中间型企业组织转型，本文主要内容关键词为：组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有这样一类企业：它们已经完成“以活下来为目标”的创业阶段，完成了一定的资本积累，比创业阶段的企业拥有更多的资源和战略自由空间，进入“以持续成长、永续经营为目标”的二次创业阶段。
“中间型企业”的优势在于：相对于小企业来讲，“中间型企业”已经拥有一定的品牌知名度和相对稳定的利基市场；与行业寡头相比，“中间型企业”拥有更多的市场机会，更具成长性。“中间型企业”的劣势在于：既缺乏寡头企业强大的市场控制能力和资源调动能力，也丧失了小企业进退自如的柔性和快速反应能力，在行业发生变局时，最容易受到冲击。
在战略上：这类企业曾经筚路蓝缕，依靠机会和拼搏精神，从众多企业中脱颖而出。但是，“中间型企业”的进一步发展却面临新的问题：赖以生存的利基市场遭遇威胁，看似唾手可得的机会总是无法转化为企业的现实业绩，新产品屡推屡败。
在组织架构上：“中间型企业”已经具备大企业的雏形，内部分工进一步深化，且围绕分工设立了职能部门，在很多方面表现出相当高的专业水准，但这些专业职能部门还难以发挥应有的专业能力，陷入了“接近小企业的收入规模，接近大企业费用水平”的尴尬境地。
在企业文化和价值观上：创业期间的成功经验在企业内部仍然发挥着深刻的影响，老板和公司的创业故事言犹在耳。但与此同时，新的营销环境和管理情境又对原有的管理经验和规则提出了新的挑战。对“中间型企业”而言，扩张要求与成功路径依赖之间表现得格格不入，这大大影响企业执行能力和协同效率。
在人力资源上：企业在从小到大的演进过程中，更深更广的组织化过程必然不断对人力资源提出更高要求。“中间型企业”在人力资源的需求方面表现为“结构和数量上的双重饥渴”，人才内部供给不足，专业化人才的补充和不合适人才退出带来的双重摩擦极大影响着企业人力资源的活力、稳定性和持续性，由此也导致了“中间型企业”在人力资源战略上的困境。
随着规模和业务范围的扩张，不少中间型企业试图对组织架构进行调整：即由传统的科层制向事业部制演进，试图将战略与战术层面截然分开。然而，事业部制的固有顽疾（如导致战略与资源的协同能力的下降，以及老板权力的必然削弱和经理人才的匮乏）使得不少老板对其“爱恨交织”。
对中间型企业而言，如何拿捏集权与分权，设定适宜的组织架构，从而在提升把握战略性机遇能力的同时，实现规模经济与范围经济？
本文侧重讲解中间型企业在战略和战术层面的组织设计。
事业部改造陷僵局
案例1
G公司是一家从事电子元器件制造和销售的中间型企业。2001年以前，该公司主要为国内家电企业做小批量代工，规模一直不大。2001年之后，G公司乘势崛起，相继成为三星、索尼、松下等国际知名企业在电声器件领域的主供应商。
在发展过程中，G公司的业务没有局限在“电声器件成组和封装”领域，还进入了位于产业链上游，利润水平更高的“电声芯片”研发制造环节。凭借这一“后向一体化”战略，G公司拥有了比同类企业更大的“价值链带宽”。2009年，当众多代工企业在“低毛利和涨薪潮”中苦苦挣扎的时候，G公司却逆风飞扬，在深交所挂牌上市，以15亿元的年销售收入，超过30%的毛利水平和“电子信息概念”在证券市场上表现不俗。
上市融资之后，G公司进入了光电市场，并依赖其既有的客户关系积累和在工程制造方面的优势赢得了三星、LG、苹果等企业的青睐，成为这些公司3D眼镜和LED背光模组的主要供应商。近年，随着3D热潮和低碳经济推动了LED产业的大发展，G公司获得又一发展契机，2010年，公司销售额接近30亿元。
然而，就当所有人都对G公司的未来充满期冀之时，G公司却碰上了“暗礁”。
G公司创始人是位有战略远见的企业家，2000年以来，在他的主导下，G公司不惜重金广纳人才，积聚了大量跨国人才和业界精英。为了留住、用好人才，G公司的老板为一些“得力干将”提供了有竞争力的待遇，辅以股票期权激励。
