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IBM100年了，令人尊敬；但IBM10年来，更令人叹服。因为在这10年中，这家原IT设备制造商实现了迄今为止全球最成功的战略转型。2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到了56%——实实在在的转型。
IBM不仅实现了转型，而且借助这次巨大的成功，引领了全球企业的主流价值观——“我们也要卖服务”，并且引发了全球众多企业的跟进狂潮——“我们也要转型”。
但自古经典成功的身后，都跟随着大量的刺痛、呻吟乃至枯骨。实现向服务转型，远不像我们在演讲中慷慨宣誓那样简单。跟进转型者数不胜数，但能像IBM这样成功实现从制造向服务转型的企业，屈指可数。
蓝色巨人如此一枝独秀地完成向服务的完美转型，十年前收购普华永道咨询业务，显然是决定性的战略大手笔。而如大家所知，并购的难点是后期整合，整合的悲剧有太多了。那么，IBM是如何实现与普华永道完美整合的？给我们的启发何在？
合并普华永道咨询大象与烈马共舞
●孙春艳
“你做过咨询吗？你懂吗？没做过咨询，根本没有讲话和评价的权力！”
在三十多人的集体注视下，齐跃就这样被狠狠将了一军。讲话人拂袖而去，把一屋子人都晾在那里。
“当然，首先晾的是我。”事过九年之后，时为IBM业务咨询服务部（BCS）金融负责人的齐跃悠悠地说。作为一位老IBM领导，大庭广众之下被如此“挑衅”还是头一遭。而挑衅者，是他的新伙伴，来自普华永道咨询的一位资深领导。
那是2003年，齐跃在IBM工作的第八个年头。就在此前一年，IBM完成了令业界轰动的世纪并购案——以35亿美元将咨询界的巨鳄普华永道咨询部门收归囊中，而两边涉及的员工各自多达3万人，涉及运营的国家多达160个。在中国，2003年1月1日，新年第一天，位于北京嘉里中心的普华永道正式摘下普华永道咨询顾问的牌子，换上了IBM的标志。
那时，很多人都在为这场“跨文化联姻”捏着一把汗。没有人心里100%绝对有底。
“重量级”挑战
因为，这两家公司的内部融合可远不像换个公司标志那么简单。
特别是，这并不是一场以大吞小的轻最级“收购”。要知道，那时的IBM已经以IT巨头形象矗立多年，作为一家上市公司，稳重而理智；而普华永道作为咨询业的领头羊，遵循的是咨询界传统，坚持不上市，体制上显然要更灵活而机智，俨然是一匹烈马。一个以卖产品见长，一个以卖服务为荣，如此风格迥异且行业领先的队伍一旦合并，其将在整合中产生的剧烈化学反应，可以想象。
要知道，即便同业并购，例如几乎与IBM同期进行的2001年惠普并购康柏案，两家企业文化差异依然很大，融合也并不顺畅。更何况，与产品整合不同，服务本身就是个人的业务，整合难度更大。人员和组织架构如果没有整合，就不算是真正的整合。
一时间，暗流涌动。
“完全不同的世界，让我失去了方向感。”回忆当年，现任IBM副总裁、全球业务咨询部高级合伙人徐永华对记者说。所在外脑咨询公司正值如日中天，却突然被告知卖给了一家设备生产商！不少老普华的第一反应，都是惊讶和失落。这种情绪如此之强，以至在并购初期迟迟挥之不去。
而在IBM内部，与当初惠普决定并购康柏的激烈分歧不同，对此次战略大手笔尽管多数人倾向于赞成，但也多少对前景有些担忧。完全不同的文化和工作方式带来的剧烈冲突，制造出了不少“头一遭”。
