题的发生。这种形式的外包，需要事先就两种契约进行详尽的说明，这样就增加了外包的成本。
时间专用性可能导致的问题，主要是交易中途终止可能对外包企业的其他业务活动造成损害。为了避免这类问题的发生，最好的办法，不是在问题出现之后通过法律诉讼程序解决，而是在契约中列入交易非正常终止的补偿条款，和进行实时仲裁的条款。因为产品的复杂性程度低，公正的第三方仲裁机构比较容易做出公正的仲裁，仲裁成本比较低。
（3）高的产品复杂性和低的资产专用性。由专业人员提供的范围广泛的服务活动，例如，企业外购的企业管理咨询、法律咨询等服务，就具有这种组合特征。需要注意的是，企业外包专业服务活动所面临的问题，与企业通过雇佣契约拥有自己的专业人员所遇到的问题，没有太大的不同。基本的问题，在于交易的协调方面。主要的问题是因为事前的契约条款的说明过程中，和与契约相关联的履行过程中交易双方诚实的不协调导致的高的谈判成本。尤其是，双方的不协调，可能是因为在有些情况下，签订完善的事前契约成本很高。在这种情况下，双方经常无法就契约是否完善、供应商是无能力履约还是出于疏忽大意等问题达成一致意见。总之，在这种组合情况下，机会主义不是一个重要的问题，因为低的资产专用性意味着高的可争夺性，对于交易双方来说，转换交易对象的成本都比较低。机会主义行为一旦被确认，就会通过终止交易被消除。
（4）高的产品复杂性和高的资产专用性。这种组合与上述的第二种组合的最大不同之处，在于在这种组合情况下，通过仲裁或者其他第三方契约强制执行程序是有问题的，因为第三方要判断契约是否中止是有困难的。这个问题在有关产业组织问题的文献已有过阐述。对于这一问题的一个根本解决办法是，外包企业向承包企业提供一定的经济租金，在一个可以核实的契约终止出现时，承包方可以得到一种不确定的补偿。这种租金的损失可以将外包企业和承包企业的动机有机地协调起来。