但是，与丰厚的物质激励形成反差的是：在管理上，G公司仍然采用高度集权的方式，在客户管理、产品开发、供应商选择、原材料采购、财务管理、干部聘任甚至厂房装修在内几乎所有决策都由老板亲自拍板。
尽管公司的高管们也多次建议老板分权，但收效甚微，这引发了部分高管的不满。最初，由于高额的报酬和上市的吸引，高管层尚能保持稳定。然而，G公司上市之后，在一夜之间就诞生了十几位亿万富翁、数十位千万富翁。“腰包鼓起来”的高管们很快就不能忍受“只当家不做主”的组织模式，流露出“一旦股票解禁，将很快离职”意图。
老板了解到这一情况之后，清醒地认识到：公司原有的组织架构已经不能适应企业的发展，管理变革势在必行。
2010年，G公司接受国内某著名咨询公司的建议，对公司实行“事业部改造”。该咨询公司给出的具体建议是：首先，实现“战略层与战术层”的分离，老板退出日常经营事务，把精力放在公司的战略上，负责公司战略规划，由新组建的管理班子负责日常经营事务，落实公司战略规划，负责现有业务的拓展；其次，按产品线将公司现有业务划分为元件事业部、成品事业部和模具事业部，各事业部负责相应产品线的发展规划、市场拓展、产品开发和生产组织，并对事业部的赢利负责。
经过激烈讨论，G公司采纳了咨询公司的建议，于2010年6月启动了事业部改造计划。但这次变革仅仅持续了一个月就戛然而止。老板原以为这次变革完成之后就可以“逍遥自在”了。然而事与愿违，几乎每个事业部都不能让他放心。
元件事业部：公司的成熟业务。事业部长的候选人来自销售部门，这位高管实战经验丰富（尤其擅长海外市场运作），但对技术和制造知之甚少。老板深知，作为元件事业部的负责人，不仅要有销售经验，最好还有技术背景，而这位负责人在这方面几乎一窍不通。
成品事业部：对整个公司而言算是新业务。市场处于开拓期，主要客户需要与元件事业部共享，产品开发和技术都处于探索期，新任的事业部负责人不仅需要有较强的开拓能力，也需要一定的平衡能力。然而，这样的复合型人才并不好找。
模具业务：同样处于培育期，前景广阔，然而，审视公司内外，一时间竟找不到一位经理堪当此任。
于是，反复斟酌之后，G公司叫停了事业部改造计划。得知消息后，本来准备大干一场的几位事业部经理候选人难掩失望之情。
本次管理变革暂时以失败而告终。其实，G公司的老板很清楚，虽然目前公司在市场上顺风顺水，但原有的组织架构已经难以与公司的发展相适应。长此以往，公司业务发展必将受制于组织。
中间型企业组织命题的实质
表面看来，G公司组织转型的僵局是“老板和职业经理人之间权力之争”。实质上，问题源于G公司高管们“对组织转型关键命题认识的模糊”。
组织设计宗旨：“便于响应市场机会”
企业设计或调整组织结构，核心目的在于“便于调动资源响应市场机会”。组织结构有很多种，比较经典的有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制，近年还流行虚拟组织、战略联盟、战略事业单元、阿米巴等。这些组织结构都是企业在“寻求市场机会和资源约束条件之间平衡”的探索中形成的。无论采用何种组织形式，企业在进行组织结构重构时，都必须摒弃“先入为主和教条理论”的偏见，回归“便于调动资源响应市场机会”的基本组织命题上来。
市场机遇对组织结构的要求
在创业阶段，企业捕捉市场机会的能力极其有限。通常，小企业一般会选择基于现实的、短期的、小容量的市场机会。这些业务的特点决定了，小企业必须迅速决策。在组织上，集权对小企业而言是最为有效的组织形式，通过集权，老板对企业拥有的资源和市场机会了如指掌，能够在极短时间内做出决策。因此，决策速度是这类企业的一大优势。成为中间型企业之后，企业拥有的资源量已今非昔比，中间型企业也因此有能力对更多、更大、更长期、风险更高的市场机会做出响应。
