试论办好商业银行的三大支柱——农业银行深圳市分行向商业银行转化的体会，本文主要内容关键词为：商业银行论文,农业银行论文,三大论文,深圳市论文,分行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
农业银行深圳市分行在农总行、省行及特区人民银行的领导下，从管理、装备、人才三大支柱入手，强化银行的服务功能和服务质量，在向商业银行转轨方面作了一些有益的探索，也取得了一定的成绩。现将一些体会论述如下。
如何办好商业银行？从经营管理的角度上讲，商业银行＝管理+装备+人才。我们称之为办好商业银行的三大支柱。商业银行的管理、装备、人才的服务功能能达到什么水平，就决定了它对商业银行的存款、贷款、结算服务质量的支撑力度。事实也证明，基础跟不上，强行大干快上，后遗症很大。上述管理、装备、人才三大支柱与商业银行的存款、贷款、结算的关系可以用一个生产函数来表达：y＝f（x[,i] ）其中：y表示商业银行的规模（存款、贷款、结算）；x[,i]表示管理、装备、人才。也可以图示为：
这个数学模型建立起来之后，将对我行的资金计划工作提供较为科学的决策依据。
一、办好商业银行的关键是管理
（一）向商业银行转化的首要任务是转变观念
从现实的情况看，起码有五个观念需要转变，即经营观念、竞争观念、服务观念、风险观念、一心一意办银行的观念。
1.经营的观念
所谓经营的观念，就是各业务处室、各经营单位在银行业务运作的每一个环节中都以效益为目标，并运用管理会计方法，找到资产负债运作的最佳方式和途径。我们在实践中总结出了一系列的规律，并相应建立了数学模型，对经营的指导作用很大。比如：
（1）存款方面。存款是商业银行一切业务的基础， 也是银行业竞争的焦点所在。但是，是否存款规模越大越好呢？回答是否定的。关键是要看存款的结构。我国现行的利率体系，贷款和相应档次的定期存款利率加上费用率因素是倒挂的。因此定活比例就成为决定存款规模的关键。经过测算，我们得出深圳农行在目前的利率和费用水平下的存款结构保本点为：活期存款：定期存款＝35%∶65%。即如果定期存款占全部存款的比重超过65%，将会出现亏损，也就是定期存款比重如已达到65%，再吸收定期存款就没有任何意义，甚至是存款越多，亏损越大。在这种指导思想下，我行各经营单位在组织存款时，既要抓存款总量增加，又要注意存款结构的变化。重点是组织那些稳定性高的活期存款，如电费、电话费、水费等各种代收费用，而不是不计成本，见钱就要。
（2）贷款方面。贷款是商业银行的主要资产， 也是商业银行收入的主要来源。在计划经济体制下，国家专业银行各级机构都有强烈的放款冲动，甚至不管贷款的风险和效益，为了争规模和争基数而突击放款。而作为商业银行，根据资金自求平衡和“三性”的要求，首先，放款必须有资金来源，具体地说，就是贷存比不能突破总行或人民银行资产负债比例管理的要求；其次，放款必须考虑贷款的风险度和效益。贷款的效益在目前实行固定利率的情况下，主要通过贷款的吸存率来体现。两笔同样利率的贷款，吸存率不同，给银行带来的效益也不同。如果将贷款和拆借资金相比，静态地看，拆借资金利率高且相对安全。从收益的角度看，我行经过测算得出结论，如果贷款的吸存率达不到17%的话，贷款还不如拆借。在实际操作中，就将17%的吸存率作为发放新贷款的一个硬性标准。吸存率不够，贷款不予发放；不同的企业申请贷款，如果风险程度相仿，吸存率高者优先。
