九头崖战略逻辑的缺失，本文主要内容关键词为：缺失论文,逻辑论文,战略论文,九头崖论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是2011年6月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。这家企业1993年起步于一个不足200平方米的小店，从独步河南平顶山市连锁超市业出发，逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、啤酒、月饼、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。然而，多元化之路一直坎坷不平，如今该公司剥离了绝大多数非零售业务，重新回到起点，经营状况不容乐观。我们发现，在九头崖扩张失败的背后，隐藏着一个内在诱因：战略逻辑的混乱和缺失。
成长逻辑打败战略逻辑
巴尼认为：战略就是追求竞争优势。波特区分了两种基本优势，成本优势和差异化优势。企业的一切做法都应着眼于此：追求更低的成本或提供更独特的价值，这是最基本的战略逻辑，放在多元化的背景下考察，就是协同效应。协同的一个主要来源是业务之间的相关性，一般分为技术相关和市场相关，表面上两种相关均存在于九头崖的业务组合中，应有较高的协同效应，但事实并非如此。
没有真正的成本降低
啤酒、瓶装水、速冻食品行业具有很高的规模经济性，尤其表现在生产、广告、包装、运输方面，达到一定产销量的企业才能具备优势或者盈利，这对资金的要求非常高。九头崖由于资金和精力分散，这几项业务都无法实现规模经济，成本必然居高不下。
观察九头崖的业务群，不难发现都和超市这个渠道有关。显然，希望借助自有渠道销售多元化产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，在九头崖的扩张动因中占有一定比重。然而，一体化的意义通常建立在规模前提下，九头崖主要居于一隅的超市规模远远达不到销售啤酒、瓶装水、速冻食品所需要的规模要求，节约的交易成本几可不计。综观国内连锁零售业，事实上也只有规模很大的公司才会进行自主品牌销售，而且即使规模大如家乐福，其自主品牌商品也大多并不涉及高规模经济行业，因为一旦如此，不可避免地与专业品牌供应商的关系将从上下游合作转化为竞争，同时自主品牌产品又要进入对手的渠道，形成多重竞争关系，经营复杂化，成本反而增加。
没有带来独特的价值
消费者并不会因为啤酒、瓶装水、速冻食品是同一家公司生产的，就会对其产生更多的品牌满意度和忠诚度，就会更多地购买，或者愿意支付更高的价格，因为这三种产品均属营销密集、尤其是广告密集的行业，顾客更信赖专业品牌制造商。同样，九头崖的超市也不会因为有限的几种自主品牌产品就给顾客带来独特的购物体验。
九头崖起家于连锁超市，早期名称是“食品城”，多年来在其发祥地平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，许多当地人至今仍执拗地沿用“食品城”这一称谓。营销学中这一现象被称为“定位”，商业战场的地点在顾客头脑中，市场竞争是观念和认知之战而不是产品之战。“九头崖”一词在当地人们的认知中就是“超市”，这原本对公司非常有利，通过集中资源、调整组织和流程等方式不断强化这一概念，将会给公司带来强大优势；然而若想把这一代名词延伸到其他品类上，建立同样的地位，却是徒劳的。道理很简单，因为别人早已先入为主，因为青啤、燕京、喜力、康师傅、统一、思念、三全们已经在顾客头脑中占据了有利地位，而试图改变顾客已经形成的观念几乎是不可能的。