“市场机会对资源组合的多样化需求和资源的内在统一性”之间产生了内在冲突，如何解决这一冲突成为中间型企业组织转型的另一核心命题。
与小企业不同，中间型企业不仅能把握现实机会，还有能力把握战略机会。战略机会是指周期相对较长、短期内或不能见效的市场机会，而现实机会是周期较短、见效较快的市场机会。战略机会往往具有很高的不确定性，决策风险高、难度大，需要的决策时间更长，这种决策会在很长时间内影响企业的业绩，同时也需要动用更多的资源，要求决策者有更高的判断和决策能力，有足够的专业知识、经验，强大的心智模式。
现实机会是指约束条件相对明确，不确定性较低，但需要快速响应，通常需要在极短时间内做出决策甚至是临场决断的市场机会。战略机会和现实机会需要的决策要素、决策流程和决策者素质都有极大的不同。为了确保决策质量和决策时效，对不同的机会做出合理专业化分工，明确各种机会对应的决策由哪一层面的管理人员做出，是中间型企业首要的组织命题。
另外，与创业时期不同，即便在同一层面，中间型企业也需要同时响应多个机会。在不同的机会点上，客户需求和竞争格局不同，企业为抢夺不同的市场机会需要采用不同的策略组合，不同的策略需要调动不同的资源组合。
中间型企业在进行组织转型时，必须能够根据市场机会的特点设计组织结构，以便“根据不同市场机会合理调动内部资源”。例如，在本文开篇的案例1中，“三星”和“松下”可谓G公司的两个机会市场，虽然这两个客户都需要“电声”产品，但“具体的产品形态、工艺标准和服务”大不一样。“三星”要求G公司参与产品开发，根据其最终产品形态提供解决方案；而“松下”则要求G公司严格按照其产品规格标准和工艺标准进行制造。G公司在响应三星或松下的需求时，在方案制定、报价、标书制作、产品制造、产品交付等不同环节都需要调动“市场、研发和制造”资源，拉动研产销的全部流程。但在满足两个客户需求的过程中，对企业资源的利用程度是不一样的，这就要求G公司在组织方式上能够支持“根据客户不同需求快速调整研产销资源组合方式”。
解决机会多样与资源统一之间的矛盾
与市场机会多样化形成鲜明对比的是，中间型企业对“资源统一性”的内在要求。资源潜能的发挥需要规模的支持。比如在研发资源上，企业的研发能力与产品开发技术中标准化、模块化水平直接相关，而标准化、模块化水平显然又与产品开发的规模和数量有关，一个一年不需开发出几款产品的研发平台往往只需要几个具有“多样化技能”的技术人员来维持，很难想象这样的企业会有多高的标准化、模块化水平。
虽然与小企业相比，中间型企业可以选择的机会的规模和数量已经不可同日而语，但与大企业相比，仍相距甚远。主要表现为：单个的市场机会尚不能转化为足够大的业务规模，以至于企业大部分资源平台需要在不同业务之间共享才能实现最大效用，否则企业将陷入资源成本过高的境地，这就是所谓的“范围经济”。
例如，一条装配流水线有产能下限，如果实际产能低于“赢亏平衡点”的产量时，流水线将无法正常运转，或者失去成本优势甚至陷入亏损。而中间型企业的现实情况往往是，任何一个单一业务都无法实现专配流水线的最小规模，需要几个业务共享流水线才能满足最小规模的要求。
“市场机会对资源组合的多样化需求和资源的内在统一性”之间产生了内在冲突，而如何克服这一冲突成为中间型企业组织转型的另一核心命题。
长期以来，G公司没有处理好上述矛盾，集权的方式已经无法适应其业务规模，老板的决策质量和时效性都大打折扣，高管们甚至基层管理人员在做事上难免处处掣肘，组织上的冲突在所难免，长此以往，必将影响公司的进一步发展。
解放战略高层：战略层与战术层分离
“两层”分离的必要
创业时期，企业奉行完全的机会主义，并无长期战略，通常采用“走一步说一步”的战术安排。有限的资源只能配置在有限的现实机会上，这一时期，在组织上，战略层和战术层不需要分离。
