企业文化选择与资源配置：激励理论的一个新视角，本文主要内容关键词为：资源配置论文,企业文化论文,理论论文,新视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1672-626X（2005）02-0083-06
一、引言
主流激励理论的共同假设前提都是机会主义，这也就意味着忽视了人是具有道德伦理、价值观、信仰理念等方面的差别。从机会主义出发，对企业组织内部的激励必然是“条件反射式”的，是以“胡萝卜加大棒”为主要手段，以监督和斗争为主要形式的。但是企业文化理论研究则表明，从忠诚奉献的一面出发，企业组织内部的激励应该是基于认知模式的精神激励，是以尊重与认同为手段，以共享与合作为主要形式。
事实上，A·A·阿尔钦和H·德姆塞茨在强调对生产中的纪律约束与监督的同时，也承认“公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神。这不应被简单地看作是一种通过过度工作或误导雇员来增加利润的手段，也不应被视为一种为了亲属关系的青春期的激励。它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率的更加接近，并能使每个队成员实现一个更好的境况[1]（P81）。”与此相似，让-雅克·拉丰和大卫·马赫蒂摩在《激励理论：委托-代理模型》一书的导言中也明确地意识到：“我们必须注意到在社会文化演进中形成的行为规范对社会行为起着十分重要的作用。但是除了关注文化现象之外，我们必须更多地分析经济人更为本质的的行为，以及由此带来的激励问题。”他们还深刻地预言，“个人激励与文化规范的相互作用也许是下一个为提供制度设计的可行工具所需要研究的重要步骤。”[2]
企业文化的核心是价值观选择。“国内外的研究和实践表明，企业生存和发展的关键，不仅取决于企业家的管理经验和能力，更重要的是取决于企业文化，而企业文化的核心是企业家的价值观。”[3]尽管有了上述的认识，而且无论在管理实践中，还是在理论研究上，企业文化已成为一个普遍使用的概念。但是企业文化一直停留在管理学的视野中，主流的经济学研究忽视了对企业文化分析，这也使得大量的企业现象缺乏合理解释。本文从企业文化是精神激励的重要内容这一视角出发，应用经济分析工具揭示企业文化选择所引起的资源配置变化，并进而解释了企业文化成为核心竞争力源泉的内在机制。
二、文化取向与资源投入
对于企业性质的深入研究表明，企业是合约安排的一种形式，“通过这种合约安排，使用投入的权利被授予另一方，生产出的商品被卖给消费者。并非所有的权利都转让给了另一方，而当投入的所有者保留另一些权利时，合约就成了一种结构性文件。”由于“放弃使用权是程度问题，界定授予的权利是签订合约时所要做的事情，并常常辅之以默契的理解、习惯和普通法。”[4]（P356）这也就意味着企业合约可以分为正式合约与非正式合约两部分，后者通常是心理合约，它包含了企业文化方面的要求。以企业员工为例，他们在同企业主签订合约时实际上包含了丰富的内容，而这一合约结构是被传统经济学所忽视的。在这个合约中，不同的使用权的放弃意味着获得不同类别的回报。正式合约规定了工资、奖金及小费等可度量的权利与报酬。由于员工是带着特定价值观念进入生产的，非正式合约的主要内容则隐含规定了员工根据对企业文化的认同状况而作出相应的工作努力程度。员工看待合约是否公平，考虑企业所提倡的价值观是否合理都在一定程度上决定了他的劳动努力状况。
明确的正式合约主要约定了一些可见的或容易检验的内容，例如员工的劳动时间与工资报酬规定。但这些明文规定并不能确保劳动的质量或者说劳动的努力程度，也不能确保合约内容的准确执行。“一份合理的长期性契约会得到双方遵守，其基础是它应当让人感到是公正的，对双方具有同等价值。要使契约做到对双方都公正，每一方都得感到它符合他们自身的利益。一份心理契约不仅是用货币价值或相互交换的货物或服务来衡量，而且主要的是通过相互交换或共享的信仰、价值标准、期望值和满意度来衡量的。”[5]（P431）这种对企业文化作出约定的非正式心理合约对人的行为具有重大影响，它通常能依靠包括信任、忠诚等一系列价值观念在企业成员间建立起一种相互制约的关系。而任何一方对心理合约的放弃则意味着其所投入资源的数量及努力程度上的变化。例如，企业员工如果对管理者所提倡的价值取向不满意的话，他的反应通常是放弃自己“尽最大努力工作”的隐含承诺，在规定的时间内减少劳动资源投入的数量或质量。
