国有企业集团向控股公司转化的三种方式，本文主要内容关键词为：三种论文,企业集团论文,方式论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
控股公司与企业集团是两个密不可分的范畴。在市场经济发达国家，企业集团与控股公司是在公司制度的基础上同时生成的。
与市场经济发达国家相比，我国走的是一条完全不同的路子，其特点表现在三个方面。从控股公司与企业集团生成的关系上看，经历了一个先发展企业集团，然后再发展控股公司的过程；从企业集团内部核心企业与成员企业的关系看，经历了一个从资产联系不紧密到逐渐紧密，最后形成以控股、参股关系为主的母子公司体制构造过程；从组建企业集团与控股公司的目的看，经历了一个由一元目标向二元目标转化的过程，即首先组建企业集团，其主要目的是促进企业结构合理化，适应社会化大生产的要求，然后结合公司化改造，通过控股公司这种形式，同时完成企业结构合理化和实行国有资产有效经营管理双重目标。
目前，我国已经或正在组建的国有控股公司约有百余家，主要为国有大型企业集团改组而成。同时，也有由行业管理部门改组而成的，如华能公司及石油、有色金属、航空工业等行业控股公司。此外，还有一批地方性控股公司如北京一轻总公司等在陆续组建。
国有企业集团向控股公司体制转化，采取的方式是多种多样的，从目前实现情况看，主要有以下三种。
第一种方式为从理顺集团内部产权关系入手，建立母子公司体制。这里以东风汽车集团为例。东风汽车集团自1981年成立以来，经历了生产联合、经营联合和资产联合三个阶段，并分别于1991年、1992年被确定为企业集团和国有资产授权经营双试点单位。由于东风集团比较庞大、产权关系也比较复杂，如不理顺产权关系就无法按照公司法要求，建立规范的母子公司体制，因此，他们根据国家对国有资产授权经营的有关规定，对集团的产权关系分层次进行了清理。主要做法是：（1 ）清查核实资本。首先对集团核心企业进行全面的清产核资，然后对集团紧密层企业及核心企业对外投资的资产进行了认真清理，并进行重新登记造册，做到了资产清楚。（2）界定产权归属。根据清产核资的结果， 东风集团的资产主要由八个部分组成，即：国家投资形成的资产；企业自筹资金投入形成的资产；横向联合过程中通过国家无偿划拨形成的资产；在横向联合中兼并一部分企业形成的资产；通过对外技术合作技术软件折价形成的资产；企业留利还贷形成的资产；国家减免税金形成的资产；企业职工集资兴办第三产业或其他产业形成的资产。上述八部分资产其产权归谁所有，遇到两个问题：一是企业自筹资金；二是通过资产划转的个别紧密层企业，当地政府只承认核心企业对其投资的资产为国家所有，提出划转部分应属地方政府所有。对于第一个问题，由于国有企业用于发展生产的留用利润，是从国家投资取得资产收益中留给企业使用的一部分，属于资本增值，所以他们把这部分资产也界定为国家所有。对第二个问题，由于紧密层个别企业涉及到地方政府与国家的利益关系，所以由经贸委、财政部、国资局等国家有关部门出面协调，将其产权界定为国家所有，与东风公司资产进行并帐。通过上述界定工作，做到了产权明晰。（3）明确产权关系。其一， 明确国家所有权与其他所有权的关系，即把原隶属全民企业的集体企业剥离出去，成立独立法人实体，自主经营自己的资产，既保证了集体所有者的权益，又划清了国家所有者与集体所有者之间的关系。其二，明确了财产终极所有权与运营权的关系，即国有资产终极所有权属于国家，东风公司行使国有资产产权运营机构的职能，同时享有所有者三大权利——收益、决策和选择管理者。其三，明确了所有权和经营权的关系。集团公司代表国家对国有资产享有所有权，具有独立法人地位的各子公司享有法人财产权即经营权，这就从根本上明确了母公司与子公司的关系是各自独立的经济关系，其内在联系是资产关系，从法律上看是一种民事责任平等关系。
