摘要：近年来，随着建筑行业的发展，由原来粗放式的管理模式逐步向精细化管理推进，建筑业由“黄金时代”正式迈入“白银年代”，因此，建筑企业要转变管理模式，向管理要效益，向科技要效益。即通过对工程进度、质量、安全、成本等一系列的管控实现项目管理目标，提升企业竞争力。然而实际管理过程中诸多因素会导致管理成本增加，严重制约建筑行业健康、有序的发展，笔者就某一项目所遇到的问题进行总结分析，进而探讨针对性的解决方案。
关键词：施工企业；劳务分包；施工管理
1工程劳务分包模式
对于我国的工程分包模式，《建筑法》仅规定总承包单位应当将部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位，具体则应执行《建筑业企业资质管理规定》的规定。该规定明确了建筑企业施工总承包、专业承包和劳务分包三个资质序列，并进一步确立了总分包体系（本文暂不探讨部分省市取消劳务资质的情况）。
“获得施工总承包资质的企业，可以对工程实行施工总承包或者对主体工程实行施工承包;承担施工总承包的企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将非主体工程或者劳务作业分包给具有相应专业承包资质或者劳务分包资质的其他建筑业企业。”
“获得专业承包资质的企业，可以承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。”
“获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。”
对以上规定内容进行梳理可以看出，劳务分包就是指施工总承包企业或专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。建筑劳务分包属于建筑二级市场交易领域，是建筑工程分包最基层、涉及面最广泛的分包形式。同样作为劳务分包，也存在总承包人、专业承包人、专业分包人三种合同形式的甲方。
2施工企业劳务分包管理的现状
2.1合规招标工作意识淡薄
在引进劳务分包队伍的过程中，很多施工企业编制招标文件千篇一律，对招标整体工作的规范操作重视度不够，这给后期合同管理带来很大压力，形成法律漏洞。有的施工企业缺失招标流程，甚至出现规避招标行为，这不仅使劳务队伍整体水平得不到保证，还容易滋生腐败。
2.2企业技术管理不健全
很多施工企业对劳务分包队伍的技术管理工作强调对人的依赖，企业自身技术管理体系不健全。技术管理人员多数是依靠自己的经验和探索来进行日常管理工作，缺乏系统的理论思考、指导与评估。当前的技术管理工作主要还是汇报审批制的管理模式，缺乏完善的事先审核和事后监管的程序化操作手段。
2.3企业财务统筹安排不当
施工企业承建工程时资金投入巨大，对现金流的要求相对较高。若出现工程款垫资与拖欠情况严重，清收清欠效果不理想，或者银行放贷收紧，很快就会影响到施工企业的流动资金。一般情况下，即使发包方很有实力，为规避风险的需要，其付款条件也不会超过进度款的80%，余下20%以上的资金压力转移给施工企业承担。所以，如果施工企业自身实力不足，或者财务规划失当，很容易造成现金流断裂。
2.4劳务队伍大量无序流动
基于能顺利实施好项目，劳务分包企业在挑选劳务人员时，希望选择具有一定素质和操作技能的劳务人员。然而，巨大的劳动力需求市场，给劳务人员又带来了更多可自由选择的机会。目前，“70后”、“80后”和“90后”农民工已成为劳动力主要来源，他们以城市生活为目标，更希望实现与城市生活接轨，而建筑业工作环境恶劣，用工策略和福利待遇较差，对他们正在失去吸引力。正是这种双向选择不契合，导致劳务人员在项目间大量无序流动，劳务队伍很难稳定。
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3施工企业劳务分包管理的有效措施
3.1劳务合同制定需规范精细化