比如齐跃。那天在会议中被挑战的原因，仅仅是因为对合约中的工作说明书的表述方式不同。普华是按照咨询业的习惯做法，向客户列出的往往是“哪些我们不做”，而齐跃则是按照从客户需求出发的经验，认为显然更多说明“我们做哪些，怎样做”，才是客户最想要的。
与此同时，制度上的差异带来的冲突更为剧烈。作为一家百年科技企业和上市公司，IBM更多地依靠流程来管控，这一点与普华永道的合伙人机制形成鲜明的对比。甚至，对普华永道觊觎已久的惠普，就是因为对这一点评估后感到绝望而打消了收购的主意。
这不是因为惠普胆小。在普华，大家习惯于激情四射，他们号召员工随时准备飞向全球任何一个角落，去实现客户所需要的服务。而且一个强有力的合伙人可以带领一支小分队，决策权非常大。“客户说太贵了，合伙人可以直接拍板打个九折”。但在IBM，这简直难以想象。其流程一度被普华人评价为“严格到近乎于死板”，做每件事情，要跟无数人沟通协调，不断地报批，报批。
据说，一次一个正在休假中的原普华永道咨询部门负责人接到了上海客户的紧急电话，习惯性地立即整装待发。但当他马上通知小组人员集合，打的去公司申报费用时，却因为流程不符而拿不到经费。虽然他们通过直接与财务总监交涉，而终于赶上了当天最晚的航班，但整个团队一直在飞机上生闷气：为什么IBM的规定这么复杂？速度这么慢？
困难不仅体现在内部，更要命的还有对外。尤其在合并案审批期间，对于当时双方正在竞争的客户，到底该继续竞争，还是一方先退出？怎样确保客户正在进行的项目不受影响？合并宣布后，如何才能以一个完整的形象出现在客户面前，不给后者带来丝毫困惑？
阵痛中的“1+1”
其实，对于这些纠结与疑虑，IBM已经做出了相应的准备。
2001年，赵丽芳，IBM台湾业务创新服务部（IBM全球企业咨询服务部前身）的负责人，正忙得不亦乐乎。但到了7月，上司却突然通知她到大陆来帮忙，说“有很重要的项目”。赵丽芳由此得以在这次世纪合并公布前半年，就进入到这场整合“攻坚战”之中。
和很多重大合并案一样，IBM在内部成立了专门的临时性组织，分为若干部门，包括IT部、客户部等，分别对应不同方面可能出现的问题。和当前很多中国企业海外合作不同的是，从第一天起，他们就不曾打算让普华永道咨询单独运营，而是选择真正的合并。也就是把两边的人员、组织、提供的服务，都整合在一起。
但这显然并不是个容易的工作。
时任IBM全球业务咨询服务部的最高领导，正是现任IBM全球CEO罗睿兰。她马上任命原普华永道的各业务领导继续作为领导人留住，以此类推，IBM在每个区域、每个地方都非常快速地任命管理人，绝不留断档。“我们要赶快把队伍建立起来，在连续性上做了一系列的管控。”作为当年并购案整合的亚太区操刀人，现任IBM副总裁，大中华区全球企业咨询服务事业部（GBS）总经理于雪莉对记者回忆说。
为了这一组合，IBM不吝展现最充分的诚意。在赵丽芳等人的策划下，2002年IBM和普华永道高层领导第一次会面时，时任IBM大中华区执行总裁周伟焜带领的所有IBM领导们均提前到场，在红地毯的另一端热情迎接每个来自普华永道咨询的新同事，令后者感动异常。
而在IBM内部，也刻意回避“收购”这样的词汇，而是小心地一致称为“合并”。与此同时，IBM不断传递这样的信息：合并普华永道的目的，不是把一家领先的咨询公司变成另一家领先的咨询公司，而是希望你们来带动IBM转型。在进入IBM之初始终抱着试试看想法的徐永华，就是被这句话深深打动了。
当然，如果说这些还都属于软性攻心战，那么，硬性的行动则体现于组织架构、人员配置，以及后续的制度融合等各个方面。