（3）结算方面。人民币结算， 结算收入与提供结算服务所付出的成本（人员工资、固定资产折旧费等）比，是微不足道的。不但不赚钱，反而亏本。但是结算能带来低成本的企业存款，低成本资金是盈利的关键所在。但国际结算和人民币结算业务相比，国际结算手续费要高得多，是一项风险低、利润高的中间业务。近年来，深圳农行资产规模增长不大，但盈利颇丰，资产回报率高达4%， 从中间业务收入中获益良多。另外，结算业务量的大小，也是商业银行市场占有率的一个重要表现。从长远来看，一家银行如果结算业务不行，其他业务的市场占有率肯定下降。
以上从存款、贷款、结算三个方面，对应的业务处室分别是资金组织处、信贷处和会计处。再说到计划处，以前往往认为，计划部门是一个分分规模、做做计划的部门，但作为商业银行的资金计划部门，它应该是全行资金调度中心和资产摆布中心，是全行经营的枢纽，同时也是一个经营部门，而且是一个赚大钱的部门。我们算了几笔帐：
（1）库存现金量。库存现金的收益为0，库存现金量只要能少摆一个亿，一年下来就能增收约1500万（按拆出资金利率计算）。以前，我行的库存现金一直保持在2.5亿左右，多的时候达到3亿元。我行资金计划处根据历史数据，利用数学模型测算出，按我行现在的存款规模和结构，库存现金只要维持在5000万元左右就能满足日常支付的需要。为此，我行实行了“中心库”制度，目前已有六个支行参加了中心库。至1995年9月底现金库存量已经减少到9600万元。仅此一项， 一年就能为我行增收近2000万元。外汇库存现金太多，损失就更大，增收的潜力也就更大。
（2）头寸管理。头寸管理是资金计划部门的重要任务之一。 只要在人民银行存款平均余额能减少1个亿，每年就能增收近400万元（和向人行借款利率比较）。按照测算，我行在人民银行存款只要维持在2 亿元左右就能满足结算的需要。而我行目前在人民银行存款平均余额保持在5—8亿元左右，如果头寸可以少摆3亿元，一年增收将达1200万元。
（3）外汇敞口的管理。外汇汇率的变动， 使银行外汇资产的价值随之波动。留有外汇敞口，外汇汇率上升，银行得益；反之亏损。如何根据汇率的走势，合理地确定外汇敞口，对收益的影响极大。95年我行的外汇敞口一直保持在1000万美元左右（按国家外汇管理总局的要求），由于美元汇率持续下滑，外汇买卖亏损已成定局。
其他诸如人民银行再贷款管理、联行资金管理、上存资金管理等等，只要操作得好，资产摆布得合理，其间的收益潜力是巨大的。
另外，在网点设置、财务控制、人事管理等各个方面，都必须服从经营的要求。如网点的设置和人员的配备，必须有效益，否则宁愿不设，已设的也要撤并。经测算，办事处一级的网点，其盈亏平衡点的存款规模是5000万元，储蓄所的盈亏平衡点的存款规模是3000万元。新网点如预计存款规模达不到盈亏平衡点，我们将不予考虑，旧网点达不到盈亏平衡点，进行撤并或搬迁。总之，经营的观念就是效益的观念。
2.竞争的观念
商业银行是市场经济的产物，它必须在竞争中求生存、求发展。商业银行间的竞争，实际上就是市场占有率的竞争。无论是在业务发展或是评价业绩时，要弱化纵向比较、系统内比较的力度，强化横向比较也就是市场占有率比较的力度。
（1）竞争的目标。确立一定要争前三名的竞争目标。 美国花旗银行通过对世界各地金融市场的分析发现，一个地区居前三位的银行在该地区的市场占有率均在70%以上，如果一家商业银行没能进入所在地区的前三名，那么它只能是这个市场上的配角。
（2）存款竞争。一是总量的竞争，按我国银行体系的结构， 存款总量在四家国有商业银行中必须占到25%以上；二是低成本资金的竞争，如各种代收费用（工资、电费、电话费、邮电费等）的市场占有率。
（3）贷款竞争。一是争贷款的质量，看谁的贷款资产质量高， 风险度低；二是争客户，即A类企业的占有率。
（4）结算的竞争。一是争结算的质量；二是争结算的速度。 结算的竞争最后都归结为结算业务量和中间业务收入市场占有率的竞争。