价值观与利益方面的联系得到了许多研究结论的证实。例如：“雇员们如果相信他们的主管能够一视同仁地对待他们，而且公司的运行也顺利，他们可能会更加自由地工作（往往超过工作本身的要求）来使公司获益。雇员寻找诚实、高素质、有领导才能的老板，他们判断主管是否值得信任是通过主管的行为是否诚实可靠，为人是否正直，是否有道德准则并且是否愿意相信别人。当雇员们感觉到公司的高层领导有很高的声誉及一套完整的道德价值观，他们就会感到自豪及集体荣誉感。雇员们在一个相互信任和尊重的环境里会资源共享、彼此学习。相反，过低的信任度阻碍知识的流动。一个团队的成员彼此有了信任和信心就会分享信息资源。制造商和销售者能够互相信任，那么二者之间的合作就会更加有利可图。如果二者诚实、可靠、相互考虑对方的安宁，那么就会出现高度的信任。”[6]（P40-41）
显然，员工的忠诚是有利于增加企业利益的。忠诚可以降低流动与雇佣的费用，并且由于雇员的稳定性而有着更好的知识保持率。尽管员工及其他利益相关者的忠诚、信任、信心、共享与创造力是所有公司都希望得到的，但是仅仅依靠“胡萝卜加大棒”是无法得到这些资源的。相反，“最近的几项调查表明，价值观与雇员的忠诚是有联系的。1999年的一项美国雇员的调查显示，多数的雇员是忠诚的。他们自愿多做一些工作，即使有其他选择也会留在公司里继续工作。这些人将公司看做是具有高度伦理性的，他们占到55％，24％的人认为他们的公司是中度伦理性的，9％的人认为他们的公司不具有伦理性。2000年由同一组织对32个国家的雇员进行的调查表明公平性（包括公平报酬）、关心雇员、相信雇员是影响员工对组织做出贡献的首要因素。调查还表明，雇员将这几项列为雇主最应考虑的。”[6]（P42）
深入的讨论是建立在上述事实和假定基础之上的：即企业的成员根据企业文化与自己所预期的价值观念的一致程度而选择在企业合作过程中所提供的资源数量和质量。或者说，企业成员通常会根据合约结构特别是非正式合约内容的变化来调整自己的行为。正如企业主通常根据就业者的价值观念状况而决定是否让自己的资金同他们的劳动力相结合一样，企业组织中其他成员和利益相关者通常也会选择是否提供自己全部的资源与企业主的资金相结合，这样做的结果必然会影响到资源配置的变化。
如果讨论仅限于一个现代公司制企业上，则我们可以规定这一企业通常包括六个方面的利益相关者：管理者M，员工W，股东5以及合作商B和顾客群体C等，他们各自具有不同的价值观取向。管理者在此取代企业主而具有主导和选择企业文化的能力，他通常可以选择任一种价值取向的企业文化或其复合体。这一假设可以使分析得到简化，并能更容易获得新的认识。由于分析限定在完全竞争的情况，故政府和垄断因素暂时不予考虑。
在不考虑管理者文化取向的完全均衡状态下，则在管理者与股东、员王及顾客的各项（要素或产品）交易中，每种要素的单位支付等于其边际产值；顾客从产品中所获得的消费者剩余最大化。
考虑到企业文化的客观存在，本文假设管理者的文化取向是完全的管理者利益取向，即他不仅认为自己在生产中的绝对重要性，而且其偏好是努力满足自己的预期收益，将自己对于企业的目标、公平感和其他的价值观念设定为企业的价值观念，并要求其他利益相关者接受或遵从这些价值观念。同时，管理者M忽视了员工W、股东S、顾客C、合作商B的各自的价值观念取向，对这些利益相关者关于企业目标、企业合理分配等观念不予重视。则管理者在与顾客、员工、股东、合作商及社会之间的“交易”上将呈现出如下状况：[7]
（1）管理者M忽视了员工W的价值取向，包括对W的劳动贡献存有偏见（并未给予员工所预期的重视程度）；对W的追求目标与成就感不作考虑；对工作的发展和提升无法提供平等的机会等。管理者M的这一价值观取向将是以他愿意放弃部分货币收入为代价的，因为管理者M对员工W存有偏见，则会在与员工的合约中降低工资的给付水平，而员工也会以降低劳动努力程度作为反应。也就是说，管理者的某种价值观取向将减少自己资本同员工劳动力的结合（交易）所能获得的净收益。