在全球的各个地方，双方的领导层都根据能力进行了混搭。但领导都只能有一个，要么来自原普华永道，要么来自原IBM。为与普华永道的风格相融合，IBM简化了不少在普华人看来很繁琐的流程。身为上市公司的IBM，甚至还将咨询部门的领导职称全部改为私人公司常见的“合伙人”——IBM在诚心诚意将自己向普华永道那边靠拢。
准确地说，“是双方都向对方走了一步，因此冲击并没有想象中那么大。”时至今日去评价，IBM副总裁、全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎如是说。
但是，也只是“不那么大”。其实，整合中的阵痛不可避免。
在合并最初的近两年时间里，这个新队伍经历了大量的人才流失。其中既包括老普华，也包括老IBM。这也直接导致在2003年和2004年，IBM的咨询服务部（GBS）的市场表现和业绩表现不佳。
直接的原因，来自于双方人才晋升体制的强烈反差。奉行合伙人体制的普华永道，对于人才的评判标准“灵活”到几乎忽略资历，不少年轻精英都可以做到合伙人，并在自己的团队中是说一不二的老大。但IBM这头“大象”在上市公司体制下，人才晋升要经历长长的磨砺过程，少有破格提升的机会。于是，双方合并之后，不少老IBM发现，和自己资历相当的来自普华的新同事，居然能比自己职位高出不少；而普华的精英，则普遍不能适应IBM按部就班的晋升机制。
对此，IBM采取了各种办法，以消除合并中的人员动荡。据当时媒体报道，IBM允诺至少在2004年上半年之前，普华顾问的薪酬基本不变，公司的总现金保持不变。此外，IBM还安排了众多的培训，让普华顾问尽快熟悉IBM的企业文化、决策流程和行政架构。
不仅如此，IBM还努力为原普华咨询员工争取更多的晋升机会。但如今来回顾，也许做得还不够。直到今天，在提起遗憾时，赵丽芳仍表示：“唯一缺憾的就是人才岗位晋级。如果能重新来一次，应该做得更好。应该更早地让总部理解到，这应是一个完全不一样的人才晋升体系。”
当然，事情不会一直糟下去。他们也在积极地招聘新鲜血液，到2005年阵痛期过后，也不断有离职人员回归。随后，咨询服务部门整个人员的构成基本是1/3老IBM员工，1/3老普华员工，以及1/3新加盟员工。
事业平台的致命诱惑
事实证明，整合并不总是内耗和噩梦。只要方法得当和有耐心，1+1真可以远远大于2。
当双方经历了磨合和认同期之后，合力立刻显现出来。赵丽芳清晰地记得，合并伊始，每次以统一形象去拜访客户，对方都会提到这个合并。而普华永道咨询部的加入，大大提升了IBM咨询业务的品牌影响力，让客户更放心。
如今，合并之后成立的IBM大中华区全球企业咨询服务部（GBS）员工也从最初的几百人，发展到10年后的几千人，成为国内乃至全球最大的咨询服务公司，业务规模也已经从以前的几千万增长到十亿。
在公司内部，IT科技气息和咨询气息也在互相交融。而切实的交融，从由衷地欣赏开始。
“IBM以前毕竟是技术背景，比如技术人员说话，你经常不知道他在讲什么，虽然他可能已经是这个领域里最棒的专家。”齐跃说。尤其是碰上和客户的高层交流，更是让人着急。但他们发现，普华的咨询师有本事把听者最关心的东西拎出来，无论你给他50分钟还是5分钟，他都能让你留下深刻的印象。而且他们还非常擅长做PPT，巧妙地用颜色直白地反映出项目的健康程度。而原先IBM的项目管理人员做汇报，那就复杂了。项目的状况、上周的进展、存在问题等等，统统用文字或枯燥的数字描述，写汇报的人工作量极大，而看汇报的也很辛苦。