战略相关性和主导逻辑缺失
表面上的市场和技术相关性常常引起人们的误解。对此，格兰特提出了战略相关的概念：不同业务在战略、资源配置程序和控制系统上的相似性，如行业关键成功要素、业绩变量等。ABB的业务范围很广，但这些业务都是国际性的、资本密集的，与机械工程有很大关系，都适合公司分散化而又密集配合的管理体制。普拉哈拉德将管理者配置关键资源和概念化经营业务的思维称为主导逻辑，不同业务间须有足够的战略相似以适应公司的主导逻辑。爱默生电器包括许多不同业务，但在每项业务中都致力于做低成本生产商；美的的产品类别极为丰富，但都局限于白电，都采用明确的跟随战略、大众价位和规模推进。
反观九头崖的多样化，我们却看不到战略相关的踪迹。超市零售业劳动密集，强调效率和成本；西饼烘焙(公司下属的西萨连锁饼屋)侧重环境、服务和独特风格，属于零散型产业；啤酒和瓶装水虽然同属营销密集，但啤酒季节性、地域性强，种类和口味繁多，而瓶装水标准化程度高，市场范围大，卖点是水源。行业本身的特性差异还在其次，因为许多成功企业的多样化业务同样看似毫不相干，像哈撒韦的经营范围包括保险、糖果店、家具、厨刀、珠宝和鞋子，但这些业务都能从主席沃伦·巴菲特创立的独特管理风格中受益。
而九头崖在发展过程中并没有形成这样一种主导逻辑，就品牌而言，公司确立了“高品质、高价位、高投入、高回报”四高品牌战略，这既和“定位”理论要求的“第一、唯一、简单明确、有对立面”等相悖，流于模糊和空洞，也无法起到指导作用，例如其超市业务初期以标超形式进入郑州市场，名为“九头崖”超市，随后又改为便利店形式，名曰“左右间”，瓶装水先是低价普通纯净水，随后意图进军高端矿泉水……种种做法都没有统一的思路和逻辑。
“帝国梦”和成长逻辑
瓶装水和啤酒业竞争异常激烈，巨头林立，利润微薄，像九头崖这样一家实力并不雄厚的地方企业，为何决意偏向虎山行呢？分散经营风险的说法肯定是站不住脚的，况且其传统零售业务至今仍基本健康。
登录九头崖集团网站首页，黑色背景上赫然写着“九头崖无国界”，再往下是“协同”和“专注”字样。答案不言自明，这隐喻了一个梦想——希冀通过多元化打造一个食品帝国，如同雀巢和联合利华那样，而就啤酒、超市和连锁饼屋而言，它的涉足范围已经超越了雀巢和联合利华。这代表了相当普遍的一种多元化动机，用时髦的话说就是：为顾客提供整体解决方案，一站式服务。然而，战略愿景不是虚无缥缈的幻想，不是打造帝国，公司使命不是走向世界和全球化，而是盈利性。期待通过共享销售网络、生产设施、品牌来找到协同作用，最终将认识到为了像专业的对手那样有效率，自己必须拥有专业的资产，而一旦走到非常“专业”的程度，要从事多样化就很难产生协同作用。
施乐(Xerox)几乎是复印的代名词，然而当它试图“提高整个办公室的效率”时，它的麻烦就来了。越来越多的商业银行想为顾客理财，将自己宣传成全方位金融服务的供应者，然而顾客从不使用“金融服务”字眼，他们谈论的仍然是存钱、取钱、贷款、股票。
和许多公司一样，不管怎样宣称，九头崖多元化投资的真正理由是规模和成长，遵循成长逻辑而不是战略逻辑。它的战略由进入哪个行业、离开哪个行业所组成，而不是努力在特定行业里营造持续竞争优势；管理被市场融资所替代，总经理变身为资金调度人，决定谁获得资金，谁不能获得资金。例如，任长旺承认，2003年起他就从实业经营中跳了出来，做甩手掌柜(或曰“把握宏观”)，在2007年缩减产业时，他宣称自己一直在做“砍”的工作，“自砍4刀”后确立水业和饼业为主导产业，最近的调整又比喻为“摘除8个毒瘤”。成长逻辑的另一结果是内部争斗。比如要想激励一支已被贴上“现金奶牛”的标签、获得投资和成长机会几乎为零的管理团队是异常困难的。超市业务显然就是九头崖集团中的“奶牛”，它产生的现金被不断挤出来砸向速冻、啤酒、瓶装水等所谓明星业务。2008年至2011年间，超市板块共增开6家新门店，关闭3家旧店，门店总量为27家，与1999年水平持平，并且仍只据守根据地平顶山，显然这头牛草料严重不足，更没有享受阳光、运动和音乐。
