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中国企业一定要走出去。
这已成共识。但何时走出去？怎么走？
4月22日，宏碁、联想、TCL，三大华人品牌的领军人物施振荣、柳传志、李东生共聚北京，表达了各自的见解。
这次“论道”的主办方之一是台湾自创品牌协会。施振荣领着该协会的内地贸易投资参访团，刚刚在北京和上海参访了一周。
施希望能有更多的国内企业走出去，一起打造华人的国际品牌，而且“现在就开始准备”。“一个Acer很孤单。”他说。
但不同的企业有不同的看法。“联想10年后能成为一个国际品牌，”柳传志说，“但当前时机不到，我们先按兵不动。”
主持人：可能每一个人都对品牌有不同的理解，对品牌在本企业当中的定位有不同的评判。请问三位，你们的企业在这方面有哪些理解？怎么看待品牌国际化？
施振荣：宏碁在走国际化道路时资源比较有限，我们就从小的国家开始，比如说从北欧、东南亚、南美开始打入各地主流市场。
但当我们进入美国市场时，遇到很多挑战。一方面进入美国需要的资源很大，另外一方面，全世界最强的电脑公司就在美国。所以虽然我们的业务不断成长，但并不是经营得很有效益。
后来我们就重新检讨，如何利用我们现有的全球知名度，寻求一些可以获利的地区继续发展。
个人电脑到今天，创新的机会已不多，因为个人电脑主要的技术是Intel和Micorsoft的。在这种情形之下，我们认为销售管道、服务管道变成最重要，但是要把销售和服务做好，一定要当地化。
当个人电脑已经没有差异化的时候，竞争已经变成纯行销的竞争，而行销有当地化的特质，本土的公司一定会占比较大的便宜。也就是说，一个外国公司进入一个市场，它也要像本土公司一样长期地耕耘，长期地投入。
柳传志：品牌是极其重要的，联想一开始做的时候就冲着一个品牌公司做的，但是先要放在一个本土品牌的位置上。我们有一个非常高的目标，是希望在2010年前后，大概还有10年左右的时间能成为一个国际品牌公司。但是当前，我们先按兵不动。
台湾的本土市场小，但内地有丰厚的本土市场，联想应该把基础打得更扎实，然后再去做其他方面的考虑。
因为品牌的建立，一定是在实力的基础上才能做到。什么是有实力呢？比如说降价，因为公司小，你降价谁知道啊？于是一定要有很强的市场能力，你能一年在300个城市做市场宣传， 你能够有几千个销售渠道，把你的成果的结晶扩散出去。在这些方面，就像施先生刚才说的，本土的企业确实占着本土的优势。
但是我们到国外打的时候为什么不行了？如果出国，特别是到美国去的话，在人家已经很有势能的这个行业领域里面，要做的第一件事，就是把金子当银子卖。你拿的是金子，你硬要当银子卖，而且你的资金实力要雄厚到一直卖得不心疼，一直卖到能够被人接受。这个资金实力，我们现在还是欠缺的。
有人说，我们老在国内混，没有出息。其实不是，其实我们还是要出去，只不过时机不到，我绝对按兵不动。至于用什么通路能够出去，我们自己内部还在积极研究。
李东生：去年我们出口了7亿多美元，其中代工大概占了60％多， 自己品牌接近40％。
在1998年以前，全部都是外包代工，但是东亚金融风暴使我们的出口跌得很厉害，于是，1998年开始在国际市场推自己品牌。怎么推呢？就是避实就虚。在欧美、日本这样比较成熟的市场，自己打品牌风险很大，胜算不大，我们就以外包、OEM、ODM为主，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广我们自己品牌为主。
从1999年、2000年到2001年，我们出口的增长高于国内市场的增长。今年的第一季度我们出口增长又比去年同期增长了58％，而国内市场是40％左右。
中国已经成为一个制造中心。如果我们不能在海外市场， 通过OEM的方式或者推广自己品牌的方式，来扩大我们的市场份额，我们下一步的发展会受到一定的制约。在国外的市场逐步建立自己的品牌，我觉得是应该长远要走的方向。
主持人：1987年，施先生是凭着一个什么样的判断，觉得自己应该到美国市场去打？
施振荣：开始Acer的国际化是“乡村包围城市”的战略。宏碁是把美国放到最后来打的。由于在各个地区还打得很顺，不断地在成长，而且有获利。因此，最后当然说不进入美国不算好汉。所以就进去，进去了当然就吃了很大的亏。