“现在我们完全采用老普华永道的同事带来的项目管理方法。”齐跃说，“老普华对最新信息的抓取能力，以及更高的战略思考等等优势，也不断地被吸纳进来。他们为IBM注入了新鲜的血液。”实际上，当年那次短暂的冲突，结尾是这样的：离席者在半小时后重返会场，经冷静思考后认可了齐跃的方式。在后续的项目实施过程中，大家配合相当融洽。齐跃甚至和对方成了好朋友。
其实，普华人需要的也不仅仅是高薪酬和被包容。如果仔细回顾会发现，原普华永道咨询的“最优秀的合伙人没有走的”。直到今天，这些人中的许多都已经身居高位，成为IBM咨询部门的中流砥柱。原因是，正值年富力强的原普华永道合伙人们，无一不在期待一个更大的平台。
就在双方合并后不久，王首虎第一次惊奇地发现，原来咨询业务可以做得这么大。以往普华永道的大单不过百万美元，但在IBM，上千万美元的单子都是有的！“如果说以前的方式是小作坊，现在可是集团军作战，每个人如庞大机器中不可或缺的部件，构成有机整体。”这令王首虎感到振奋。更关键的是，以往普华只做咨询服务，项目结束也就和客户拜拜了，但IBM不同，从业务咨询到IT落地，其业务范围无比广泛，和客户的关系渊源绵长。
耐力与财力催生新文化
当年，齐跃只要看一眼交上来的PPT，就知道提交者是不是来自普华。但十年融合之后，他已经很难再分辨了。
一种崭新的公司文化由此正在形成。
“这不是任何一家公司都能有的耐心和财力。今天，如果市场上同样有一家纯粹的咨询公司并购另一家咨询公司，我认为恐怕很难经受得住如此大的挑战。”赵丽芳说。
十年磨一剑。到2012年，从全球来看，IBM的服务业务收入占比已经达到接近60%，成为一家真正以服务为主的公司。万众瞩目之下，IBM非但获取了这次世纪整合的成功，而且正式拉开了服务转型的大幕。正如当年IBM收购普华永道咨询部门的消息传出之时，徐永华所说的那样：“It changes everything.（这个合并会改变一切）”
当然，只有IBM中亲历了转型全程的人才知道，合并的成功虽然至关重要，但它并非IBM服务转型的真正起点，更不是终点。“有没有普华永道，我们都要往这个方向走。”于雪莉坚定地说。
IBM向服务转型中，有哪些是可复制的？
如何克隆IBM向服务转型？
●邓纯雅
随着欧债危机加深，中国企业的出口贸易之路再次遭遇打击，伴随着人民币升值和用工成本增加以及社会结构的深刻变化，原有支撑中国企业运作世界工厂的天然优势正逐渐消失。在走访了珠三角日趋凋敝的制造小镇之后，有外媒记者惊呼：“中国的工厂女孩时代已经结束。”
转型成为了许多中国企业必然的选择，向IBM学习向服务转型，成为了近些年很多企业的既定战略目标，但十分遗憾的是，不仅中国企业目前的转型成功案例并不是很多，许多力求转型的世界一流企业也似乎难得其中的精髓。而IBM则在2011年超越微软成为全球市值第二的企业，再次笑傲江湖继续自己的基业长青之路，因而探索其向服务转型成功的奥秘，运用所谓的IBM方法论，就成为了很多中国急待转型企业热切关注之所在。
有明确的战略方向和目标
从2002年彭明盛接手郭士纳传承的衣钵之后，IBM从会跳舞的大象蜕变为智慧地球的代言人，在全球范围内整合资源，重新梳理供应链以及改写自己内部的管理流程和工作模式，从一个传统的制造生产型企业变身为如今的真正灵动的企业全面咨询服务提供商，这种深刻的蜕变绝对不是一个领导者振臂一呼就能解决的。
对此，操刀过很多转型案例的IBM大中华区全球企业咨询服务部（GBS）合伙人、战略转型服务负责人徐永华表示，具有清晰的战略目标以及转型方针是IBM历次成功转型的最关键要素。
