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国内企业在供应商管理中普遍存在采购部门职责设置、供应商评价与选择策略、供应商成本控制策略三个方面的误区。
近百年现代企业发展的历史证实，卓越的运营是把灵感、机会和战略转变为商业利润的基本保证，而企业真正的生存之道和持续竞争力在于出色的运营管理。在过去的几年中，我们访谈并研究了国内几十家企业，通过长期跟踪观察并且深入关注其运营管理环节，我们发现这些企业在运营管理中存在这样或那样的误区。本文聚焦于供应商管理环节，大致总结了三点，并与一些优秀企业的最佳运营实践进行了对比。
误区一：供应商管理仅仅是采购部门的事情
在很多国内企业中，供应商管理仍然只是采购部门关心的事情。一些企业即便成立了供应链管理部门，也仅仅行使一些原材料采购和生产协调的职责。事实上，供应商管理并不是单纯的采购问题，而是涉及到产品设计、质量管理、生产、销售、物流和售后服务的整体运营系统的问题。
1.采购部门与内部其他部门的协作
零部件的标准化是集团型企业通过集中采购降低采购成本的有效途径之一。标准化的过程需要产品设计部门的参与协作。同时也需要在生产和销售部门的配合下，完成对供应商的业绩评价。
海尔集团共有空调、洗衣机、电冰箱等86大门类的13200多个基本产品类型。曾经有报道称由于一度忽略零部件标准化的管理，使得海尔集团零部件数量达到了数十万种，海尔的供应商达到2300多家，且多以中小规模为主。1998年海尔集团开始实施统一的采购管理，并同时联合内部的产品设计部门一起启动材料及部件标准化、通用化的工作。到2002年海尔几乎淘汰了原来供应商的80％。在海尔现有的1300家左右的供应商中，位居世界500强的企业就有85家。
与海尔类似，宁波奥克斯空调也曾提出“减少一个零部件，节省50万”的口号，其目的也是通过零部件标准化工作达到降低成本的目的。
2.采购部门与供应商的协作
过多的原材料及零部件库存是企业成本与风险产生的重要原因之一，因此优化采购流程，降低原料库存也成为众多制造企业降低供应链成本的重要举措。这一过程不仅需要由制造商的设计、质量控制、库存管理等部门的参加，同时还需要与上游供应企业协同运作才能实现。
以VMI(Vendor Managed Inventory：供应商管理库存)为例，这一方式一方面能节约需求方(制造商)库存管理成本，另一方面使供应商能更好地掌握市场需求动向并根据实际的或预测的需求进行及时补货，因此体现了供需双方的一种合作性策略。
VMI模式实施的难点是如何保证供应商快速补货的原材料和零部件的质量能够满足需求方要求。制造商在低库存甚至零库存的情况下，为了能准时地交付客户的订单，需要完全依赖由供应商参与的零部件供应流程的质量和效率。因此哪怕供应商只有一个物料不能准时到货，或者到货后质检不合格，也会因物料不齐套导致无法准时交付最终产品。
联想集团在这方面的做法值得我们借鉴。联想从2002年开始全面启动供应链计划优化项目，VMI与物料免检是其中包含的重要子项目之一。联想对物料的详细分类和精细化管理是启动VMI的非常重要的基础工作。联想所在电脑行业的特点决定了联想所有部件几乎每20天就会发生一次变更，而系统中的部件参数也需要随之调整。在与上游供应商推进VMI时，联想对于不同的物料类型从采购计划、研发、库存管理以及采购方式、质量控制方式等多方面，采取了不同的管控方法，并在系统中设定了不同的管控点。为了加快供应链的运转速度，实现VMI物料的免检，联想与供应商在质量管理标准方面达成统一，共同对物料实施质量过程控制，包括供需双方共同制定清晰、详细的产品技术、生产过程控制、出厂检验规范、运输规范、库存管理方法、服务以及新品研发等诸多方面的内容。联想的技术员还为供应商提供驻厂支持，并建立新认证部件逐步上量的风险防范机制等。上述内容会被严格界定在联想与供应商的采购合同中。
