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１０年前，雨润还是江苏省一家资产仅３００万元、名不见经传的民营企业，如今，雨润食品集团有限公司已经是资产１８亿元，销售和利税分别由初创时的６００万元和６０万元增长到３１亿元和４亿元的大型民营企业，公司员工也从最初的６０多人猛增到１１０００人。公司总裁助理夏重银总经理告诉记者，１０年中，雨润先后兼并全国１０余个省份的２２家国有大中型企业，今天能有这样的规模，靠的就是“蛇吞象”式的高速度低成本扩张。
零资产收购破产国企雨润道义实惠两不误
雨润收购的第一家国有企业是南京
１９９６年，雨润的产值已经突破亿元，急需扩张生产用地，扩建厂房。但由于当时政策限制，民营企业想要拿到土地批文比登天还难。雨润将目光投向了南京罐头厂。作为国家中型一档企业，南京罐头厂已经停产多年，１４００多名职工生活没有着落，超过７０００多万元的负债令它难有翻身之日，破产清盘只是时间问题。
夏重银介绍，雨润决定收购南京罐头厂是为了满足自己市场销量迅猛增长的需要。公司自建厂房涉及到征地、盖房、安装等一系列问题，费时费力，显然适应不了快速发展的需要。而利用原破产企业的土地和厂房，再适当增添一些设备和资金，就能在较短的时间内生产出产品，满足市场需求。经过各方努力，江苏省首例民企收购中型国企案获得南京市政府的全力支持。但在具体操作中，雨润还是遇到了难以想象的困难。长期
的国企员工观念使南京罐头厂职工难以接受被民营企业收购的现实，公司连续５次遭遇封门事件。面对混乱局面，雨润董事长兼总裁祝义才６天召开５次职代会，与原南京罐头厂职工对话，并当场明确表态：首先，雨润对企业负责，决不拿走现在工厂里的一草一木，投产后全部利润用于企业自身发展；第二，原罐头厂１４４２名员工全部接收，并保证工资高于南京市国企职工平均工资水平；第三，原厂拖欠的职工工资和医疗费经核实后分批发放报销。这三条为１４００多名员工吃
了定心丸。
南京罐头厂依法破产后，雨润以零资产收购，经评估，账面收购资金４８００万元，主要用于代偿１５００万元债务以及原厂１４００多名下岗工人的安置。
业内人士分析：南京罐头厂是“政策性破产”，债务７０００多万元，其中仅欠工商银行贷款就达３０００多万元，其实，破产“破”的就是这些巨额债权，工厂是完整保
留下来交给雨润的。雨润名义上出资４０００万收购企业，但实际上无需付款。南京市政府要求雨润必须负责１４４２名职工的安置，按每人２万多元的安置费折算，共计约４０００万元，这意味雨润基本不用花现钱，就兼并了这家国企，拿下了几千万元资产，确系超常规的“低成本扩张”。而南京市政府此举实在也是“走投无路”下的最佳选择，如果按照一般的企业兼并收
购程序，应该先拍卖厂里全部资产以偿还债务，如果那样，偿债后的罐头厂两手空空，１４４２名职工的“包袱”谁来背？而雨润的收购实际是一种“置换保值”，即用剩余国有资产换来对企业生产力的保护，更换来一大批职工的妥善安置。
雨润接手后投入１亿多元进口先进设备，扩大生产规模，使工厂的生产能力、产品品种和质量都上了一个新台阶。１９９７年７月全面投产，当年５个月就达到销售９６００多万元，赢利５００多万元，超过原南京罐头厂年销售７０００多万元的历史最高记录。
这次收购中雨润看似最大的赢家，其实对原国企何尝不是一个圆满的解决方案。倒闭国企的潜在价值与新兴民企拥有的市场资源、经营策略以及对市场的把握很好地嫁接，将为新兴民企的迅速发展提供大量机遇。
“破烂厂”变成“金疙瘩”采供销一体
雨润上演市场戏法
阜阳肉联厂是一家国有肉类冷藏加工企业，规模曾位居全国同行前列。但近年来由于经营管理不善，出现连年亏损。１９９８年宣告破产时资产负债率为２５７％，职工全员下岗。破产前，阜阳市政府曾经引进一家外资企业与阜阳肉联厂联合，但短暂的“跨国婚姻”不久就以分手告终。之后，政府又投入１３００万元启动资金帮助企业自救，结果再次失败。其间
阜阳市政府还曾向省内外多家企业抛去
“绣球”，但均因企业人员包袱过重、设备陈旧、启动投入太大等原因搁浅，阜阳肉联厂几乎成了卖不掉的“破烂厂”。亲历了此次收购的夏重银回忆：“我们真诚拿出自己的打算，准备利用阜阳的养殖业优势打造雨润一个新的产业龙头。”８次专题会议，６次谈判，协议９易其稿，数十次与职工座谈对话。１９９９年１２月３日，阜阳肉联厂职工代表们就是否与雨润公司重组进行了民主投票，结果以９８．６％的赞成率通过重组动议。第二天，阜阳方面与雨润进行最后谈判并草签协议，至此，阜阳肉联厂和雨润集团的重组工作仅仅用了５６天。
２０００年３月，重组后公司成立。截止当年９月，雨润集团共注入了８２００万元资金，用于企业改造、引进国内外先进设备、生产线，当年实现销售１．６亿元，利润４００万元。
夏重银说：“收购地处生猪产区的阜阳肉联厂，是雨润实施‘在原料产区建加工厂’的经营战略的需要，就地采购原料，节约运输费用，可以提高新建项目的实施速度和综合效益。”把握阜阳养殖业的优势适时介入阜阳肉联厂，雨润在自己的快速发展道路上又打了一个漂亮仗。
“小鱼”钟情吃“大鱼” 收购助力雨润 长成行业小巨人
几次出手收购成功后，雨润迅速总结经验，确定了“低成本扩张”的基本发展战略。他们对自己的经营管理模式和收购模式、技巧进行归纳提升，以便在以后的扩张中整体复制：对全国的销售网络进行重新调整，划分华东、华南等８大片区，以便未来根据销售需求有选择地分地区收购，让收购企业产品直接进入相应的区域营销网络，从而节约销售成本，使收购企业迅速纳入雨润的运转体系；对外加
紧与全国各地联系，寻找合作机会；雨润收购的另一个原则是地域性，以３００公里至５００公里为收购半径，保证集团下属企业之间在资源、市场上不发生“内耗”；又满足了产品的原料、市场需求和产品的地方口味要求。夏重银还强调：“我们从来不打无准备之战，对收购企业要反复论证，条件成熟一个，消化一个，不追求规模上的歼灭战；另外我们从来不碰自己不了解的行业，一直争取在我们熟悉的行业内收购熟悉的工厂，生产熟悉的产品。”这大概就是雨润多年来在自己的收购战中“弹无虚发”、愈战愈勇的秘笈。
一系列收购使雨润在激烈的市场竞争中低成本、高速度地快速成长。自１９９８年起，雨润相继在江苏、安徽、四川、河北、辽宁、甘肃、黑龙江等地收购了２０多家国有中型企业，盘活资产６亿多元，投资近１０亿元加以改造，收购企业全部当年实现赢利。截止２００２年，雨润已经成长为下辖２２个全资子公司，年销售额３１亿元的国内最大规模低温肉食品生产集团。这其中，收购企业创造的年销售额占到２０亿元以上。
雨润的成长故事值得民营经济越来越红火的市场细细品咂。