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中式正餐难以标准化的困难，并没有消退中国餐饮企业通过资本运作或连锁经营寻求做大、做强的热情。
“吃辣我很有节制，每次只去俏江南”。从2004年下半年开始，这句广告词在北京交通台每天都要播出若干遍，交通台在北京有车一族中拥有很高的收听率，这句广告词也被越来越多人所熟悉。
除了电台，这家名叫“俏江南”的川菜餐厅还在北京树了很多路牌广告，知名度一下扩散开来。
俏江南正在尝试很多新颖的做法。 2005年1月，位于北京CBD的俏江南总部新招了几名MBA高材生，马上开始的中高层干部免费EMBA培训也让经理层兴奋不已。参加2月份即将开课的 EMBA培训的包括来自集团总部经理和 16家店的店长、厨师长等40余人，他们将在一年的时间内，每月集中4天封闭式授课，授课老师均为一流高校教授。俏江南此次为每人提供至少15万元的费用支出。
俏江南的这些举动，既是为进一步开店造势，也是在为上市做足准备。外界猜测其会于明年上市。
俏江南集团是京城一家小有名气的餐饮企业，已在北京、上海、成都等地拥有16家规模不小、投资不菲的直营店。创始人张兰从加拿大回国后，1991年在北京东四开了家川菜馆，叫“阿蓝酒家”，此后9年完成资本积累和餐饮经营管理经验的积累。 2000年，她选址国贸西楼二层开了第一家俏江南精品川菜餐厅，此后5年，她以每三个月开一家店的速度扩张，资产和营业额迅速变大。2003年全集团营业额为8000万元，2004年这个数字已经变为1.5亿元，几乎翻了一倍。
“明年可能会在香港和新加坡两地上市”，俏江南的一位管理人士透露说，“从2005年开始进一步加大扩张速度，未来5年以每3个月5家店的速度在国内外建店，到2008年看到第100家俏江南开业，将俏江南做成国际餐饮品牌和百年老店。”
做大的两种方式
中国餐饮业近年来呈现出极强的增长态势，2004年中国餐饮业的营业额预计为7480亿元，而1994年的数字仅为1114亿元，10年翻了5倍多，这是任何一个产业所没有的速度。但张兰觉得备感遗憾的是，中国餐饮业至今没有诞生一家像肯德基、麦当劳一样的国际品牌。
中国餐饮业走势图
资料来源：国家统计局历年统计年鉴
对于任何行业，良好的资本运作都不失为做大做强的最佳方式。早在1998年12月，美国就已出现第一家上市的中餐连锁集团——华馆（P.F.Chang’s China Bistro）。凭借一次筹集到的4000多万美元资金，华馆加速了分店扩张步伐。迄今为止，华馆在全美25个州设有73间分店，2002年预估全年营业总额可达4.19亿美元。
但中国餐饮业老板要完成如此成功的上市计划还尚需时日。潮好味等餐饮企业带给张兰的消息就不乐观。它们去年就已开始筹备香港上市，目前仍迟迟没有进展。工商东亚投资项目经理张宾分析：“国内A股不景气使这些餐饮企业准备在香港等地上市，但上市所需要的业绩、利润和足够的概念，餐饮企业必须很好地去准备，还要经得起审计。”
跟众多中国企业一样，俏江南也开始谋划向国际市场拓展，预计今年8月，在香港和新加坡的第一家连锁餐厅将会建成，目前高层已开始为新店的各项事宜做准备，张兰已经有相当长时间在国外忙碌。
总的来说，俏江南的发展策略与有“亚洲餐饮巨舰”之称的向阳渔港有些类似。向阳渔港是2003年全国正餐餐饮业中排名第4，直营连锁经营企业中排名第一的餐饮企业。自1999年1月28日成立以来，到2004年5月已在宁波、南京等地拥有12家分店。该公司从成立到现在，持续5年盈利，目前也已计划上市。想通过上市加快扩张步伐的企业不在少数，但业内人士预测真正实现上市要到明年或后年。