联想VMI与物料免检项目的实施，使得80%的物料在最终入库时实现了免检，省去不增值的IQC(Incoming Quality Control：来料质量控制)环节。总体物料运周转天数缩短减了50%，实施了VMI的物料周转时间减少到过去的20%；内向物流的时效也从过去的28小时，缩减到2小时；采购的物流成本大幅度降低。同时，通过对生产排程系统的优化，联想大幅度缩短了订单处理时间、生产计划、生产准备时间，使过去在无缺料情况下72时的订单交付速度，提升到36小时以内。从1天只能做1次生产计划，提高为4次。联想的7日供货率也得到了较大的提升。
联想的运营实践告诉我们，供应商管理部门需要与其他部门合作，才能支撑企业对供应链流程及其绩效指标的持续优化，才能使企业的供应链在反应速度、运营成本以及柔性方面具有比竞争对手更好的能力。供应商管理也因此与公司的整体竞争策略紧密相关，它会随着企业的产品创新策略、服务策略以及生产模式的改变而变化。而传统的采购部门的职能定位无法达到这样的要求。
误区二：供应商管理存在一刀切的万灵药
我们在调研中发现的另一个普遍性问题是，企业受自身管理手段和方法的限制，希望采用一个统一的模式来设计自己的供应链系统。这种一刀切的做法表面上简化了管理，但在实际操作中可能适得其反。
2005年我们拜访过一家国内著名的家用空调企业，他们曾经为了减少原料库存的资金占用，决定采用零库存的准时制生产模式，并实施VMI的管理模式。该企业规定不论高价值的零部件产品，还是像螺钉、纸箱等低价值的产品，都只能在其指定仓库中保留3天的库存，并且这些库存的所有权只有在被制造商使用后才能发生转移，之前的所有库存成本都需要由供应商来承担。按照这样的要求，上游供应商一般也只愿意保留3天的库存。然而，一次意外天气变化导致包装纸箱受潮无法使用，而空调制造商和包装箱生产厂都没有可调配的库存纸箱来应急，这使空调厂几万台的成品空调只因无法包装出库而导致积压。这一事件不仅严重影响了后续生产安排，同时也带来了运输计划调整的物流成本，以及没有及时到货导致的渠道失销成本。
该企业的错误在于在制定原料库存管理策略时采用了一刀切的办法。像包装箱、螺钉这样的占用资金非常少的低价值生产资料及零部件，也采用了管理难度相对高的零库存准时制到货模式。这不仅对整体库存资金水平的降低作用不大，相反由于企业往往对这类低价值产品管理相对忽视，反而可能导致整个供应链运行不畅。企业需要认识到，库存管理策略作为一种战略性武器，需要根据不同的产品特性和价值特点而定。像消除存储地点、延迟个性化生产等举措，也需要制造商与上下游伙伴一起，通过对产品设计、零部件设计的优化，以及供应链运作流程的改造才能实现。
那么，企业应该如何根据自己的产品及服务的特点，选择合适的供应商管理策略呢？李宁体育用品有限公司(简称李宁公司)为我们提供了非常成功的案例。
1.产品的差异化管理
李宁公司是中国体育用品领域的龙头企业，其产品主要分为运动及休闲类的服装、鞋和器材配件三大类。每个大类中根据其用途又可分为很多种产品系列。李宁公司的供应链包括七个关键环节：产品研发、技术完善、采购、制造、储存、营销和配送。李宁自身专注在产品研发和营销方面，其他环节则采用外包的方式，交给专业公司来完成。这种运营方式决定了它必需与大量的产品供应商合作。与很多企业一刀切的供应商管理模式不同，李宁采取了差异化的管理模式。首先李宁公司根据其产品的技术特征、供应风险以及采购价值的大小，将产品划分为四个类别，如图1所示。
图1 李宁公司的产品差异化模型
2.供应链运作模式的差异化设计