混淆位置优势和能力优势
卡波萨罗纳等将竞争优势区分为位置优势和能力优势，前者通常源于地理位置、政府关系、行业标准等，一般也是先行优势，典型例子如中国移动、新华书店；后者则指特定活动做得很出色，超出大多数对手，比如索尼的微型化能力，佳能的光学、精密仪器能力。混淆二者尤其是将前者混同为后者会产生严重后果。一家凭借优越地理位置而取得良好业绩的咖啡店，如果误以为自己拥有卓越的经营管理能力，去不断增开分店，结果可想而知。
九头崖超市崛起于平顶山市，主要得益于在当地抢先确立了连锁业态，达到一定的市场覆盖率，此外，该市距中心城市较远、偏离铁路主干线，交通和物流成本迟滞了行业巨头的进入。所以，尽管九头崖超市在经营理念和机制上领先于当地传统商贸企业，它的优势也主要源于位置，而不是能力，在零售业它并不具备远超同行的核心能力。很明显，九头崖混淆了它的优势，在1999年，正值其超市业务蓬勃发展之时，开始实施多元化扩张，自信心日渐高涨，以为它具有较高的能力优势，可以移植到其他行业。
定位逻辑线性化
月饼是九头崖唯一比较成功的多元化产品，公司拥有8条日本产月饼生产线，投资近亿元，在中原市场有一定影响力，号称“全国第九”。但成功并非源于技术和设备，而是定位。月饼业经营者甚众，九头崖在中原地区第一个对月饼实施品牌化、规模化经营，斥资千万在央视做广告，图谋全国市场，正是“第一个”这点使“九头崖牌月饼”在顾客头脑中占据了一个牢固位置，令其受益。然而，文化传统决定了月饼行业的地方性和零散性，讲究传统工艺和地方特色，市场份额意义并不大，它绝无可能像乳品业那样实现集中、由几家企业主导。九头崖月饼一路狂奔进军全国市场，全线出击的结果是全线溃退。铩羽而归后九头崖收缩月饼战线至省内，300人的销售队伍锐减至2人，公司把失利归因为费用太高，实际上这又是试图改变顾客认知的徒劳行为，仍是成长逻辑在作祟。
根据定位法则，九头崖月饼应使用新品牌以区别于超市，“第一”效应暂时弥补了这个错误。不过在啤酒、瓶装水、速冻食品业，九头崖却没有去努力创造“第一”效应，在这些行业，九头崖只能算是游击公司。里斯和特劳特给出了游击战的第一原则：找一块细分市场，要小得足以守得住，小得让大公司难以进攻。小只是相对的小——小池塘里的大鱼，和规模经济并不矛盾。九头崖没有坚守住“小”，以啤酒为例，它先是推出全系列产品，然后在其主要产品“白纯”上强调高品质、高价位、贵族化——“白领当然喝白纯”，试图领军中高端市场，问鼎豫西南。中高端是一个过于庞大的市场，而且笼统的“高、中、低”端的划分等于没有细分，等于直接向青啤、华润们的堡垒开火。同样，在一度被视为主业的瓶装水上，九头崖的做法也和行业领导者一样，强调水源、品质，强调“好”而不是“不同”，不是创造“第一”，结果可想而知。然而，任长旺却这样总结失败：如果当年他有十亿元资金，九头崖不会有今天的处境，没有钱，即便请来了高级管理人才，也照样玩不转。显然九头崖仍然没有意识到：试图改变顾客认知是徒劳的，它的超市和月饼之所以取得不俗业绩，是因为在顾客心智中创造了“第一”的位置。
进入新行业和实行多元化不是洪水猛兽，而是一种经营常态。但是这个过程中，公司不应遵循模糊的成长逻辑，而是清晰的战略逻辑。