我举一个最简单的例子，我们卖电脑最重要的就是售后服务。售后服务一般来讲美国企业可能花3％、4％的营业额，就能够应付；在亚洲，我们可能花2％。但是我投入超过10％以上， 最后算总账售后服务就很贵。这个就是因为当地化的一个营运不够。
本地化营运，包括销售、库存管理、人员管理等方面。比如说，你在当地请到的人才不是第一流的。美国企业或者欧洲企业，它们在美国或是欧洲已经有很大规模。外商打入这些市场的过程，实质是建立、培养人才的过程，重要的是在这个过程中形成了很多管理，也就是法治。在管理上，人治和法治要同时进行。我们要国际化，在法治方面，我们对这些国外的市场已建立的制度还不是那么熟悉，同时我们的管理机制又只相当于美国小规模企业的管理机制。我们的法治没有办法适应国外市场，再加上人治，再加上又是二流的人来治，困难就很多。
主持人：请问TCL的李总裁，什么是避实就虚呢？
李东生：在世界市场，中国企业实际上是跟一些跨国巨头在竞争，从实力来讲差距非常大，可以说是一个重量级的拳手和轻量级的拳手在比赛。所以一定要扬长避短。如何把自己的优势，最大限度地发挥出来，如何去避开自己薄弱的地方，这一点做好了，可能在第一步、第二步的时候，就不会吃太大的亏。
中国企业有什么优势？我觉得目前虽然我们规模不大，但我们的组织效率比较高，响应速度比较快，我们的生产成本比较低。对一些局部市场，我们的当地化开发能力，可能不会比国外企业差。
另外一个，要选择对手比较薄弱的地区去切入。为什么我们的国际化自有品牌推广，首先选东南亚？东南亚有一个很大的华人经济圈，在这个地区基本上华人掌握了当地主要的流通企业，中国企业和它沟通有天然的优势。通过这种华人经济圈的合作关系的帮助，我们在这个地区切入的时候比较快，效果也比较好。在东南亚，像越南、菲律宾，以及现在的印尼，都是日本企业做不下去了，很多企业要撤出的时候，我们进去了。我们在比较短的时间内，就能够过盈亏平衡点，我觉得这和市场的选择是很有关系的。
主持人：在国外做产品，是不是最好找一个合作伙伴来打渠道？
施振荣：如果以Acer过去的例子。在80年代，因为个人电脑的利润空间很大。行销要当地化，因此都找当地的代理商，所有的风险他承担，但是他要打Acer这个品牌。
但1991年，康柏把价钱降了三成，一下子欧洲所有进口商都死得光光了。因为他的利润没有空间来让当地的人替你再做这个服务。因此，变成我们不得不自己进入那个市场，要建立自己的团队，自己再承担所有库存的风险、所有行销成本等等。这个就是为什么DELL到后来，用直接到消费者的行销模式，并被公认为整个个人电脑行业最有效的方式。
主持人：请问李总，面对你的国际化的Made in China的产品， 与竞争对手相比，你拿什么策略创造你的差异性？
李东生：在很长的时间，由于历史的原因，大家对中国制造的产品，往往会同一些比较低价的、低质的产品等同起来。中国产品使用价格差异性策略是比较行之有效的，特别是在发展中国家，他们购买力比较差，价格是一个很有力的竞争因素。但是价格可以低，但是质量、性能一定不能差，否则的话，你就没有未来。
原来有人给我们出主意，因为我们家电这块企业，在香港上市的，能不能说香港制造，我没同意。因为TCL是中国的品牌， 你迟早要面对这个问题，你回避是回避不了的。
主持人：今天谈了这么多，总体上感觉，是不是华人自创国际性的大品牌还是比较困难的？
李东生：我同意这种说法。中国企业要成为一个世界知名品牌，确实是一个非常困难的事情。因为中国企业到目前为止，在我们这个领域，还没有一个真正世界级的企业，这是现实。但是另一方面，我个人认为，虽然很困难，但这是我们必须要走的一条路。由于中国有一个很大的内需市场做支撑，我觉得中国人的勤奋、整个中国的经济条件，使未来10年、20年，中国企业中会成长出一批世界级的企业。到那个时候，可能才能支撑中国成为一个经济强国。
施振荣：我非常同意这个企图心。不止是这样，应该现在开始准备，因为要争取，要培养很多的人力、人才、条件。 实际上， 现在不管acer、TCL或者海尔，都已经突破了地域， 已经具备国际品牌的基本要求，能够在国际上立起来。昨天我发现一个不可思议的事情，acer在台湾还是登记宏碁，但是在中国，TCL登记公司的名字叫“TCL”，这很好。
（本报记者 郭开森 整理）