李宁公司认为任何一种供应链模式，其最终目的都是创造供应链价值的最大化，其基本的设计原则是能够满足目标市场的需求。由于李宁产品在技术特性、量产大小以及产品所处生命周期等差异化特征，决定了李宁需要选择不同的供应链模型，才能满足不同类型的产品市场。对于一般性产品，李宁希望供应商能按照所分配的订单，按期提供产品，李宁无须保持过多的库存。对于这类产品，李宁选择成本导向的赢利型供应链模式。
随着产品专业化程度的提高，生产制造需要的专业技术能力越来越高。市场上供应商资源则会相应减少，采购风险随之升高。由于专业化产品具有需求不确定性、技术更新换代速度快的特点，其产品的供应链必须具有较好的适应性，在反应速度、产能及供货弹性方面必须具有优势，属于反应型供应链模式。反应型的供应链模式运作的基础是，链中的企业能够建立起一种互惠互信的平等合作机制，合作伙伴间信息共享程度高，所有企业应共同致力于供应链效率的提升。
3.供应商的差异化选择与合作策略
李宁公司认为，由于不同的供应商在能力和规模方面差异较大，他们能够匹配的供应链模式也会不同。企业规模大、综合管理能力强、产能调节能力以及技术发展能力都很强的供应商，对外部市场需求变化的适应能力就会强，此类供应商适应于反应型的供应链模式。而规模小、综合管理能力弱的企业，虽然其自身的运营成本低，但是产能的调整能力，技术的转变能力、质量控制能力等也适应较弱，其对需求变化的适应能力则相对较弱，因此只适应于赢利型的供应链模式。
李宁公司根据自身产品的定位及发展需求，将供应商划分为三大类别：战略合作伙伴、核心合作伙伴、一般合作伙伴。这些合作伙伴分别匹配于李宁公司的供应链战略模型中，覆盖不同的产品市场，如图2所示。
图2 李宁公司的供应链战略匹配带
对于一般合作伙伴，李宁选择在行业中处于中等水平的厂商，按季节分配订单，采用量产的OEM(委托加工或贴牌生产)合作模式，为李宁供应采购金额小、价值小的一般型产品。
对于核心合作伙伴，李宁选择在行业中处于中上等水平的厂商，它需要把李宁当作最主要的客户之一。主要采用开发和量产一体化的OEM合作模式，为李宁提供采购金额大、价值大的杠杆型的产品。
对于战略合作伙伴，李宁选择在行业中处于领先地位的厂商，它能视李宁为最大或最重视的客户，并愿意为李宁投入最大的研发资源。双方采用高度的研发-量产一体化运作的ODM(委托设计制造)合作模式，为李宁提供战略品类以及瓶颈类产品的专业化研发和生产。对于战略合作伙伴，李宁与其建立了从研发到销售的信息共享平台，并共同确定品类的增长目标并推动实现。
在产品和供应商分类的基础上，李宁从2005年开始重新梳理自己的供应商系统，采用平衡积分卡(SCOR)模型逐步建立量化的供应商指标评价体系。在区分不同象限、不同规模和能力供应商的前提下，分别对各层级供应商的指标权重进行调整。同时在成本等指标的计算方面，从过去关注局部成本转变为关注全局成本。在运作流程设计方面，从只关注李宁自身，逐步转变为关注整个链条。经过两年多的实践，李宁的供应商评价体系在指标的科学性及权重的合理性方面得到了改善，输出结果越来越符合管理上的要求。这使李宁在之后的供应商选择、评价、退出等方面的工作效能明显提升。
实践证明，李宁现有的差异化供应商管理方法使李宁的供应链系统在透明性、柔性以及同步发展方面进步很大。在它的支撑下李宁构建起了随需而动的供应链体系，在运营成本、产品开发周期、库存周转等指标方面已逐步赶上甚至超过了同类国际竞争对手。
误区三：压缩供应商成本是最有效的竞争策略
随着竞争的加剧，许多制造企业把降低成本作为最有效的竞争策略。因此，选择能够提供低价格产品的供应商，也成为许多企业供应商管理的最基本原则，尤其在一些原料成本占总成本比例较高的行业。然而，过度压缩采购成本会严重伤害与优秀供应商的合作关系，导致供应链稳定性和可靠性下降，反而会导致供应链总成本的提高。