由工程部联合商务部核对从土方开挖至竣工验收每一分项是否都包含在劳务合同当中，劳务合同单价是否跟市场匹配，补充完善合同后形成终稿，下发给劳务分包，签订完合同，由工程部下发劳务队伍进场通知书（明确工种、人数、时间），避免产生窝工情况。
3.2劳务合同交底
由商务部门联合工程部、技术部、质检部、安全部、机电部、物资部对合同中涉及各个部门的内容详细交底，详细的将合同中规定的施工内容，结算清单项目，总包提供机械材料情况，劳务分包自备机械材料情况及施工中各类注意事项进行详细交底，确保各层级都清楚各劳务施工内容及要求，明确双方权利义务避免后期施工相互扯皮。
3.3成本控制措施
3.3.1影像台账管理
工程部负责统计各工作面劳动力情况，并拍摄影像资料，核算工人功效形成台账为商务部提供劳务成本核算依据，避免结算时劳务公司谎报、虚报单价，为结算提供有力证据。
3.3.2进度计划管理
总包单位按照合同节点要求编制施工进度计划，及具体实施方案如人材机组织问题，与劳务分包达成一致，根据工人功效细化到每一道工序中作业人员数量，严格控制各工序的开始及完成时间，分析工序进度滞后原因，及时采取纠偏措施进行纠偏，否则对下道工序影响极大，造成工期及成本损失。
3.3.3技术质量管理
总包得到蓝图后立即下发给劳务分包，及时组织图纸会审，一方面劳务分包可以及早熟悉图纸，另一方面可以避免因为图纸问题造成窝工及工期损失；技术部组织各部门进行方案论证，要求主要劳务分包质量技术负责人参加，听取各方意见，优化方案至在不突破规范情况下，放宽要求达到减少人材机成本的目的；由工程部学习施工方案后编制技术交底，对工人班组进行作业前的书面技术交底并签字，实施过程中样板引路，再开始大面积施工，样板验收合格后由总包及劳务签字，避免后期质量不合格返工发生，实施过程中旁站监督检查及时纠正，设立“奖罚池”对于现场实施情况按数据对各个劳务队伍进行评比排名，奖罚落到实处，形成一种“比着干”的氛围；对于施工方案中与现场实际脱节之处及时反馈调整，总结教训形成经验，从而提高自身业务水平。
3.3.4安全管理
总包单位应建立安全生产奖罚激励制度，对在生产过程中工人规范生产及安全隐患销项中表现好的队伍及个人进行奖励，对于态度恶劣消极应付的队伍及个人进行惩罚，奖励及罚款落实到每月工程进度款中，从而保证总包在安全管理过程中的话语权，对于屡次触犯安全红线的个人坚决清退，使整个项目形成一种安全高压态势。项目的盈利是建立在项目安全运行之上，没有安全生产，其他成本管理就无从谈起，具体过程中把握：及时检查各家劳务分包安全隐患情况，及安全管理薄弱环节，汇总整理下发给劳务队伍；总包单位必须跟踪整改情况，要准确分析产生问题的原因，从根本上解决问题，避免现场生产带病作业；总包单位严格落实销项情况，安全生产重在落实反馈，对汇总的问题必须严格整改，逐条销项，切忌虎头蛇尾。
3.3.5联动管理提高服务质量
对于劳务管理，不能仅停留在简单的任务安排，更加要深入到队伍和班组，充分掌握队伍的人员架构，将工、料、机等资源配置检查作为新工序开展前重点检查的内容，主动检查任务落实过程中哪个环节出现了责任缺失，建议采用劳务队伍反向考核项目部管理人员的方式提高服务质量。
4结束语
总之，在项目劳务分包管理过程中，施工企业要坚持“依法合规、诚实守信、严管善待、合作共赢、规范动态管理”的原则，严把准入关、录用关、评价关和监督关等各大关口，逐步掌握劳动力资源调配的主导权，高效利用社会资源，培育长期的、稳定的战略合作伙伴。
参考文献
[1]杨正贵.浅谈如何加强建筑工程劳务分包管理[J].工程管理，2017。
[2]陈晓玲，陶燕龙.建设工程合同的风险管理[J].江苏建材，2018。
[3]杜萍.浅析施工企业劳务分包管理[J].市政技术，2018。
论文作者:郑新桥
论文发表刊物:《基层建设》2019年第30期
论文发表时间:2020/3/16
标签：劳务论文; 施工企业论文; 企业论文; 队伍论文; 作业论文; 合同论文; 工程论文; 《基层建设》2019年第30期论文;