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中层执行力及其控制模型
在企业执行力中，中层执行力处于承上启下的特殊位置而举足轻重。中层执行力，通常指企业中层管理者在高层领导的支持和其他中层部门的配合下，自觉地、准确地、有创造性地将企业战略愿景、部门目标细化为员工的行为目标，通过有效的部门管理与协调，确保企业实现战略目标的能力。它归根到底是中层管理者的执行能力，取决于中层管理者的素质及执行的主动性、协调性和创造性。尽管中层执行力的强弱受企业战略的科学合理性、高层领导的亲力亲为等众多因素的制约，但最终取决于对中层管理者及执行流程坚持不懈的控制。
控制之所以重要，是因为控制可以监视企业各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差。目标是高层制订的，却需要中层来落实。在实际完成情况与目标的标准进行比较之前，企业高层并不知道中层到底做得怎么样，在执行过程中是否存在重大偏差。因此，高层必须能够及时了解情况，指导和督促中层正确地履行职责，将执行的偏差和损失降到最低程度。
按照控制的时间和内容，对中层执行力的控制包括前馈控制、同期控制和反馈控制。其控制模型见图1。
中层执行力的前馈控制
前馈控制是发生在执行流程开始之前、面向未来的控制。前馈控制的关键是要在实际问题发生之前采取管理行动，其作用是防患于未然。前馈控制需要准确的信息和预测，很容易受企业高层的主观影响，因而需要同期控制进行调整。
前馈控制维度主要有四：目标控制、人员控制、制度控制和文化控制。
目标控制是将企业愿景具体化为战略目标并分解为部门目标，确定部门责任范围、绩效衡量标准、目标考核办法以及向中层授予权力的过程。可以采用高层与中层签订工作绩效合同或编制分权手册的办法，让中层明确本部门目标在企业战略中的地位及其责权利，并在与中层充分交流意见的基础上，为中层答疑解难。
图1 中层执行力控制模型
人员控制要求寻找最佳任务执行者。所谓最佳，不是指学历最高、资历最长、能力最强，而是要求“合适”。即考察将要承担执行任务的中层管理者，是否具有该任务要求的任职资格，态度是否积极，行为是否可控。要重视中层管理者执行能力的培养、敬业精神和忠诚感的塑造，选择那些解码能力强、执着韧性、具有工作激情和创新能力的中层来执行任务，以保证执行到位。
制度控制是通过制度的制订和实施来规定中层执行的原则、程序和方法。制度能够维持执行的秩序，最大限度地减少执行过程中的人际冲突，电容易被执行者所接受，被誉为企业执行力的保障。著名的《华为基本法》，将华为公司的意志、创新精神和敏锐的思想转化为宗旨、政策、矛盾和关系的处理原则，不仅实现了管理规范化，同时建立起企业与员工的心理契约，从而确保了华为的执行力。
将企业文化作为控制中层执行力的手段，是IBM、海尔、联想、华为等知名企业获得成功的秘诀之一。组织行为学理论告诉我们，个体态度和行为取决于其价值观。因而中层执行力控制中，不可忽略代表企业整体价值观的企业文化对中层管理者的行为引导作用。这种行为引导是通过导向、协调和评价来完成的，即企业文化能够引导中层管理者在执行任务过程中，自觉选择有利于整体目标的决策和行为，并主动协调与相关部门的关系，用企业共同价值准则来评价自己的行为，最后达到企业整体的高度和谐统一。
许多前馈控制并不仅仅针对某一项具体任务的执行，而被广泛运用于企业全部活动的管理。例如，制度和文化需要较长时期的积淀和提炼，并具有稳定性和全面性特征。但是在具体任务执行过程中，若发现制度与文化存在某些缺位的话，也应该对其补充和完善。
图2 关键点控制流程图
中层执行力的同期控制
同期控制是发生在执行过程中的控制。其目的是尽早发现和纠正执行中的重大偏差，避免造成重大损失；全程掌控中层管理者的行为，并予以激励或调节；在中层执行遇到困难的时候，及时提供支持。这是一个高、中层管理者建立在有效沟通基础上的互动过程。同期控制是否有效，直接决定执行的成败。1995年2月，拥有233年历史的曾经掌控世界270多亿英镑的国际著名银行——巴林银行宣布倒闭，而原因仅仅是对其新加坡分公司经理尼克·里森的违纪交易行为疏于控制！同期控制的重要性可见一斑。