通过对产权关系的清理，母子公司体制开始形成。母公司（控股公司）为国有独资有限责任公司——东风公司，子公司主要通过四个渠道形成。其一，1983年实行人财物产供销紧密联营后，1986年与东风公司一并在国家实行计划单列，1994年上半年又与东风公司进行资产并帐的企业，如柳汽、云汽、新汽等；其二，通过资产划拨与东风公司合并后再分离出去的企业，如杭汽、四平公司、朝柴公司等；其三，根据经营需要从公司本部独立新设的企业，如东风进出口公司等；其四，通过投资达到控股的企业，如神龙公司、东风财务公司等。
第二种方式为以实行股份制改造为核心，构造母子公司体制。这里以天津渤海化工集团为例渤海化工集团成立于1991年，其骨干企业为素有天津“三大化”之称的天津碱厂、天津化工厂和天津大沽化工厂等。集团成立时，其核心企业渤海化工集团公司对集团各成员企业既无龙头产品，又无资产联结纽带，只能靠行政手段来管理，缺乏应有的凝聚力和向心力。该集团于1992年被列为国有资产授权经营试点和股份制试点企业后，在国有资产授权经营的基础上，结合股份制改组、改制，对集团内部的企业结构进行初步重组。1992年底，采取定向募集方式，吸收社会资金1.64亿元，并于1993年6月以集团公司为发起人， 改组设立了天津渤海化工（集团）股份有限公司。股份制改造中，将集团范围内的全部国有资产分为两部分：一部分为生产经营性资产，约8.4亿元， 投入到股份公司；另一部分主要是非生产经营性资产或暂不盈利的资产约4.2亿元仍由集团公司直接管理。通过股份制改造， 初步形成了母子公司体制：天津渤海化工（集团）公司为国有独资有限责任公司，执行国有资产授权经营的职能，并代表国家对股份有限公司实行控股。股份有限公司作为母公司又控制着天津碱厂、天津化工厂、天津大沽化工厂、财务公司、供销公司、科技开发中心等六家企业。对未投入股份公司的资产，将成立永利实业发展有限责任公司等四个集团公司的全资子公司。
第三种方式是从理顺管理关系入手，构造母子公司体制。这里以华能集团为例。华能集团组建于80年代中期，该集团主要分为三个层次：第一层次为华能集团公司，是华能集团的核心；第二层次为11个成员公司，为华能集团的骨干企业；第三层次为200 多家分布在各地的成员企业。华能集团成立之初，实行了在国家计划中实行单列和总承包的办法，几年来，其内部母子公司体制的建设，也一直是围绕理顺计划管理、资产管理关系进行的。在计划管理方面，华能集团开展了以下工作：一是确定了在华能集团内实行计划单列企业的范围，即集团公司、成员公司以及集团公司、成员公司全资控股的成员企业参加计划单列。二是明确了集团公司在集团生产经营计划安排、引进外资和技术的规划、财务核算和信贷平衡、设立成员企业的审批等方面重大决策中自主经营的权限。三是建立了集团运营管理体系，如各项计划由集团公司统一组织编制、下达并负责实施检查、协调、监督等。四是完善集团内部财务制度体系，逐步形成了统一的财务管理制度、会计制度、成本费用制度、利润分配制度等。
在资产管理方面，1990～1991年，华能集团采取了经济效益承包的办法，即由集团公司对财政部实行“上缴利润递增包干，定额留利、超收分成”的总承包，集团公司对各成员企业实行分包。从1992年开始，在集团内部采用了全面资产经营承包办法，除了要求经营者完成对国家的上缴利税、完成产量计划任务外，还明确了经营者对出资者的资产保值责任，使集团公司对国有资产保值增值责任落到实处。从1995年开始，华能集团又将建立资产经营责任制列入工作日程，其主要内容是，进一步完善资产经营考核办法；同时，制定出适应多层次、多产业资产经营管理需要，并能覆盖全集团各全资、控股公司的资产经营责任制。
通过对计划管理关系和资产管理关系的改进，华能集团在母子公司体制上形成了三个特点：一是以资产关系为主要联系纽带。华能集团11个骨干企业中，10 个是集团公司的全资子公司， 一个是控股子公司。200多家成员企业中，38家是集团公司、 骨干企业的全资或控股企业，其余是参股企业。二是集团公司各层次企业均以公司制为主要设立形式，并在成员企业的设立上，采用了核拨资本金和建立董事会两项基本制度。三是形成了以电为中心以能源、原材料等基础产业为主导，兼有高新技术开发、金融、贸易、房地产开发等综合型、多功能的格局。