策略创新改变竞争规则，本文主要内容关键词为：规则论文,策略论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
60年代，借着制定一套明确界定目标用户的策略，施乐公司成功地控制整个复印机市场。为了取得公司对复印市场的领导权，施乐决定以复印数量为基准，将经营重心摆在那些有高速、高复印量需求的客户身上。有这项需求的显然是大型企业。目标用户决定后，产品销售模式随之确立：直销人员。管理当局同时决定了“只租不卖”的策略，并靠着它打败了初期的竞争对手3M公司。
这项做法有明确界限，可说是一个相当透明的策略。当然，在这之前，施乐的管理层经过充分的讨论、辨认，最后才拍板定案。从顾客、产品，一直到销售模式，每一项都限制在界定清楚的范围内，从而让施乐公司享受了近20年的繁荣。从60年代到70年代初期，施乐公司一直维持了近20%的高投资回报率。事实上，正因为施乐公司享有如此令人眼红的成就，而吸引了IBM与柯达公司先后加入战局， 而且这两家公司均采取相同的策略。基本上，两家公司计划做得比施乐更出色，来攫取市场占有率。
例如在1970年，IBM推出型号为Copier I的新产品， 通过该公司遍及全球的直销人员网络，以租赁方式，向中高复印量的公司进行推销，试图打响知名度。
1975年，柯达公司也推出一种叫作Etaprint 100的复印机。柯达公司试图说服那些有高复印量的公司，淘汰施乐的旧型产品，而改用这个高质量、低价格的新产品。
两家公司的计划均未成功。原因很多。但这两家公司都没有建立独特的策略性定位，无疑是最主要的原因。施乐享有先下手为强的优势，IBM与柯达只是模仿施乐的策略，企图抢分一杯羹，做法并不高明。 他们败在施乐的手下，可说是一点也不冤枉。
佳能公司却选择玩一场完全不同的游戏。60年代，该公司决定开始走多元化经营路线，从照相机制造跨足到复印机市场。管理当局选择中小型企业及个人为目标用户，并通过经销商卖断，而非用传统租赁的方式。施乐强调其产品的复印速度，佳能却作不一样的诉求，强调产品质量可靠及价格低廉。和IBM及柯达不一样的是， 佳能成功地打入复印机市场，并在20年内崛起，变成复印机市场的新领袖。佳能成功的原因当然有很多，不过该公司制定了一个独特的策略性定位，而非照施乐制定的游戏规划企图打败施乐，才是真正的关键。
持续出现的新策略定位
佳能公司借着创造一个新的策略定位，得以挑战雄霸复印机市场多年的施乐公司，有效破坏了后者的获利基础。在市场上，这类以小搏大的实例比比皆是。先是某公司在市场上建立了一个独特的策略定位，独霸该市场一段不算短的时间。之后，一些“传统”竞争者便开始模仿现成的成功公式，企图和原有市场领导者抢分一杯羹。后来又出现了所谓的“策略创新者”，且在那个通常是其一手做大的新市场大饼中，抢得一大块令人眼红的市场。
这些敢于闯入既有市场禁地的策略创新者，常获得令他人称羡的效果：
□ 在短短20年内，佳能公司的复印机市场占有率，从零激增为35%。
□ 在不到15年内，小松在农机市场的占有率，从10%跃升为25%。
□ 今日美国于1982年创刊，至1993年已成为美国发行量最大的报纸，每天发行份数超过500万份。
□ 80年代中期，几个大学生在宿舍里创办了戴尔电脑公司；在短短不到十年内，该公司已攫取了全球个人电脑超过10%的市场。
□ 1989年，第一直接银行创办了英国第一家电话专业银行，7 年内即吸收了近70万名客户。这个惊人成就，被该国企业界描述为“拯救英国停滞不前银行业的一剂强心针”。
□ 1987年，星巴克咖啡原为一个拥有11个分店、 年营业收入仅130万美元的小型连锁店，5年内营业收入即增长为1.635亿美元， 分店数也增长为280家。如今该公司分店家数为1600家。
□ 直线保险公司于1985年创立。十年后，该公司已成为英国最大的汽车保险公司，投保人数高达220万人。
这些获得非凡成就的公司，几乎都循着相同的竞争模式：事先精心策划，抓准时机，一举打破产业原有游戏规则，给予市场领导者致命的一击。这些成功的故事的关键，无非是策略创新：主动建立足以“攫取一大块市场大饼或能创造新市场”的独特策略性定位。