（5）竞争中要处理好短期利益和长远利益及投入与产出的关系。 商业银行要在竞争中立于不败之地，就必须有适当的投入以保持发展和竞争的后劲。也就是说，商业银行资产回报率要保持在一个适当的水平，既有利经营，也给银行保持一定的后劲。参照国际上商业银行的资产回报率和我行的实际情况，我们认为商业银行资产回报率以1 %左右为宜。
3.服务的观念
商业银行靠什么来竞争，靠什么来吸引客户？靠服务。
（1）服务的目的。商业银行的一切活动都是为了经营， 通俗地说都是为了赚钱。为客户提供服务当然也不例外。比如贷款，效益好的企业，我们越愿意贷款给它；效益差的企业，我们不但不给新的贷款，老的贷款还要加速收回。
（2）全方位的服务。 服务不能狭窄地理解为柜台工作人员的一句礼貌用语、一个微笑，虽然这个也很重要，但服务应该是全方位的，凡是《商业银行法》规定业务范围内的，只要客户有需要，我们都竭诚提供。
（3）建立新型的银行与客户关系。有客户才会有业务， 客户是商业银行业务的基础。要培植强大的基本客户群，和客户形成真诚的合作关系。
（4）服务质量与服务功能。 服务质量和服务功能是一个问题的两个方面。对客户而言，商业银行的服务质量是他们选择银行的主要依据。对银行本身而言，服务功能取决于银行的综合实力，也就是银行管理、装备和人才所能达到的水平。
4.风险防范的观念
（1）建立商业银行风险防范的运作机制。 形成纵向制约（运作程序制约）和横向制约（岗位或部门制约）交叉的相互制约的业务运作机制，把风险防范真正落到实处。
（2）按照《巴塞尔协议》的要求，形成资本支持的观念。 《巴塞尔协议》是银行业的国际公约，它的核心内容是要求商业银行：资本充足比率＝资本／权重风险资产〉8%由此有：权重风险资产＝12.5×资本。这就是说，在资本充足率为8%的前提下，1个亿的资本只能支持12.5亿的权重风险资产。因此在经营中，要强化风险观念，注意选择低风险的资产，控制权重风险资产总量。这样，既能满足《巴塞尔协议》的要求，又能以有限的资本，支撑最大限度的资产规模，以获取最大的利润。
（3）重视“三防一保”，确保不出案子。在一般人的眼中， 没有谁比银行更有钱。银行正日益成为犯罪分子作案的对象。“三防一保”也是风险防范的重要内容之一。
5.“一心一意办银行”的观念
这里有两层意思：一是对银行的各级领导而言，既然《商业银行法》规定商业银行的业务范围是存款、贷款、结算，那么银行的开放也好，改革也好，大胆经营也好，包括金融工具的创新、经营方式的创新和新业务的开拓等等，都要围绕这三项业务来进行。二是对银行所有的员工而言，现在的金融业已不是四大专业银行独霸天下的时代，行业竞争非常激烈，银行职工要是没有较强的敬业精神，在竞争中是很难取胜的。
（二）按照商业银行经营原则构建商业银行的经营管理体系
管理是指通过指挥、计划、控制、协调使企业的人、财、物发挥最大的效益。商业银行管理内容庞杂，但从系统论、控制论的角度讲，无非就是经营管理体系和监督保障体系两大体系。我们称之为商业银行管理的“两大轮子”。
我行的经营管理系统由资产风险管理、负债稳定度管理、资产负债状态管理等子系统构成，最后用“一套指标、三驾马车”进行综合考核和评价。其基本思路是：根据商业银行经营的“三大原则”，商业银行管理就是要将商业银行资产的安全性、流动性、效益性维持在一个均衡的位置上。为此我行从大量指标中优选出反映支行资产负债状态的一套指标及其在现有设备、人才、管理水平下的最佳状态。这一套指标包括三大类共10个指标：
状态指标 最佳状态状态指标最佳指标
第一类 负债类指标 第三类 效益类指标
1.存款日均余额15亿 6.利润总额5000万
2.人均存款余额1000万/人 7.人均利润35 万/人
