民营企业二次创业的人力资源管理_二次创业论文

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改革开放特别是党的十五大以来,全国各地出现了创办民营企业的热潮,而民营企业的快速发展也为国民经济的整体发展做出了重大的贡献。但是,随着企业规模的扩大,水平的提高,影响企业再发展的深层次矛盾逐渐凸现出来,尤其是中国加入WTO以后,民营企业在迎来新的发展机遇的同时,也面临着前所未有的严峻挑战,主要是竞争的加剧,而企业之间的竞争很大程度上表现为人才的竞争。基于此,本文就民营企业二次创业的人力资源管理进行了初步分析。

一、二次创业的提出

二次创业是随着市场经济的发展而出现的一个概念,是相对于一次创业而言的。一次创业笼统的讲可以说是企业进行资本原始积累的阶段,但随着经营环境的变化,企业在思考经营策略时就必须考虑经营的国际化、信息化及需求的个性化,同时为了谋求进一步的发展,企业内部的管理问题也需要从根本上得到解决,因此企业发展到一定阶段都将不可避免地面临二次创业的问题。

众所周知,世界上的任何事物,无论是一个人还是一个产品,都有一个从产生、成长、成熟,然后衰亡的过程。一个产品开发出来后,经过不断的努力,逐渐为消费者所接受,随着产品不断地进行自身完善,该产品在性能、质量、相应的服务、品牌形象等方面都得到长足发展,然后,随着竞争的加剧和新的换代产品的出现,这个产品将慢慢失去原来的市场,直到最后完全消失,这就是我们常说的产品生命周期。同样地,一个企业在经历了一次创业之后,本身已经具备了较强的实力,按照事物发展的客观规律,如果没有一种变革,那么企业一定会衰亡。要想让企业继续发展下去,实现更高的目标,只有对企业进行根本性的改造,才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展,这就是企业的“二次创业”[1]。企业的一、二次创业发展过程如图1所示[2]。

附图

图1 民营企业的二次创业曲线

民营企业生命周期可以划分为四个时期:创业期(O-A)、成长期(A-B)、稳定期(B-C)、衰退期(C-D),其中,A、B、C是企业生命周期阶段划分的临界点,在民营企业生命周期中具有重要的影响。一个企业的整个发展过程中可能经过多个周期,若在稳定期开发有潜力的新产品或重新调整投资方向,都可以使企业再次进入创业期,紧接着又开始进入一个新的生命周期。由图1可见,当企业生命周期曲线在稳定期之后,又向上弯曲进入二次创业期(C-E),这就是许多民营企业提出和追求的二次创业[2]。

二、人力资源管理在民营企业二次创业中的作用

21世纪是知识经济时代,作为知识和技术载体的人力资本是经济发展的根本动力和决定因素,人力资源是经济发展中最宝贵、最重要的资源。二次创业作为民营企业的升降梯,对企业的发展有着重大的影响,是民营企业的“战略转折点”[3]。二次创业能否成功,人是关键。尤其是人的创造力和人的思想观念,与技术、自然资源、资本等物的因素相比,人力资源应该是最重要、最根本的。纵观人类社会的发展史,影响社会进步和历史发展的因素很多,但真正起着基础性、战略性、决定性作用的因素是人。经济社会越发展,人的因素就越重要。人是做好一切工作的根本保证,无论是什么工作,最终都要靠人来完成的。没有人,没有称职的人,再好的工作思路和方案,也不可能做好。尤其是在民营企业的二次创业过程中,企业战略的制定、发展战略的正确有效实施、新产品的研制开发、投资项目的考察和评估需要各种专业人才施展才能,共同创业。因此,大力开发人力资源,充分发挥人的积极性、主动性、创造性,是二次创业能否成功的关键因素,直接影响企业未来的发展道路。

三、二次创业的民营企业人力资源现状及原因分析

民营企业经过艰苦的一次创业,企业的规模有了一定程度的扩大,产品的知名度也有了一定的提高,但这并不表明企业在管理上就是成功的。尤其在中国加入WTO以后,民营企业又面临着新的危机——人才危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足,是在人力资源管理方面尚未形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的、科学合理的人力资源管理系统[3]。民营企业从目前来看,真正进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此,无论是哪种类型的民营企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。