当市场环境变动，因而出现新的策略性定位时，产业领袖的地位自然将受到强力挑战。造成市场环境变动的因素有很多，包括产业所处的大环境、顾客需要与偏好、人口统计结构、科技、公共政策、竞争激烈程度及业者本身的竞争能力等。任何变动，都有可能变成改变原有市场游戏规则的机会。于是，所有产业都不例外，每天都在上演类似的竞争游戏：某现有市场区隔逐渐扩大、某现有市场区隔消失不见、某市场出现新的区隔、某大众化市场分裂成许多个小区隔，及若干“传统”获利合并成一个大规模市场等等……这就是产业的动态竞争面貌。
假设贵公司准备进军某个大众化市场，并已规划好一个获利定位。目前，该大众化市场已有数个竞争者，及好几百个在外围的获利竞争者。贵公司主要是与那几个大公司竞争，但也想要留意获利竞争者的发展情形，以免错失大好商机。然则要从那么多获利竞争者中，发现值得研究的对象的确不容易，更不用说进一步预测其增长率与未来的规模了。
就算贵公司成功地打入该市场，销售额不断增长，之后却出现新市场获利－－有人创造了一个完全不同的新市场。凡此种种，都让人感到头痛，觉得很难掌握未来的趋势走向。面临这种情况，该如何因应？
后见之明指出，你不该等新潜在市场做大到难以抵挡的地步，而应该早一步采取行动。说的比做的容易。一般来说，在事前，业者确实很难发现潜在的威胁，也不易抓准采取回应行动的恰当时机。例如现在人人都会说，IBM十年前就应该对戴尔电脑采取因应行动了。问题是， 就算早在80年代初期即察觉到情况有异，面对当时市场占有率只有1 %的新进入者，IBM应该大张旗鼓地采取回应行动吗？ 当戴尔电脑的市场占有率上升到5%呢？上升到10%呢？戴尔电脑何时成为令IBM担心的主要竞争对手呢？如果是现在，面对戴尔电脑的强大竞争力，IBM 该如何做呢？IBM能同时玩两种不同的游戏吗？
未雨绸缪
在预测策略创新走向这件事上，从未有任何一家企业能做到百无一失的完美境界。然而，这绝不能成为业者偷懒的借口。我们建议业者至少应采取下列两个备选方案中的一个，或同时采用两种，为将来可能出现的各种不确定性预作准备。
备选方案一：变成创新者
老字号也可以变新戏法，积极开发新一代的策略创新产品。不少业者都以整合现有产品为创造新一代产品的重要途径。既然如此，整合现有的策略性定位，当然也可能创造新一代的策略性定位。不容易，但并非不可能。
理论上，一家公司必须“心无旁鹜”地做一件事情，以免因为分心而一事无成。然而在实务上，一家公司不仅应全力做好现有事业，同时也要实验新科技与新构想。我们应如何做到让新旧并存呢？关键为建立一个能左右逢源的组织架构。这项任务相当艰巨。有学者指出：“企业必须发展组织与管理技能，来同时应付两件事：既要在一个成熟市场（存活关键为成本、效率及渐进式的创新）努力求生存；也要想办法开发出新产品与新服务，其成功因素为大胆的创新、回应市场需求的速度，及灵活的弹性。”
也有学者持相同论点：“任何一家公司都应该改进现有会赚钱的产品，并扩大其赚钱的基础。对维持公司正常的营运，乃至于对维持与现有顾客良好的关系而言，公司都应该努力地创造更多的周转金。这些资金也有助于关注未来的产品。在此同时，管理当局也不能忽略投注创新的努力。一般来说，管理当局常夹在两种互斥的力量中间：其中一个力量要求公司关注现有的产品；另一个力量则要求公司注重未来的发展。不幸的是，许多人都高估了未来产品的市场潜力，且低估了新产品可能涉及的成本。因此，管理当局必须在投入渐进式改进的需求，和投入未经证实的明日之星的需求间，取得一种最适当的平衡。谁能平衡这两者之间的紧张关系，谁就最有可能成为未来的市场赢家。”备选方案二：开发他人的创新成果
单凭自己的本事，老字号很可能迟迟开发不出下一代的创新成果。那是因为外面世界有成百上千个有心人，无不积极想要成为主导新一代创新的英雄，因此极有可能有人抢先老字号一步，推出改变游戏规则的创新成果。尽管如此，老字号公司仍可采取“以静制动”的策略，平时先做好准备，在适当时机进场，掌握他人的创新成果。
平时做好准备
许多证据显示，每当新科技兴起成为主流科技时，老字号通常会被击垮，连一些积极引进新科技的老字号也不例外。
□ 老字号欠缺善用他人创新成果的核心竞争能力。
□ 采用新科技时，老字号不仅慢人一步，如遇到困难，放弃最快的也是这些老字号。
□ 老字号习惯用老方法与人竞争，结果其核心竞争能力，变成其核心僵化能力。
□ 引进新科技时，老字号未能有效管理组织结构的转型。
为了迎接迟早要来的策略创新，并做好万全的准备，以免将市场拱手让人，老字号公司应针对上述缺点一一改进。