推进全能型供电所创建的实践论文_于涓

推进全能型供电所创建的实践论文_于涓

镇江三新供电服务有限公司扬中分公司 212200

摘要:供电所将在一体化营业厅建设、改善生产条件、业务工作监管、内部业务协同、服务新举措等方面着力开展工作,着力打造“服务全能、素质全能、手段全能、装备全能”的全能型乡镇供电所,有效提升农村供电服务保障的能力和效率。鉴于此,本文主要分析推进全能型供电所创建的实践。

关键词:全能型;供电所;创建

1、概述

按照国家电网公司“全能型”乡镇供电所建设工作的总体要求和部署,结合公司乡镇供电所管理现状和特点,以“服务+效益”为建设目标,建立县公司和供电所内部模拟利润考核机制,优化乡镇供电所布局及其内部结构岗位设置,推行集配电运维、设备管理、营销管理、客户服务于一体的“四合一”台区经理制和营业厅综合柜员制,推广“互联网+”技术在乡镇供电所生产、营销、客户服务领域应用,培育复合型员工队伍,加大乡镇供电所基础设施建设,努力打造业务协同运行、员工一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所。

2、“全能型”供电所创建中的三个问题

2.1、供电所能力和责任匹配的问题

“全能型”供电所概念应该是对近年改革的深入反思后提出的,基层还是欢迎的,但也存在忧虑。曾有供电所所长说,“我也愿意做一个全能的所长,能搞定生产、网改、协调、服务等一切问题,但是力不从心,因为我不是全业务的所长,有时只能愧对各方面的期望。”该所长所说的问题其实是个能力和责任匹配的问题,供电所没有开展辖区范围内全业务的职权或者能力,如何真正去满足客户的多样化需求?当一个台区低电压问题、用户报装的问题涉及供电所外部多个公司、多个部门、流程复杂,超出了供电所长协调能力范围,却不得不面对如山的客户投诉压力时,供电所还能称之为“全能型”供电所吗?

2.2、农电工能力和忠诚匹配的问题

“全能型”供电所的创建离不开农电员工群体的参与,后者更是当前供电所员工主体。农电员工群体作为国家电网改革的参与者,应该说是有功的,该群体中更是卧虎藏龙,能力强者不乏其人。“全能型”供电所的工作要求农电员工能全日制上班,随时响应客户需求。但是当前供电所的农电员工并未全部做到全日制上班,在完成每月例行工作后,能力强者上升无望,所以更热衷于搞副业,对电网公司归属感不强。

2.3、基层人力资源青黄不接的问题

要加强改革驱动、创新驱动、服务驱动和文化驱动,推动企业可持续发展能力的提升,离不开年轻人的参与,但是供电所目前的人力资源结构堪忧。目前供电所农电员工群体年纪普遍偏大,绝大多数在 40~55 岁间,也许十年后,农电员工群体基本都会陆续退出供电所岗位。但是更重要的是空出的岗位谁来做,农电员工的一些好经验好技能谁来传承?人无恒业,必无恒心。不断进进出出的临聘工只是个过客,人员流动性太强、技能低下、缺乏归属感确实不利于“全能型”供电所建设。

3、推进全能型供电所创建的实践及对策

3.1、夯实基础,优化机构岗位

综合售电能量、服务人口、经济发展现状等要素,提升“全能型”供电所硬件配置标准,完善基础设施。根据供电所实际和“全能型”供电所工作要求和新业务需要,合理设置内勤班、外勤班两个类型班组。内勤班主要负责供电所综合管理、所务管理等综合性工作及营业厅业务咨询与受理、三库(表库、备品备件库、工器具库)管理、供用电合同管理、系统监控与分析等所内工作。外勤班根据高低压业务分为两个班,分别负责 10 kV 线路及设备运检和管辖区域的低压电网网格化管理。