（2）管理者忽视了股东价值取向，表现在不重视股东对投资回报率和稳定增长的要求，忽视股东对企业使命的认识等。这必然导致股东减少对企业的资金投入，甚至采取用脚投票的方式放弃对企业的投资。
（3）管理者M忽视了顾客C的价值取向，如不考虑顾客的真实需求变化、不遵从顾客对企业提出的伦理准则等。这样做的结果是在与顾客的交易中提供低质量高价格的产品或服务，而顾客C的报复则是减少交易的次数或降低成交的价格。
（4）管理者忽视合作商的价值取向，如在交易中不能够保持客观公正、遵守职业道德、缺乏诚信。这通常会导致遵从这些价值观的合作商的反感，他们也会采取减少交易的手段来回应这种无视其价值取向的做法。
（5）同样，企业家如果无视社会利益相关者的存在，也会导致他们的反对与限制，减少了企业的交易机会。
上述利益相关者对管理者M单一价值取向的反应既是理论抽象和假设，也是对大量事实的描述。集中来说，我们假设企业的利益相关者对于自己价值观取向被忽视的直接反应是减少与企业交易的数量或者是在履行合约时降低自己的努力程度。这一事实必然导致了企业合约结构的变化并影响到其资源配置的状况。
在上述分析的基础上，现在集中分析管理者M同员工W之间因企业文化选择而导致的资源配置结果。当管理者M无视员工W的价值取向时，员工可以采取不同的劳动努力程度而无法被管理者所监督。员工劳动强度的变化也就意味着员工所投入的劳动资源是变化的。当他尽最大努力或较高劳动强度去工作时，所投入的劳动资源数量与资本相结合可以使等产品线达到Q1水平且其努力产出的方向与管理者的目标一致为A。当员工采取低努力程度工作时，其等产量线会下降至Q2且工作努力的方向改变为B，这意味着在产品质量等方面与管理者的期望并不完全相同（如图1所示）。
图1 劳动努力程度改变等产量线
从上述假说出发可以进一步深入分析价值观取向对企业内管理者与员工双方收益的影响。具体来说，价值观取向的差异减少M的资本同W的劳动结合所能获得的净收益，从而导致M的资本输出量的减少，反过来，这又会减少W的劳动与M的资本相结合所能获得的收入，W的劳动输出也会减少。这时，在新的均衡位置，M和W更少的劳动与资本分别输出。由此可见，资源配置上的这种变化减少了M和W双方的均衡净收入。特定的文化价值观选择会降低各个要素所有者结合的动力，当某种要素所有者因为偏见而少投入资源时，其边际收益会下降。可见，企业文化的取向影响了企业中资源投入的数量，减少了企业的总收益。
三、精神激励与组织内创新收益
上节的分析假定了企业文化的选择会导致企业的利益相关者对所投入资源数量的减少或者拒绝合作。深入的观察和分析表明，这仅是企业文化选择的一个方面的经济后果，事实上，企业文化的价值取向通常还会影响到企业利益相关者的创新努力程度。
这里所说的创新是指组织内部的日常改进和工艺、制度革新。常规化创新可以分为两类，一类是市场上的创新，表现为投资的回报；另一类是组织内部创新，表现为持续的工艺与管理革新。两者共同推动了经济增长，虽然对于前者的研究兴趣一直在增长，但是对于组织内部创新的机制人们却很少深入了解，这主要是由于两种类型的创新通常被研究者所混同。研究者往往关注于企业的静态效率，即在一定投入设备和人力的情况下的产出水平。然而，事实上，企业的效率更主要的是基于持续创新而导致的动态效率，这些创新往往是在日常工作中发生的，是对按部就班的突破，既包括熊彼特所说的五种创新，也包括了大量更为细微的探索。长期以来，微观经济分析主体的核心部分基本上不涉及到创新这一课题。
创新理所当然是资本主义增长奇迹的一个主要根源。然而这里的创新并不完全是人们所谈论的那些大发明、科技大突破。事实上，创新始于“小玩意儿浪潮（wave of gadgets）”根据阿什顿1948年关于工业革命的经典小册子，正是学徒们发明的“小玩意儿”决定了这场革命。[8]（P14）研究者也提出：“熊彼特脑中的创新很少是巨大的突破，而是存在于新的生产工艺或产品中的小的进步和改良，这些新的生产工艺和产品中蕴含着真正的新鲜事物，以及不易觉察的相互之间略有差异的模仿。”[8]（P21）阿罗则区分了两种不同性质的技术进步，所谓“跳跃性技术进步”，是指重大的技术发明，而把每一次由重大技术发明带来的“溢出效应”视为一种“连续性技术进步”（所谓的“日本式”的不断改进）。跳跃性技术进步具有随机性和不可预测性，它的发生取决于大量的偶然因素；而连续性技术进步也取决于“边干边学”的状况。[9]