相比之下，中间型企业已经有了更大的战略空间，有资源也有能力在应对现实生存问题的同时，对更长远的未来做出安排。中间型企业在把握战略机会和响应现实机会之间遵循的经营逻辑是不一样的，任何一个管理人员在两种经营逻辑之间反复切换都是困难的，因此，中间型企业在组织上有必要进行垂直分工，将战略层与战术层分离开来。
无论采用何种组织形式，企业在进行组织结构重构时，都必须摒弃“先入为主和教条理论”的偏见，回归“便于调动资源响应市场机会”的基本组织命题上来。
很少有中间型企业在出现问题之前就意识到这种分离的必要，而是在以往成功经验与逻辑的惯性下，继续沿用创业时期的集权组织模式，由此不可避免地引发一系列问题。
案例2
D公司靠为四大电信运营商供应机房UPS电源完成创业积累，后来进入太阳能、综合节能服务等领域，对D公司来讲，通信UPS电源业务属于现实业务，太阳能和综合节能服务属于战略业务。
在组织上，D公司并没有对两类业务做出分离，两类业务的主要决策都由老板一个人做出，其余人员负责执行。通信UPS市场竞争异常激烈，毛利水平已经很低，几乎每一份标书都需要精打细算，重要订单甚至需要研发、生产、采购等部门实现协同，统一调配资源。然而，这些都需要老板来亲自把握，必然牵涉其很多精力；太阳能和综合节能服务需要解决的问题完全不一样，虽然业务方向确定了，但需要进一步明确目标市场、解决方案的设计与完善、竞争优势、价值链的整合等问题。这些问题虽并不急迫却事关重大，需要投入大量精力。
这很容易使得老板陷入战略与战术两个层面之中无法自拔。毕竟，老板的精力也是有限的。
战略层与战术层分离的关键点
战略层和战术层的分离关键在于如何有效区分“战略问题和战术问题”。两者的分离很容易让人想到“老板指引方向，职业经理人负责落地”的方式，其实问题远非这般简单。战略问题不仅包括战略的制定，还包括对战略实现中关键资源、关键能力、关键环节甚至关键细节的过程把握。一句话，战略层不仅要管战略的制定，还要管战略业务的执行，战术层则负责那些“模式已经清楚、主要目标在于提升经营效率”的业务。
回头再看案例1，在某咨询公司给G公司的事业部改造方案中，把很多战略问题的决策权赋予事业部，无形中加大了G公司战略的风险，这也是老板叫停方案的真实原因。G公司至少有两项重要业务应放入最高战略层负责决策，一是成品和模具两项新业务的关键决策权，二是重要客户的开发和管理。
G公司之所以能够在低毛利的代工领域创业成功，得益于纵向一体化战略，在成品和模具两个新业务中，价值链到底做多长才有竞争力，是至为关键的战略命题，如果将其放在事业部决策，风险显然会很高；而在不同业务之间，大客户平台是共享的战略资源，如果大客户平台资源不能在更高的层面来实现统一管理，各业务之间就不能有效协同，新业务培育的成本就会很高。这些问题都是咨询公司的方案中所没有回答的。
战略层和战术层的分离是企业垂直分工的过程，两者之间需要遵循相互协作的原则。战略层在确定战略时，不仅要关注外部机会，也要关注战术层的能力边界，超出战术层执行能力的战略只能是空中楼阁；战术层必须遵守战略层确定的业务边界，按照战略目标和战略原则的要求开展业务。
中间型企业在把握战略机会和响应现实机会之间遵循的经营逻辑是不一样的，管理人员在两种经营逻辑之间反复切换是困难的，因此，中间型企业在组织上有必要进行垂直分工，将战略层与战术层分离开来。
D公司几年前就尝试过将战略层与战术层分离，老板自己担任董事长，负责公司战略制定与推进，设总经理一名，负责日常经营。董事长思路很开阔，从现实经营中解脱出来后，开拓了很多新业务，但这些新业务在人力资源上遇到了的瓶颈，根本就没有足够的经理人员统领新业务，这些战略安排显然超出了战术层的能力边界。
与此同时，新任的总经理在日常工作中极少和董事长讨论战略问题，而是在资源配置上按照自己的理解做出取舍，董事长看好的几个业务实际上被战术层变相关闭。D公司在战略层与战术层之间显然没有有效协同起来，最终总经理不得不黯然离开，董事长也不得不再次走到经营一线，公司的发展进程也因此放缓。
战略层与战术层分离的过程控制