以空调产品为例，一个空调的原料采购成本约占售价的70％，随着空调毛利的降低，空调企业面临成本比例上涨的压力。仍然是我们曾经拜访过的那家国内知名空调企业，他们在2004年便提出了连续3年每年降低20%原料成本的目标。由于压缩机等重要部件市场由少数供应商控制难以降低价格，于是降低其他原材料成本(如铜管、塑料等)就成为主要措施。由于对采购价格持续降低无法达成协议，该空调企业更换了一家合作多年的铜管供应商(其供给量占采购总量的30％)，开始从另外一家愿意以更低价格供货的供应商采购铜管。然而遗憾的是新供应商在产品性能稳定性方面没有达到要求，造成了在空调投入使用的第二年发生几万台漏水的事故。这起事故不仅给企业带来巨大的维修压力，也对其品牌造成了负面影响。而那家与该空调企业解除合作关系的优质铜管供应商，在与其他企业的合作中也遇到了不愉快的经历——销售欠款难以回收。后来，该空调企业重新恢复了与优质铜管供应商的合作。这一次分手也使双方意识到了相互信任、长期合作的价值。
这家企业的实际经历向我们展示了这样一个事实：企业单纯地压缩供应商成本并不一定是最有效的竞争策略。在中国经济市场化的早期，压缩供应商采购价格的做法也许是有效的，因为较高的利润使处于供应链上的供应商、制造商和零售商仍然可以分享一定的利益，同时消费者也可以受益。但是随着市场经济的深化，在一些充分竞争的行业，这种做法的弊端已经逐步显露。压低上游的采购价格对成本的节约从短期来看也许立竿见影，但长远看，当供应商无法保证其应有利益时，双方的合作关系也将随之终止。当企业最终失去一个稳定、值得信赖的合作伙伴时，新的成本也可能随之增加或产生，例如寻找新的供应商的成本、双方不信任带来的交易成本、质量管理成本、到货不稳定带来的生产成本和物流成本、延迟交货导致的失销成本等。而一旦不合格产品送达到用户手中，问题将变得更为复杂，售后服务成本以及品牌价值的损失则将随之产生。
深圳越海物流是我们访谈过的物流企业之一，飞利浦、英特尔、戴尔、富士康、明基等IT界著名企业都是其长期的客户。越海在为其客户之一友达光电提供液晶面板运输服务的过程中，发现友达光电一直以来采用卡板包装、单层的装运方式。而越海的另一家同类产品的韩国客户却采用双层的装运方式。由于在运输惯例中整车运输是以集装箱的尺寸(20英尺及40英尺)或者根据吨车吨位来计运费，因此如果能够装运双层卡板则等于节省一半的运输费用，并且在装运上只需有可以升降的叉车即可，在包装材料上无需做任何改变。于是越海建议友达光电改变装运方式，为其节约了50％的运输成本。
此外，由于越海多年与各类电子厂商打交道，发现一些货值较高、产品易损性比较强的电子产品(尤其是电子原材料)，其包装物相对比较精细，产品的外包装(纸箱)及卡板(部分产品采用纸卡板或塑胶卡板)的货值均高于普通产品。而这些包装材料一次性到了生产厂家之后一般就会按照废弃物处理掉，损耗较大。为了降低越海自身回程车辆的成本，并增强自身与客户的合作关系，越海又开展了利用回程车辆回收包装材料的业务，这又可以为其上游的原料制造商降低了50％的包装材料成本。
越海物流的案例表明，一个优秀的服务供应商不仅能为制造商提供稳定可靠的产品或服务，而且还会主动配合制造商一起持续地优化业务流程、降低运作成本。他们能为制造商创造的价值远远高于那些虽然短期价格便宜、但是创新意识及服务能力都相对缺乏的供应商。制造企业通过与服务与创新能力更强的供应商合作，通过供应链流程优化实现供应链总成本的降低，才是长久的双赢合作之道。
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