对于一心想做大做强的中国餐饮企业来说，资本运作只是方式之一，在全聚德集团有限责任公司董事长兼总经理姜俊贤看来，另一种方式是“依靠特许经营”。
仔细分析国家商业联合会和中国烹饪协会颁发的2003年度全国餐饮百强企业名录不难发现，百强餐饮企业大多靠连锁经营壮大企业实力，在2003年度的餐饮百强中只有24家企业为非连锁企业。名列第一的百胜（中国）投资有限公司门店数目已达到1050家，比2002年增加了153个门店，成为百强企业中首次超过千家门店的企业。排名第二的内蒙古小肥羊去年一年新开了54家门店，共有全国直营及特许经营的连锁店660家，营业额陡然增加了40.57％。全聚德通过在全国发展的50多家特许经营企业，也第一次进入前10名。
从名单中也能看到，与资本运作的风险相比，中国餐饮人似乎更擅长走连锁经营的实干型路线。俏江南给出不同见解，“搞加盟会做烂俏江南品牌”。俏江南集团副总裁杨凯认为，“俏江南现在不做加盟，今后也不会。加盟店很难保证菜品质量的延续，而且如果受到竞争的压力，往往会采取价格战，最后使品牌成为牺牲品，殃及到整个俏江南的品牌。”
加盟店的风险的确存在，全聚德广州店刚开业时生意很好，据内部人士说，后来关店的主要原因就是加盟商的急功近利：为了节约成本，背着全聚德从当地采购原料，于是质量下降，等公司赶过去救火，已经来不及了。
纵观麦当劳、肯德基在全球的开店经历，也并不是100％能够开店成功，因为每个加盟商特点不同，所处环境有异，所以总公司必须极为慎重，对选址、连锁的监控等均须加强。
给中餐立规矩
中餐想做大，除了确定经营思路，还有一个绕不过去的坎——如何实现中餐标准化。
因为甭管是直营店还是加盟店，只要有两个以上，就必须保证每道菜口味的一致。让中餐也像麦当劳与肯德基一样进行工业化大生产，并且不断复制，形成庞大的规模和收益，已成为全世界餐饮做大的共识。
但是中式正餐能够实现标准化吗？直到今天，这个问题依然有完全不同的两种答案。
俏江南认为，不能因为中式正餐复杂就不做标准，如果没有标准，如何形成连锁的规模？但北京小王府餐饮管理有限公司老板王勇却感慨：“中国菜要在不同的店中保持口味一致太难，更别说还有统一风格、统一管理的问题，我自叹现在做不到，我不希望用菜品质量打折作代价。”要知道，每有重要客人来小王府就餐，王勇会亲自试尝每一道菜，如果味道过不了他这关，菜要倒掉重新做。对菜品质量如此苛求的他，无论如何不会放心加盟商去经营。因此小王府从1995年开出第一家餐馆至今10年，仅在北京拥有3家店。
可是搞连锁经营必须解决最本质、最核心的问题，就是要实现标准化，并且在这个标准的基础上不断复制。俏江南和全聚德的中餐标准化工作都正在逐步进行。
俏江南的做法是建立PQM菜品质量管理体系，在每家店配备PQC即质量监督员，作为生产加工环节的督导。每种食品从选料、采买，到粗加工、细加工都有明确的文字规定，比如调味品何时使用、使用多少克，器皿的温度应该达到多少等，尽量将中餐做到90％的量化。它们在北京自建了物流公司，对北京各分店实行统一配送，在商家的选择上采取招标形式。统一配送解决了每家店原料一致性的问题，在源头上保证了统一。
全聚德的做法异曲同工，首先从鸭子入手，由过去前店后厂、各店自行采购改为集团统一采购、统一加工，做成鸭坯后进行统一配送。除此以外，烤鸭需要的饼、甜面酱也由工业化生产取代了传统的手工制作。
有意思的是，火锅连锁通过对底料、小料的统一加工和配送也实现了标准化。重庆香牌坊火锅店的火锅底料就是由总部统一炒制，与看家菜鸭肠和爆肚统一发往全国100多个加盟连锁店。