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3.2、提升营业厅综合功能

拓宽供电所营业厅受理和直接办理业务范围,推行营业厅综合柜员制,建立健全内部协调沟通机制,融合业务咨询、受理、查询、缴费等职能,实现“一口对外”服务和“一站式”服务。加速营业厅转型升级,通过优化功能、升级硬件、完善业务渠道等措施,打造智能型、市场型、体验型、线上线下同处置”原则组织实施,将管理末端转变为服务前端,切实发挥其在供电服务中牵头、协调、沟通、联系的纽带作用。深化网格应用,加大网格微信公众号推广力度。实现移动业务终端全覆盖,进一步深化营销应用系统、运营监测(控)平台、计量二维码运维平台、安全风险管控系统、计量采集精细化管理平台、电子工单与PMS 2.0 等系统的应用,以“互联网+营销服务”“互联网+配电运检”为支撑,实现客户服务、低压配网运维日常业务的智能化管理、可视化监控和信息化调度。

3.3、拓展空间,推广新型业务

供电所可承接属地10 kV 线路及设备巡视、运行维护、检修等职能,提升10 kV 线路运行可靠性和运维效率。开展新增低压工程施工安装业务,承揽低压线路设备建设安装工程,并与业务报装对接,对客户的申请、报装、勘测、设计、安装、装表接电等实行“一条龙”服务。开展“电网连万家、共享电气化”主题活动,鼓励供电所根据辖区实际,因地制宜推广电能替代产品应用,并做好后期服务。加快推广“电e宝”企业电费代收、居民电费代扣、扫码支付、电子账单、电子发票等功能应用。承接光伏等分布式电源及微电网建设与运维(代维)业务,积极参与分布式光伏发电项目建设,逐步扩大辖区内的工厂、单位、居民等屋顶光伏发电建设占有率,对已建成的光伏发电项目,签订代维协议,由供电所进行日常运维服务。

3.4、深化绩效评级管理

根据全能型供电所实际业务情况,建立健全金海湖供电所绩效考核评价机制,考核对象为供电所全体人员,考核分为季度考评和年末考评。绩效包括台区经理和线路管家日常工作完成质量和所内考评两部分。所内考评由全体所员进行评定打分,所长、副所长对管理人员及班长进行评定打分,班长对本班成员进行评定打分,分值占比分别不同。最终确定每名员工的绩效考核排名,考核结果评定按照优秀、良好、合格、不合格四个等级。绩效奖金实行季度和年度考评兑现。

3.5、评价整改,变化中调整,磨合业务与人员

全能型供电所体系的建设,与原来的工作模式有了较大的变化。特别是配网运维与营销服务的融合,不但新业务让员工感到学习阻力,同时一些工作由原来的集体化工作调整为独立完成,工作完成质量考核到人,工作量也较之前有所增加。一些较为集中和特别专业的工作,也需要由集体或少数专业人员完成,鉴于此种情况,供电所在实际运行工作中,不断完善补充规定,调整业务范围和工作职责。例如异常台区管理、计量闭环管理以及反窃电等工作又单独成立了工作组或是建立新的工作职责,使之确保工作质量和时效性,并可以发挥全所力量完成特殊工作。随着公司业务的不断变化和调整,全能型供电所运营模式也在及时对工作模式和工作方式进行调整和修改,确保调整期间工作不断不乱,过渡期间平稳有序。

总之,乡镇供电所是供电企业业务执行的最小单元,也是直面市场、服务农村客户的最前端。自全能型供电所创建工作开展以来,国网北京市电力公司平谷供电公司金海湖供电所本着“率先改革、试点先行、磨合提升、青年引领”的原则,通过建机制、提效率、强素质、严考核,先后完成班组整合、台区经理、线路管家、综合柜员制等机构设置,农村网格化服务的新机制初步建立,一个集“末端融合、快速响应、效率为先、前端服务”的全能型供电所日见雏形。

参考文献:

[1]乔琦.深化“全能型”建设 乡镇供电所转型之路[J].中国电力企业管理,2018(23):10-14.

[2]丰丹,韦俊钢.论全能型供电所模式下“复合”员工队伍创建[J].人力资源管理,2018(03):310-311.

[3]王志磊.浅谈“全能型”供电所的创建[J].农电管理,2018(02):67.

[4]张耀阳,王靳伟.五位一体打造“全能型”供电所[J].中国电力企业管理,2018(02):88-89.

[5]乔琦,谌晨.“全能型”供电所:三全引领 统筹推进试点建设[J].中国电力企业管理,2018(02):24-27.

论文作者:于涓

论文发表刊物:《基层建设》2019年第23期

论文发表时间:2019/11/6

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