IBM早在郭士纳时代，已经基于对市场和客户的洞察，明确自己一定要走向服务。尽管那个时代其实还是以产品为主导，特别是以硬件为主导的。但郭士纳提出，要往服务去走才能适应市场发展的需要，因为光有硬件和软件，没办法把它变成客户的能力，给客户提供价值要靠服务去实现。从郭士纳到其继任者彭明盛，整个过程很明确。
包容的文化不可或缺
此外，正如IBM全球企业咨询服务部（GBS）大中华区首席运营官赵丽芳表示，2002年，他们选择了一种最难的深刻转型方式，对与自身服务业务具有高度互补性的高端管理咨询公司进行并购，并且要整合一种全新的异业文化融入具有百年传统的IBM内部，这个过程似乎就像老蚌怀珠一样，虽然有灿烂的前景，却也意味着内部的深刻阵痛。
向服务转型，几乎决定了企业文化必须要有包容性，毕竟服务业的思维和用人模式迥异于传统行业，要想重新定位自己的企业思路，必须兼容并包。
服务是一种需要培养的能力
这既包括真正从思维方式上认识到“以客户为中心”，又包括将这种思维落地——形成切实的服务能力。
服务的能力和产品的能力是大不相同的，服务依赖于大量专业人才，而服务方法则要通过很多项目的积累才能逐步完善。一直以来，IBM非常注重专业能力的打造，一方面自己努力搭建服务的能力，不断发挥已有的IT服务能力，同时又向业务的服务延展，通过收购进一步这方面的服务能力。收购普华永道就是典型举动。
服务业的核心就是人才，因此必须打造拥有专业服务能力的团队，建立一整套全新的人才能力评价和培养的机制。“你要做服务不是说今天开张，明天就会做服务了，回顾过去这十年，我们也花了很长时间来建设我们自身的专业能力，我们称为‘专业咨询’。”徐永华说。
强有力的执行力和领导力
这一点，从普华永道加入IBM的徐永华感受极为深刻。“从我过去十年的观察来看，包括刚进来的时候，很不能适应，IBM领导真的是试图去花时间、精力来理解专业的团队应该怎么领导和培养，这涉及很强的领导能力。”
事实上，IBM的领导力打造历经百年，不断跟随企业战略的调整而推进。其历次转型总有强有力的专业领导去进行推进。这正是其转型突破一道道坎，能够进行到底的原因。
形成真正的组织智慧
在IBM，你能想到的企业转型的种种“靠什么”，几乎都可以找到成套的方法和模型。比如业务领导力模型等。
正如当年真正让徐永华下决心留下来的那样，IBM出人意料地将原本被认为软性的，相当程度上依赖于个人的策划、方法等智慧沉淀下来，变成组织智慧，并且系统化。这不但直接推动了这个巨人自己在转型之路上稳步前行，而且形成对客户看得见摸得着的价值。
让变革常态化
转型总是痛苦的，IBM亦然。但它把转型变成了常态化，一方面能够及时把握市场的变化，更让内部人员形成了适应能力，推动后续的转型愈发流畅。
在IBM，你才能真正体会什么叫“最大的不变就是变”，这也许是引入更好的管理沟通模式，也许是从绩效考核机制入手，鼓励员工创新，或者是与客户联手进行协同创新等，总之转型不是为了某个既定的具体考核目标体系，而是企业内部的一场自我革命，是颠覆性的创新活动，要使转型可以获得持续的生命力，必须从内部机制的创新入手。
IBM近十年正是不断深入行业的十年，了解不同行业企业的生存之道，与他们成为长久的合作伙伴，这也使得IBM内部必须建立紧密围绕客户决策和创新的体制。从产品到服务，IBM走了整整二十年，在近十年的历程中，蓝色巨人的步伐还在不断加快，伴随互联网的发达以及全球化速度的加快，IBM的自我转型也在突飞猛进地进行，如果说我们不能
成为IBM，那么学习它的成功之道，其实也会使得我们变得更加适应这个多变的商业环境。