战略层与战术层分离是一个循序渐进的过程，切忌一步到位。创业时期的集权模式形成的惯性是中间型企业不能回避的现实。在集权模式下，大多数中层、基层管理人员被锁定在专业职能上，已习惯于接受自上而下的工作指令，因此中间型企业进行战略层与战术层分离时最大的障碍就是管理人才的匮乏。
因此，战略层与战术层的分离过程必须与经营人才的培养和成长过程同步进行，即在分离中锻炼人才，在人才培养中逐步分离。这一过程需要双方在互信中紧密配合，任何急躁的情绪都可能导致分离过程的失败，甚至引发人事纷争。D公司最近进行的战略层与战术层分离过程就较为成功，在确定了分离方案之后，老板和各事业部总经理并没有就经营责任迅速切割，而是通过三个阶段的“小步快跑”实现平稳过渡。
第一阶段，老板以月度经营分析会为平台，对每项业务主要经营问题进行公开决策，各事业部总经理分头推进经营分析会完成具体的的决策；第二阶段，老板“后退一步”，不再主持而是参加经营分析会，由各事业部总经理来主持并进行公开决策，由老板提出意见和建议；第三阶段，老板从日常经营中退出，由各事业部总经理按年度提报计划预算方案。经历上述三个阶段后，D公司战略层与经营层实现了成功分离。
中间型企业实现战略层与战术层分离之后，响应市场战略机遇的能力大大提升。随着其市场规模和业务范围的进一步扩大，新的问题随之浮出水面。
比如，中间型企业由单一业务模式转型多业务模式之后，“责任清晰与资源共享”难以两全其美；传统的科层制组织架构和直线式沟通方式令企业的决策效率每况愈下；随着管理幅度的扩大，由于团队或部门之间壁垒森严，员工对市场压力缺乏直接感知而开始“惰化”，奖惩机制也变得间接和复杂，官僚主义在企业内部悄悄蔓延……
面对这些困境，中间型企业该何去何从？
大多数中间型企业在实现战略与战术层分离之后，响应市场机会的能力得到提升的同时，也会改变创业期单一业务的状态，转而选择多业务组合，由此也会引发相应的组织问题。
责任与资源之间的取舍
责任清晰与资源共享之间的悖论
在单一业务模式下，企业内策略和信息传递途径都相对单一，管理层制定的策略很容易传递给基层，基层员工的执行力也比较强。
中间型企业转型多业务模式之后，旗下各业务的发展状态、竞争态势不同，所采用的营销策略也不相同，如果在组织上缺乏必要的安排，很容易出现相互干扰，大大降低决策和执行的效率。
案例3
Q企业的外用药业务取得成功之后，决定开展胃药业务。不过，Q企业并没有成立专门的团队来运作胃药，而是将其划归原有的销售队伍。
Q企业管理层这一决策是建立在缜密评估的基础上的：两项业务的发展阶段不同，外用药属于成熟业务，市场份额已经相对稳定，其营销策略的重点在于“对目标医院精耕细作、控制费用水平、维持赢利水平”。胃药业务尚处于培育期，品牌知名度不高，竞争对手实力强大。该业务营销策略的重点在于“借助现有渠道完成市场覆盖，重点向医院医生推广，提升品牌知名度”。
为此，Q企业为两项业务分别制定了不同的激励政策：同样的销售收入，胃药的提成比例比外用药高一倍。但是，三年之后，Q企业的胃药业务却毫无起色。对Q企业的医药代表来说，在产品培育期，产生销售是很困难的，从“费效比”上看，“尽管胃药提成比例较高，但也没有推销外用药来钱容易”；对于Q企业的销售管理人员来说，销售总额是他们最关注的，只要销售总额能够提升，就能够在老板那里过得去，对他们来说，把资源和精力放在外用药上是最牢靠的。公司的战略安排就这样“在组织博弈中”落空了。
中间型企业进行组织转型解决“责任清晰与资源共享”的矛盾时，仍然要遵循“战略决定结构”的组织设计原理。在关键战略资源上以“共享”为第一原则，在辅助性资源上以“责任清晰”为第一原则。
痛定思痛之后，Q企业此后每次推出新业务，都坚持设立单独的业务团队，给其以相对明确的、单一的目标和责任。这样，新业务很快就有了起色。