值得一提的是，火锅是中式正餐中一种较特殊的形式，但它极具“工业化”的特点是传统中餐无法匹敌的，很有可能成为中餐的一匹黑马。在2003年中国餐饮百强的前10名中有3家是羊肉火锅连锁企业，分别为内蒙古小肥羊、内蒙古小尾羊和上海小美羊。
2004年度中国餐饮市场的特点：
▲一是经营的品牌化、规模化、品牌餐饮企业连锁扩张的步伐不断加快；
▲二是市场的细分化，餐饮经营更加讲究特色品牌；
▲三是主题多元化，餐饮对饮食文化内涵的挖掘提高了消费者“吃”的品位；
▲四是顾客理性化，以往的突击消费、跟风消费等现象基本绝迹；
▲五是企业巨大化，餐饮企业的并购重组不断增多，很多大型的餐饮集团浮出水面；
▲六是营销举措力度加大，以节兴市，促进市场的繁荣；
▲七是营养、健康的追求成为新的时尚。
资料来源：中国烹饪协会
控制“人”是关键
中餐有了规矩就能保证口味一致？谈何容易。食品从后台到摆上餐桌，所经过的上百种工序无一不需要人去操作，其中的误差可想而知。中餐大量技术是以“人”为载体的特点，这使得企业必须形成一整套的管理机制并进行有效控制，如果人控制不住，管理自然要出问题。
干过餐饮的人都知道，由于人员素质相对较低，操作过程复杂，在餐厅管人非常难。比如高薪聘请的大厨往往很牛，只听大老板一人发话，对于其它中层管理者和规章制度根本连眼都不抬。所有工序又全部手工作业，不管是后厨还是前厅，都要做好每一个细节。员工精神要饱满，服务要周到，原材料要新鲜，菜品口味要好，每次来吃味道还不能变，这些看似简单的要求背后实际隐藏着深厚的内功。
从管理咨询行业转到小王府做策划、运营总监一年多的田园女士对此深有感触：“要是能把餐饮的管理做好，去什么公司做管理都没问题。”她记得刚到小王府时，本想训练员工讲英语日常对话，但发现他们很多人竟连普通话都说不好。她只好把第一堂课变为普通话训练，让他们练习“黑化肥发灰会挥发，灰化肥挥发会发黑”。
在餐饮企业，人力资源建设成为很重要的环节，每个企业各有高招。在新厨师培训方面，俏江南的做法是对他们进行严格的岗前培训，主要形式有传统授课、实际操练、看光盘学习和模仿、相互交流等。新厨师必须吃透俏江南的每一道菜，并在加工过程中保证色、香、味、器皿温度等几大要素才算过关。对普通员工培训，小王府的做法似乎更有意思。2004年11月11日，小王府搞了个“五项全能”百日训练营，从餐饮服务各层面对员工进行培训，包括：餐饮英语强化培训、餐饮服务专业知识、餐饮后厨管理及专业技能、企业规章制度、行为规范、员工心理素质及潜能挖掘等方面的综合素质培训。老板王勇对此培训的评价是“像是在给企业喝中药”，从根本上给小王府治病。
对干部的培训比较困难，首先因为餐饮业的职业经理人缺乏“既懂餐饮企业管理，又具备资本运作、信息技术等方面综合知识的复合人才是制约中资餐饮企业未来发展的障碍。”服务经济与餐饮产业研究中心主任荆林波根据长期的调研总结认为。其次，培训的投入较高，小王府、俏江南等都为店长、厨师长之类的中高层干部请过专门的管理专家或户外专业培训。
培养各级人才的同时，对于连锁企业，如何制定一些制度保证标准化的执行也非常重要。俏江南成立“中央服务中心”将管理辐射全国。中央服务中心设立了七大部门，职能包括市场拓展、营销、人力资源、财务、审计、新菜品研发、物流等整个营运层面。每家店都将包含中央服务中心的七大职能人员，在异地组成虚拟总部，向每个职能部门直接汇报。总部的相关职能通过对虚拟总部的接口来实现跨区域、跨地域的管理。全聚德则尝试托管式管理，总部给加盟店派驻管理者。
正餐难以标准化的本质并没有吓倒中国的餐饮老板们，他们希望将现代的企业运营和管理方法嫁接到这个最传统和古老的产业上，谋求实现做大和做强的愿望。中国餐饮业正在掀起的这一波扩张和上市的浪潮无论成功与否，都将是一次很有意义的尝试。