1.同期控制点及其流程
同期控制并不需要高层过问中层在执行过程中的每一细节，那样反而会让中层产生不被信任的感觉。高层只需要把握中层执行过程中的控制点。当然，不同项目的控制点肯定会有差异，但同时也存在某些共性：执行进度、费用与成本、产品（服务）质量、运行流程、中层管理者的行为以及非例行事务。除了非例行事务需要中层汇报，由高层决定如何处理外，其余控制点均可参照图2标示的程序进行控制。
2.同期控制中的信息沟通
在任何一项任务执行期间，总会碰到新情况和新问题。高层和中层需要共同应对这些变化，并依据掌握的信息来调整自己的行为。信息交流使双方保持经常的接触和互相影响，形成一种双向控制闭环。同期控制中有效的信息沟通是保证高、中层管理者良性互动的必要条件。
有效的信息沟通，需要正确解答“沟通什么”和“如何沟通”的问题。
“沟通什么”涵盖了高层和中层管理者在中层执行流程中各自需要把握的信息。面对浩翰如烟的信息源，并不是所有的管理者都清楚其上级（或下属）的信息需求。这就可能产生增大执行费用、延缓执行速度甚至影响执行效果的不良后果。于是事先明确高、中层应该交流的信息种类（见表1），促进双方的默契便成为必要。例如，当高层主动找中层谈话，关注和提醒中层执行中可能遇到的困难，或者推心置腹地表明对中层的期望时，中层会受到极大的感动和鼓励，并以其更加尽心尽力的行为表现予以回报。
表1 中层执行流程各阶段高、中层的信息需求
“如何沟通”指高、中层之间信息沟通方式的选择。一般情况下，企业常用的内部沟通方式有会议、文书、人际交往和电子手段四大类（见表2）。由于实际上存在权力和信息掌控的不对称，高层总是比较容易处于主动地位，选择信息沟通方式时应以方便中层和照顾中层的心理特点为原则。GE的前任CEO杰克.韦尔奇和现任CEO杰夫·伊梅尔特经常采用内部网、电话、座谈会、CEO民意调查以及主动给员工发电子邮件、写信、留便笺的方式，让员工感受高层对自己的关注，不仅营造出信任、和谐、平等的工作气氛，而且极大地提升了GE这个拥有几十万员工的企业巨人的执行力。
中层执行力的反馈控制
反馈控制是建立在对执行结果评估的基础上，发生于执行过程以后的控制。
反馈控制虽然不能挽回已经造成的损失，但仍存在前馈控制和同期控制无法替代的作用：①为管理者提供中层执行与计划任务差距的真实信息。这个信息可以说明计划与实际是否相符及其具体原因，为今后的科学决策和计划提供依据。②增强中层和员工的积极性。因为人们总是希望获得评价自己绩效的信息，而反馈控制正好满足了这个要求。③避免企业重复犯错，即具有“亡羊补牢”的功效。反馈控制的关键点，是绩效考评和奖罚兑现。
对中层执行力的绩效考评是至今仍未解决的管理难题：一方面，客观准确地评价中层绩效几乎不可能。因为，中层管理者的工作更多地体现为履行组织和管理等职责，其绩效大小是由其下属的绩效来反映的，而下属绩效并不仅仅取决于中层的管理。另一方面，评价结果对中层管理者有巨大的激励作用。如果中层认为评价不公，其消极行为的负面影响不可低估。解决这个难题的经验，是采用由中层参与制定并认可的绩效考评方案，组织权威性的评价班子，坚持公开、公平、公正及允许中层申辩的原则，尽可能做到科学考评。
表2 企业常用的内部沟通方式
奖罚是否兑现，是中层考核高层信誉的试金石，它引导中层将来的行为指向。实际上，中层与高层之间是一种交易关系：中层用绩效向高层换取自己需要的物质、精神、社会地位等利益。在这个交易关系中，中层的义务是达成高层所期望的绩效，高层的义务则是向中层支付约定的利益。当中层的义务履行完毕时，若高层不积极地履行支付义务，就会丧失中层的信任以及对中层的实际控制权。中层的职业懈怠往往是在对高层失去信任的情况下出现的。如果高层要维持对中层的控制和权威，就必须做到：①兑现要到位。即不能随便调整奖罚政策，不能只奖不罚或只罚不奖。道理很明显，对落后者的仁慈就是对优秀者的惩罚。②兑现要及时。不论是任何情况造成的兑现迟延，都会造成中层的猜疑和不满，时间拖得越长，负面作用越大。③兑现要大张旗鼓。虽然获得奖励的可能只是少数中层，但受到激励的却是全体员工。因为，被奖励者已经成为全体员工的榜样或标杆。这个事件传递的正面信息是：奋进者前途无量。