大量的管理学研究表明，“任何提高质量和生产率的努力要想成功，都离不开员工的参与。员工将不再只是执行变革的主要力量，而且会越来越主动地参与变革计划的制定过程。”“一个组织的员工可以是革新和变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和对变革的容忍性。”[10]（P13-15）德鲁克总结道：“如果工人从工作中得到的仅限于工资，如果工人对其工作与产品毫无兴趣，那么他就不可能开心，也就不可能感到满意。其实，工人都渴望了解自己的工作、产品、工厂和任务。战争期间，工厂的管理者为了提高效率——并非处于人道主义考虑——不得不发挥想象，把工人和他们的产品联系在一起。结果，各个环节的效率和生产力都得到了提高，工人们士气大振，满足感随之上升。”工人的满足感和成就感表现在他们创新主动性的极大提高上，“仅1940年一年，通用汽车公司的40万名雇员就提出了11.5万多条书面建议。”“建议的数量则表明了工人们渴望学习、渴望参与的热情。”[11]（P149-152）然而，对于管理者而言，企业内部的这种连续性创新却往往难以获得。
组织内的连续性创新从何而来呢？与企业文化的选择又有什么联系呢？首先，普通的胡萝卜加大棒的物质激励方式仅能够强制各类资源所有者在与企业进行合作时，较完全准确地执行合约的内容。但这并不能激发各个利益相关者的创新动力。只有当他们所认同的价值观得到企业的认同和给予后，他们才在完成工作的基础上增加创新的动力。具体表现为：员工会想方设法改进生产流程和技术工具，减少浪费，主动创新。例如3M公司的“企业文化氛围注重对新产品项目开发的资助，即使这些创意思想是由公司基层员工提出也同样能得到资助。3M公司对于自己公司敢于公开提倡新思想、新观念，并敢于承担风险的作风颇引以为荣。通过这样一个过程，公司开拓出许多新的业务经营领域。”[12]股东会关心企业发展，积极出谋划策，付出更多监督的精力。顾客则会在投出货币选票的同时积极向企业提出合理化建议，主动宣传该企业的产品，甚至维护企业的声誉。合作商则同样会在供货方式和付款方式上作出创新，提供便利，优先供应紧缺产品等。
只有企业的利益相关者感到自己的目标、理想和价值观通过企业的活动可以得到实现时，他才愿意为企业付出尽可能大的努力，这就表现为价值观认同和公平感会促使人们进行持续的创新。没有什么比缺乏价值观认同更能打消人的自觉性、热情和创造力的了。认同与创造力之间有直接的联系，当企业的利益相关者对企业文化产生认同时，他们的创造力开始生成，当认同感增强时，创造力和积极性也会增加（如图2）。当企业内的认同感低于一定限度时，这种联系就表现出来。如当员工对企业所提倡的价值观的认同低于一定限度时，员工就停止了主动创造。管理者可以控制员工的身体，却不能控制他们的思维，也很难买到认同、创造和主动性。
图2 创造力随企业文化认同的增加而增加
需要指出的是：企业的员工本身是在不断发展变化的。从早期工厂的以文盲为主的体力劳动者到现在以技术工人以及高科技研发人员为主体，一方面员工的个人价值观不断获得独立和发展，另一方面，员工的创新能力获得了极大的提升。这两个方面的变化进一步增强了员工价值观取向与企业创新的相关性。
上述分析表明企业文化选择的结果不仅包括了资源投入的数量，更重要的是它改变了企业的创新能力。即使在竞争的限制下，各要素主体虽然不会因为价值观取向的差异而减少资源的投入数量，但是却可以表现出创新动力的缺乏，企业所损失的不仅包括静态的资源投入效益，更重要的是动态的创新收益。