1.家族式管理模式的弊端

民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的对21个省市自治区的250个市县区的1947家民营企业进行的抽样调查结果显示:中国民营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。而许多企业主认为,企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”[4]。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提高可充分利用的信用资源、避免代理人的“道德风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后,弊端就明显地暴露出来。当企业发展到一定规模,需要提升产品档次或进入新的产业领域,必须有多方资源整合和合作,而家族成员的管理素质又不适应的时候,那么这种管理模式就大大降低了企业的运转效率,增加了企业的抗风险成本,成为企业前进的巨大障碍[5]。在管理方面,这种模式极易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用,最终导致企业的衰败。

2.企业主人力资源管理理念存在偏差

尽管民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去,但由于意识与实际操作过程中存在差异,人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,由于人才流动性大,民营企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大、时间急,所以人才更多地是从人才市场招聘,不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待[4],这样更容易产生一种急功近利的思想,过分看重人才所带来的回报,尤其是对近期效益的关注,不考虑人才的长远发展,不能给人才创造一个长远的发展空间,以实现人才和企业的“双赢”。

3.人力资源管理机构专业化程度低

目前,大多数民营企业显然已意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。人力资源管理系统必须由贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能组成。目前不少中小型企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事务和劳资福利的后尘,其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理,仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作,就人员配备而言,不仅专职人力资源管理人员配备很少,分工也不明确,即使有也大多未受过专业训练,大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理[5]。

4.企业的分配机制僵化

过去民营企业的分配机制很不灵活,工资薪酬定得过死,很少甚至没有浮动薪酬,有的民营企业付给员工的薪酬一步到位[6],这种分配机制对人才不能起到激励的作用。根据需求层次理论,随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,薪酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系不能调动人才的积极性。根据赫茨伯格的双因素理论,当人才的保健因素得到满足后,激励因素就起着决定性的作用。由于企业缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,对员工充分发挥积极性、主动性、创造性和潜能不利,也不利于员工积极参与管理。

5.漠视人力资本的投入

大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显著,从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展[7]。另外,许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长,人才培养的成本高于直接招聘的成本,认为人才培养的技术越高,人才流失的越快,所以企业不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。另外,有些企业虽然较重视人才培养,但只重视对新员工的培养,而忽视了对老员工的培养,殊不知,外招与内部培训之间,除了有培训成本之外,还存在人员任用风险问题,从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑,企业内部培训才是符合成本核算原则的明智之举。

四、我国民营企业应采取的对策

针对二次创业的民营企业人力资源现状,管理者应该从以下几个方面着手,对企业的人力资源进行有效的管理。

1.实行人本管理,塑造优秀的企业文化

运用人本管理是民营企业二次创业阶段的管理主流,实行人本管理,首先要把传统的人事管理变为人力资源管理,树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念;其次民营企业应将人本管理融合发展成为一种企业文化,将理解人、尊重人、重视人作为与企业生存发展息息相关的文化基础[8]。企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观[7]。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工与企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境,对员工的吸引力,是其他吸引物所无法比拟的,因为它张扬的是一种精神,它打动的是一颗心。

2.制定企业发展战略,使人才与企业共同发展

民营企业家应认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此间的协调一致,共建企业经营理念和发展远景[9]。同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业的共同发展,分享财富创造的均匀分享机制是其追求,企业家有必要改变自己的思维模式,把人才从单纯的人力资源里解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利和义务,也只有这样,人才才能真正融入企业,企业才有可能和人才具有协调一致的价值观,并自觉融入到企业文化中去。民营企业决不能忽视企业家与人才的沟通、理解,争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同。同时,企业要让人才参与企业发展战略的实现过程,并让他们切实感到未来的美好。对于民营企业来说,树立长远的经营目标,摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步,可喜的是我们已经看到国内的华为、华侨诚、新奥集团等企业已相继制定了企业纲领,对企业发展进行了长远规划,使企业经营走向理性化、规范化的现代企业模式。