中层执行力三段流程控制的实际应用
湖南省某私营集团公司是一家涉及酒店、学校、制药厂、房地产开发和美容休闲等领域的综合性独资企业集团。拥有固定资产近2亿元。2000年以前，一直从事酒店业，成长顺利；2000年以后，转向多元化经营，在向学校、房地产、药品生产等领域进发过程中，遭遇了前所未有的挫折：其麾下除3家酒店仍在盈利外，其余分公司均处于亏损状态。
经调查发现，该公司的3家酒店一直是公司的经济支柱。特别是2000年以来，平均每年盈利近千万元。但是，公司存在巨大的管理问题：管理人员习惯于依靠少数亲信，凭经验、靠惩罚进行管理，“拍脑袋”决策、凭印象奖罚，高、中、基层员工的满意度都非常低。扩展经营范围后，派往分公司的负责人，不是总经理的亲信，就是创业的元老，既不熟悉分公司业务，又不懂如何管理，存在严重报喜不报忧现象，而总经理碍于情面也不好处罚他们。特别是房地产分公司，频频出现致命失误：糊里糊涂让一家不具备建筑企业资质的小建筑队中了标，致使施工进度慢、质量低、成本高；又擅自与当地一家“公司”合伙融资，结果却出现了合伙“公司”喧宾夺主，用暴力趋赶本公司管理人员事件。其他分公司也是问题不断，由于中层的重大失误导致的法律纠纷，已让总经理疲于应对。
咨询小组认为，该公司的主要问题是管理不规范。当公司规模扩大时，总经理无法像过去那样事必躬亲，但又没有制约中层的规范制度，因此，中层执行失控是必然的。为增强对中层执行力的控制，咨询小组给出了下列建议：
重视前馈控制。重点是明确目标、启用能人、完善管理制度。①实行目标责任制。从高层到基层，每一位员工都与自己的直线主管签订目标责任合同，用法律形式明确双方的任务、职责、目标和奖罚，将督促下级落实目标的责任列入上级主管目标体系内，层层抓落实，任何人不得例外。②公开招聘中层管理者和专业技术人员。总公司聘请了一位资深律师为法律顾问，负责预防和解决全公司的法律问题；各分公司也分别聘请专业技术人员来管理业务；较为复杂的技术问题，如开发设计等，则采用委托方式由专业公司负责解决。③用制度管理代替经验管理。总结公司在酒店业管理的成功经验，归纳整理为内部管理制度，并逐步向各分公司推广。允许分公司按照自己的实际情况对规章制度进行修订。所有例行事务，只需汇报结果，按规章处理即可；非例行事务，按照管理权限，由相关领导负责处理；特别重大的问题，由总经理召集智囊团集体决策。
强化同期控制。重点是加强督导，及时沟通。①总公司设立对董事长负责的督导委员会，不定期对分公司进行工作检查和调查访谈，审查分公司控制点的执行情况。②设立建议箱，任何人均可通过书面报告、电子邮件、电话等形式向督导委员会反映情况、提出建议。③执行业务月报和业务会议制度，即分公司每月向总公司用月报表的形式书面报告业务情况，包括业务进展、绩效水平、财务状况、重大困难、经营管理建议等等；分公司负责人每月参加总公司组织的业务会议，各分公司每周召开一次业务汇报会议，及时总结经验，将问题消灭在萌芽状态。
坚持反馈控制。重点是业绩评估和奖罚兑现。①总公司每年中期对各分公司业绩进行初评，年终进行总评，考评结果作为当年评优和下年提升工资和职务的依据。②实行允许申辩原则，充分听取中层对业绩评估的意见，并通过分析、说服等方式让中层自愿接受评估结果。③目标责任合同规定的奖罚在1个月内兑现；对业绩特别突出的中层管理者，可由其分管高层提议，总经理决定给予特别奖励。通常是年终发放数量不等的现金或内部股份，或者满足被奖励者提出的某种愿望。
该建议实行1年后，该公司的管理基本步入规范化轨道，再也未出现因重大管理失误导致的亏损。