企业的动态的创新收益来自于那些成功的诚信。“如果一种创新增加了生产者的利润，我们就把这种创新称之为成功的创新（从商业角度上）。成功的工艺创新可以增加产出，降低产品价格并且增加福利。因而，如果具有以上三种特征的创新就可以称为是有益的创新。成功的产品创新也可以增加最终产品，但对产品价格和福利的影响却是未知66。”[8]（P164）
如图3所示，企业在创新之前的边际成本曲线和边际收益曲线为MC1、MR1；当企业实现工艺及产品创新后，边际成本与边际收益曲线分别移动到MC2、MR2。在一般情况下，工艺创新使得边际成本曲线向下移动，由于边际收益曲线MR1的斜率为负，这就会使得均衡点从B移动到A。这一创新的结果是，在生产者剩余不会减少的同时由于价格的下降，消费者剩余一定会增加。
图3 企业内部创新的影响
当实现产品创新时，边际收益曲线上移至MR2，这将导致产量的增加，均衡点由B点移动到H点。虽然产品创新有可能导致价格上升或下降，但是在创新成本不高的情况下，产品创新也可以增
从企业成长的角度来看，组织内部创新不仅扩展了有限资源的供给，更重要的是创新的企业通常能够获得超额利润。无论是通过改进生产流程来降低成本，还是通过增加产品的差异化程度来占领市场，持续的成功创新会促进企业收益的增加。同时，企业组织内部的创新是一个正反馈的过程，创新收益的递增和成就感会进一步激励员工的创新能动性，从而强化了员工持续创新的努力。
从企业经营的实践可以观察到，所有的企业管理者都在梦想着能通过工艺、产品和经营方面的持续创新以获得市场的垄断地位和超额利润。然而他们却总是很难做到，即使采取金钱激励措施后也是如此。例如，许多国有企业是热衷呼吁创新的，然而创新却很少见。但是仍然有极个别的企业能够实现持续的组织创新，甚至连一些基础条件很差，员工待遇不高，人力资本及技术水平积累不足的小企业，却总能进发出大量创新的火花来，企业通过创新实现了收益与竞争力的持续提升。上述分析启示我们，持续的能动创新并非是物质激励的结果，通常由于企业文化为利益相关者提供了更强大的精神激励，才促使他们愿意为自己信仰认同的价值观而贡献全部聪明才智。
四、核心竞争力的文化解说
当将企业文化选择的经济结果从理论抽象回归到企业经营的实践后，我们可以发现大量奇特的企业发展现象可以得到解释，例如它提供了对于核心竞争力实质的深入认识。
核心竞争力理论认为，企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能比对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。核心竞争力的基本条件是：（1）具备充分的用户价值，即能够为用户提供根本性的好处或效用。（2）具备独特性，难以复制。（3）具备一定的延展性，能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。[13]
尽管许多研究都强调了核心竞争力对于企业的重要性。但对于到底什么是核心竞争力上却存在着争论。从本文的分析结论出发，我们可以发现企业的核心竞争力实际上是与企业的持续创新联系在一起的，创新是维持竞争优势的基础。而创新特别是组织内部创新则是企业文化选择的结果。这表明企业的核心竞争力根植于企业文化，企业的使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也是最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要确立文化核心。
上述模型的分析揭示了为何企业文化成为企业核心竞争力，由于企业文化不仅促进了资源的利用与结合，形成了静态的效率（消除了X低效率）；而且还促进了企业的持续创新，实现了动态的效率。从实质来说，企业的核心竞争力就是这种动态的基于持续创新的生产效率。企业在为建立核心竞争力而作的努力也应该集中到企业文化建设上来。正如Intuit软件公司的创始人斯考特·库克认为，用正确的价值观来培育公司的文化是最值得做的。他说：“文化最终成为公司成败的重要因素。你所建立起来的文化将会指引你的员工贯彻于他们的全部行动。”[6]（P7）
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