弄清企业根植的土壤，本文主要内容关键词为：土壤论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业变革初期，目标过高，且该具体的设定却不清晰，领导层想入非非，好高骛远，而实际上欲速则不达，这是企业管理变革的最大风险。
例如，一家中等规模上市公司的管理信息化目标是实现公司业务模式与国际先进水平接轨，增强核心竞争能力；实现管理的规范化、标准化、流程化和信息化，提升公司的整体管理水平与员工素质。结果呢，两年多过去了，公司最多只实现了梦想的３０％。该公司的失败在于，企业在制定管理目标时，并没有根据企业的现实合理地设定，想一口吃成一个胖子，一下就达到位居国际前列公司的标准，这是不现实的。
另一家高科技上市公司决定推行六西格玛管理法，他们照搬了美国通用公司的成功经验：设立６个副总裁，进行黑带／绿带培训，将干部晋升与六西格玛挂钩，建立期权等激励制度。结果，轰轰烈烈一年半之后，不了了之。这样的例子在我国的企业中并不鲜见，要知道，无论是六西格玛，还是其他一些国外的管理理论和工具，它们根植于西方企业的“沃土”，相应的咨询工具和实施方法也是基于这样的土壤。为了让它们在我国企业不同的土地上开花结果，需要更多的耐心和悉心呵护，拔苗助长总是适得其反。一些企业管理层往往不认真分析这些管理理论和工具的适用性，在不了解这些理论和工具来龙去脉的情况下，就快速地套用国际标准，这是管理变革中最大的错误。
还有一类企业，领导召集会议说要进行改革，要求各部门加强合作，以提高办事效率。大家坐在一条板凳上的时候对此会出现短暂的认同，一旦会议结束，每个人又回到原有的领地，继续各自为政。这说明员工的素质及习惯是管理提升的最大障碍。有这么一个心理测试：先给员工一个价值１０元的杯子，然后对他们说用同等价值的巧克力同他们交换，８０％的员工不愿实现交换；同样的员工先给他们价值１０元的巧克力，然后再说用同等价值的杯子同他们交换，结果，这次９０％的员工不愿实现交换。是因为两种物品价值不同吗，不是，而是大家对既得利益比未来没实现的利益看得重要。要改变员工的现状，实现未来的目标，员工的既得利益发生变化，这需要管理者做许多工作，最好的办法是让员工能够主动参与。
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