同Q企业一样，大多数中间型都面临“责任清晰与资源共享”难以两全其美的窘境：不同业务如果交予一个责任主体，很可能出现责任过多，目标混淆，造成整体策略落空；如果不同业务交予不同的责任主体，资源就会分散，导致“新业务无法搭老业务的便车”。
过度追求资源共享的误区
清晰责任是组织设计的基础。责任越清晰，每一责任主体目标越单一，管理的难度越小。很多中间型企业对此重视不够，过度追求资源共享，造成管理更加复杂，结果往往适得其反。在这方面，E公司曾经有过深刻的教训。
案例4
E公司的主要生产交流转直流电源，该电源在通信、电力、铁路、工民建等领域得到了广泛应用。2005年，E公司在沪市A股上市募集数亿资金后拓宽了产品线，研发出直流转交流、直流模块、交流变频等产品。同时，公司还进入电源以外的其他行业。在组织安排上，E公司从资源共享出发，完整保留了研发、制造和销售3个平台。当时的组织设计者认为，虽然4条产品线分别源于4种技术，但在底层技术、结构和系统控制方面是相通的，可以实现共享，还可以将4种技术集成开发出新产品；制造平台可以共享采购资源、熟练工人和部分生产线；销售平台可以共享各地办事处和优秀的办事处主任队伍，因此3个平台不能分割。
另外，为了明确经营责任，E公司成立4个产品事业部，负责每条产品线的经营，并协调3个平台的资源。E公司进行组织变革后，效果很不理想，控制着公司主要资源的三大平台根本就不执行事业部的策略，而是仍按照自己的逻辑运行，销售平台实行层层分包制，销售总部将公司下达的销售总任务分解给各销售大区，销售大区又将任务进一步分解给各销售办事处，由于战略目标分解牵涉到多个行业和多个产品，销售总部很难对每个产品在每个细分市场的策略进行有效管理，因此无法平衡好合理的销售结构，只能按总量控制；制造平台则从成本出发，总是优先安排标准化、批量化的产品，对难以形成规模的新产品往往无暇顾及；研发平台也按照自己的效率安排项目进度和资源投入。
最终结果是：生产部门库存堆积如山，销售部门却不能要到自己的货；研发部门推出很多新产品，却无法形成有效销售，而市场上需要的产品却迟迟开发不出来；公司现金流状况急剧恶化。
关键战略资源的共享与辅助性资源的责任清晰
中间型企业进行组织转型解决“责任清晰与资源共享”矛盾时，仍然要遵循“战略决定结构”的组织设计原理。在关键战略资源上以“共享”为第一原则，在辅助性资源上以“责任清晰”为第一原则。
中间型企业应当从“客户群”和“产品方案”两个维度将市场划分成不同的“策略单元”，由其负责整理市场需求信息并向后台支持部门传递；并确保市场经理、产品经理、研发经理这些关键节点之间的信息通畅，实现高水平横向协同。
在这个大原则之下，采用不同竞争战略的企业应当采用不同的组织架构。比如对于采用“统一于技术归核化”战略的中间型企业而言，其研发、制造等能力平台应尽可能保持完整，在市场端则应围绕细分市场建立相对独立的营销组织；对于采用“统一于市场的归核化”战略的中间型企业，原则上应保持客户平台的完整，以产品线为基础划分产研责任线。
在案例4中，E公司属于典型的技术驱动型企业，在发现前期组织安排不合理后，随即对组织进行了调整：技术平台和制造平台保持不变，把销售平台分解到各事业部管理之下。E公司要求：不仅市场拓展由事业部负责，制造和研发部门也要按照事业部的要求组织生产和开发。经此调整之后，公司的业绩得到了很大提升。
在案例1中，G公司属于市场驱动型企业，大客户是企业的核心资源，公司对每个大客户的接口应保持组织上的完整，生产和研发端则可以按产品线整合为不同的产品事业部，执行大客户部的整体营销策略。
疏通业务流程：以市场和任务为中心打通流程
直线制带来的部门壁垒
创业之初，企业往往有着较强的集权特征，在组织上通常采用“直线制”结构。在这种组织安排下，信息是上下传递的，各部门之间都有严格的等级关系。比如，来自市场的信息往往需要由基层销售人员向上级汇报，再经由最高管理层加工成生产或开发指令，自上而下传递到市场一线人员。这种组织结构在小企业中十分有效。