面对这样一个有充分发展活力,以人为本、有充分归属感的企业,人才会很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未来。无论企业提出怎样高标准的目标和要求,他们仍然会选择忠实的留下。

3.完善管理机制,提高人才满意度

民营企业在成长初期还可以实行家族制等初级管理模式加强人员的控制,但到企业规模扩张走向大市场的时期,就必须建立起一套与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。同时企业的内部管理需要更加开放、透明,建立顺畅的内部沟通渠道、形式规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,以增加内部管理的公平性。实践证明,授权是企业家重视、信任人才的最佳表现。每个人都有被重视的渴望,企业敢不敢于放手用人,给予一个施展才华的舞台和机会,使其经常连续地产生自豪感和成就感,充分体现人才的自我价值和自身在企业中的位置,这将在很大程度上影响到人才对企业的忠诚度。另外,企业还可以帮助员工制定职业生涯计划,即帮助员工开发各种知识和技能,提供实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯[7],使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,使员工有明确的发展方向。如果民营企业能了解员工的个人计划,并努力使之达到目标,就必然使员工产生成就感,没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

4.对人才进行有效的教育、培训投资

企业在发展过程中总要淘汰一些不合格的人员,引进一些合格的人员,由于每一个企业自身的独特性,不可能总是能聘到符合企业发展需要的人才,大部分人才还需靠长期不断的培训来提供。因此,应把握企业发展需要的总体原则,使所有员工都有接受培训的机会。新经济的实践证明,人才的教育、培训是最有效的投资,可以使企业以极小的投资换来无穷的收益,员工培训是获得高素质人力资源的有效途径[10],企业通过建立学习型组织,开展有效培训,使自己的组织变为精英组织。随着学习型组织的推广和普及,人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题,关键在于建立集体学习制度,使学习成为每个人的自觉行为,主动的按照企业发展需求相应自我提高,让人才感受到在精英团队中自我学习的机会和可能,可以在工作和同事交流中学习更多,进步更快,产生对这份工作的自豪感。同时员工培训还可以为企业组织内成员创造持续学习的机会,营造员工与企业的共同理念,提高组织的绩效,达到组织和员工双赢的目的。

5.建立制度化的激励与约束机制

民营企业要吸引人才、留住人才,就应该建立包括物质、精神两方面内容的激励机制[5]。物质激励,主要是指建立岗位、绩效、奖励三位一体的激励机制,对业绩显著者给予向上浮动工资或晋升工资等级;对业绩不佳者给予警示直至劝退。另外,对优秀的中层和高层管理、技术人员,实行期权、股权激励,把他们的个人利益与企业发展紧密结合在一起。精神激励,主要是指晋升职务,通报表彰,授予荣誉称号,提供带薪参加学习进修的机会,根据个人要求轮换岗位,为员工今后的发展创造条件。

民营企业要为员工的发展创造更好的环境,增强自身吸引力,也必须制定相关的制度,对员工流动进行管理和控制,首先,可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内,企业不能无故辞退员工,员工也不能擅自离开企业,否则,违约方需向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案,在记录员工培训实况的基础上,对员工的教育培训进行投入产出分析,以确定员工离职时所造成的损失,并要求赔偿。也可以事先签订培训合同,明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金,避免企业花费大量培训费却留不住人的损失,更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外,还可以建立职工入股制度,特别是管理人员和技术人员,鼓励以资金或自身的人力资本入股,使员工与企业利益共享、风险同担,有利于员工队伍的稳定。

五、结论

在民营企业由第一次创业走向二次创业的过程中,人才起着关键的作用。民营企业要顺利完成二次创业,要有一套完善的人力资源管理机制,转变观念,采取一系列行之有效的措施,激发员工在企业中的归属感、成就感,促进员工的知识、能力和技能的进步与发展,发挥其潜能,完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍,民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景,才会拥有真正的实力。企业要留住人才,贵在企业的诚心与真心,只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴,深刻认识到人才对于企业的价值,善待人才,把人才的事情当作自己的事情,以心换心,为人才考虑得更多、更好、更周全,人才才有可能会尽职尽责,忠诚到底,进而推动整个民营企业的进一步发展。

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