不过，当企业进入“中间阶段”之后，这种以垂直管理关系为基础的组织形式的弊端就会越发明显。比如，沟通线路过长会严重制约企业的决策效率。中间型企业很快会意识到“流程化”转型的必要，在企业中强化“水平协作关系”。
问题在于，一方面，经过创业时期的成功实践，企业内部往往对“垂直管理关系”已形成依赖，基于特定人员形成的固定“沟通线路和信息传递路径”很难改变。另一方面，企业大部分的任务都无法由一个部门单独完成，必须由不同人员、不同部门协作完成，“垂直化”的结果势必造成“流程在部门之间经常被阻断，效率极低；任务在部门之间互相推诿，没有人承担责任”。
快速通过部门接口和关键节点
中间型企业提升流程化水平的关键在于实现“市场拉动”。而要实现这一目标，就要有人代表市场的声音并且将市场信息清晰传递到后台响应部门，这需要营销部门对市场进行细分，从“客户群”和“产品方案”两个维度将市场划分成不同的“策略单元”，每个策略单元都要有“市场经理”负责，整理市场需求信息并向后台支持部门传递。
制造部门要根据订单类别设置不同“产品生产经理”，负责接受市场经理传递的“订单需求信息”，得到订单需求信息后，“产品生产经理”负责将订单需求转化为生产采购指令，并跟踪、监督生产采购计划的进度，直到该订单完成交付。
研发部门要根据不同产品平台设“产品开发经理”，负责接受市场经理传递的“产品需求信息”，将需求信息转化为产品开发计划，并负责跟踪、监督产品开发计划的执行进度，直到新产品上市成功。
市场经理、生产经理和研发经理是跨部门的关键接口，也是流程能否顺畅的关键节点，高层管理人员应重点关注关键节点上的通过效率，只要信息和决策在关键节点上来往顺畅，其他活动便转化为部门内部的活动，协调起来就会更容易。
项目管理制常态化
中间型企业消除部门壁垒的另一个有效途径是在企业内导入“项目管理制”。企业内创造价值的过程是由无数个大大小小的任务组成的：如开发一个客户，完成一批采购，组织一个会议，开发一款产品，装修一个实验室都可以看做一项任务，大多数任务都需要由来自不同部门、不同专业的人员协作完成，甚至每一任务都可以看做一个项目。
案例5
B公司在导入项目管理方面有过成功的经验。为申请国家级实验室，B公司决定对现有实验室进行改造，按照B公司的职责划分和相关规定，研发中心属于使用部门，决定实验室的各项功能，施工组织由行政部负责，物料与设备采购则由采购部负责，由于涉及多部门的协作，装修过程中出现了大量问题。为不错过参加国家实验室现场评审的机会，使用部门——研发中心希望实验室在两个月内完成装修，并为此安排人员专门跟踪装修进度，但行政和采购部门对任务的重要性认识不足，装修工程几次因材料不能及时到达而停工，多次出现采购的材料不合格、数量过多或过少等问题。
当研发人员发现装修问题，希望施工方重新处理时，也遭到行政部门的抵制，装修工程在争议中延期，甚至耽误了当年国家实验室的验收。为此，B公司失去了近千万元的税收优惠。为此，B公司高层在震怒之余，决定在全公司推行“项目管理制”，对每一项跨部门、跨团队的任务，都当做一个项目来管理，一旦确定项目实施，都会由参与部门的上级指定该项目负责人，负责制定项目总计划，控制项目的总体进度；每个参与部门都要指定专人进入该项目，负责制定项目分计划，协调本部门的资源投入，确保计划的进度。当项目出现问题时，由项目负责人召集全体项目成员共同制定补救方案，并由各参与人负责落实。项目结束时，项目负责人对项目成员的表现做出评价，并提报项目成员所在部门和人力资源部门。按照这一思路，B公司全面推行项目管理制，效果颇佳。
激活基础管理层，划小经营责任单元
企业在创业初期，由于规模小，几乎每个员工的工作都由创业领导人来安排，工作成果也由创业领导人来检查和考核，奖惩机制通常都很简练直接。这一时期每位员工离市场都很近，很容易感受到市场的压力，因此，员工总是处于“激活”状态。
随着企业规模的扩大，中间型企业领导人因管理幅度所限已经无法覆盖大多数员工，大多数员工通过所在的部门或团队对市场业绩产生间接的影响，由于团队或部门的屏蔽，员工对市场压力缺乏直接感受，奖惩机制也变得间接和复杂，员工中出现“惰化”行为在所难免。很多中间型企业表现出“国有企业病”，内部官僚主义严重，效率低下，目标模糊不清，人浮于事，内部关系复杂，原因便在于此。
为避免经营效率的不断下降，中间型企业必须在“防止规模扩大带来的员工惰化”问题上保持足够的警惕，并做出相应的组织安排。
案例6
华为在发展过程中对“员工惰化”问题始终保持警觉。早在1995年，华为的销售额尚不足14亿元、员工总数不到800人时，就将“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”作为企业核心价值观之一写入《华为基本法》，并在企业内部建立“劳动力市场”，在人力资源管理中引入“竞争和选择机制”。如今，华为销售额已经突破300亿美元，却仍然保留着5%的“不胜任淘汰”政策，这一措施成为华为始终保持“狼性”的力量源泉。
划小经营责任单元
划小经营责任单元，让基层管理人员转变为“经营人员”是中间型企业解决“规模性惰化”问题的组织途径。经营责任可以简化为“最小的投入和最大的产出”，每一经营责任单元尽可能做到“产出明确，费用清楚”。被誉为“日本经营之神”的稻盛和夫在创办“京都陶瓷”之后不到5年，员工就由创办时的28名增加到300多名。稻盛和夫发现，随着员工数量的增多，“规模性惰化”成为管理上的一大阻力。他意识到“如果不能让基层管理人员承担经营责任，企业将会像脓包一样，长大了就会破”。于是，他开始尝试将企业分成若干个小集体（这种小集体在京瓷内部被称为阿米巴），每个小集体独立核算，交予一个基层管理人员来管理。如今，京都陶瓷早已经进入世界500强行列，仍然保留着阿米巴组织方式。
划小的关键点
在划小经营责任单位时，要保持责任的完整性，否则会影响整体协同。比如，在划分销售责任单元时，可以让订单开拓、交付管理和货款回收分成3个独立核算，每个部门完成任务后，分别按照业绩的5%、3%、2%给予奖励。这样看似责任很清晰，却破坏了责任完整性原则，因为客户需要的是接口明确的“一站式服务”，三者分别独立经营后，势必造成接单、交期管理、质量投诉、回收货款的相互分离，降低服务质量。所以，不能对完整性的经营责任随意分解。
随着规模的扩大，中间型企业大多数员工由于团队或部门的屏蔽，对市场压力缺乏直接感受，奖惩机制也变得间接和复杂，员工中出现“惰化”行为在所难免。为此，让基层管理人员转变为“经营人员”是中间型企业解决“规模性惰化”问题的组织途径。
划小经营责任单元的同时，还应有相应的核算体系相配套。
案例7
H公司是一家提供表面处理设备及安装服务的中间型企业，业务特点是围绕大客户进行定制化生产和服务，创业时期订单量很少，订单的价格、方案设计、生产及施工设计都由老板一人负责。最初，每一订单的赢利水平控制得很好；不过随着业务的增加，订单越来越多，老板已经无力管理每个订单。于是，公司开始推行项目经理制，由项目经理负责每个订单从投标报价、方案设计、接单、生产下单、订单交付、安装组织等全流程的工作，但老板很快就发现了问题：公司一直采用集中核算的体系，生产采购、设计开发、工程施工等部门都在一起核算，成本根本就无法归结到每个项目上，每个订单是否赢利因此难以衡量，项目经理们为了容易接单，都来找老板申请降低价格，不对订单承担责任。后来，在老板的要求下，财务部门开始调整核算体系，将原有以部门为基础的核算体系调整为以项目为基础的核算体系，项目经理的报酬与项目赢利直接挂钩，结果项目赢利状态大大好转。
当然，经营责任单元并不是越小越好，划分时应充分考虑团队的文化，因地制宜地设计组织规模大小。
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