3.存款市场占有率25% 8.中间业务收益率 10%
第二类 资产类指标9.资产加报率
3%
4.贷款风险度0.4
另外，10.责任发案率0
5.催收贷款占用率5%
三驾马车是指“支行等级管理办法”（含营业网点等级管理办法）、“经营目标责任制考核办法”、“支行行长业绩考核办法”。这三个办法考核内容都是上述10个指标，只是在考核的对象和目的上有所不同而已。支行等级管理办法是指按照支行资产负债状态达到的水平将支行划分成不同等级，不同等级的支行，在行政级别、待遇、管理权限等方面有所区别，打破按行政级别管理的框框。经营目标责任制主要考核支行在年度内所取得的经营业绩及经营目标的完成情况，并与年终奖金挂钩。支行行长业绩评价主要是针对目前行长委任制的现状而设立的，它的主要目的是客观地评价支行行长在年度内或任期内所取得的经营业绩，为人事任免、调动等提供科学的依据。
（三）建立强有力的商业银行监督保障体系。
将监督保障体系和经营管理体系称为商业银行管理的“两大轮子”，是基于以下理由：
首先，监督保障体系是保护干部、保护人才的需要。银行员工直接和钱打交道，如果没有科学的、完善的监督体系会诱使个别员工蜕化变质，甚至走上犯罪的道路。
其次，监督保障体系是规范经营行为、保证经营顺利进行的需要。商业银行经营是靠各种制度、办法来维系其运转的。但再科学的制度、办法，如果得不到有效的执行，还是等于零。
再次，监督保障体系是商业银行制度完善、创新的需要。监督保障体系是银行的一面镜子，制度、办法是否完善都能借助于这面镜子照出来，然后对症下药，进行创新或完善。
监督保障体系的建立与完善，我们体会主要从以下几个方面进行：
第一，建立全面的体制制约机制。商业银行的运作，从最高决策层的决策到柜台操作，从贷款等业务操作到财务管理，甚至小到一张纸、一支笔的购置和使用，都要形成相互制约的运作机制。制约机制一是指运作程序上的纵向制约；二是指运作岗位或部门间的横向制约。重点在于横向制约。岗位分离是横向制约的初级形式，矩阵式的部门设置是横向制约的高级形态。西方商业银行的机构设置也正是采用这种矩阵式的结构，如图：
西方商业银行业务机构设置矩阵图
这种矩阵式的机构设置，客户部门的主要任务是选择客户、发展客户、培植客户、稳定客户，而各产品部门则根据客户的需要生产出存款、贷款、结算等金融产品，并保证其效益性、安全性及流动性。这样，和客户见面的客户部门无权决定为客户提供哪些服务。而产品部门只能根客户部门提供的客户资料来运作，不能和客户见面，从而有效地实现了业务运作上的相互制约。
矩阵式的机构设置“出去一把抓，回来再分家”的运作方式，还有利于改善银行的服务质量，提高银行的竞争能力。客户是商业银行一切业务的依存点。没有客户，就没有业务。客户的数量和质量反映了商业银行竞争力。有专门的部门去发展客户，和客户保持沟通，了解他们的需要，无疑能提高银行服务的质量，从而提高银行的竞争力。
第二，充实加强监督监察审计、人事、保卫部门的力量。监督保障部门员工，应该是在理论水平、政策水平、品德素质和实践经验等各方面都出类拔萃的，才能将监督保障工作落到实处。
第三，保证监督保障部门运作的超脱性。超脱性是监察审计结果客观公正的前提。首先是将监察、审计部门合并，由分行一把手直接分管；然后制定了下审一级的运作办法，即分行监察审计部门负责对支行进行监察审计，支行监察审计部门对下辖网点进行监察审计。下一步设想是，将全行监察审计力量全部集中到分行，由分行直接对辖属机构、网点进行监察审计。
第四，扩大监察审计工作的内容、范围和权限。我行监察审计部门不仅对业务部门进行监察审计，也对银行的其他部门进行监察审计。监察审计的内容由原来的单一的合规性审计，扩展为合规性审计、风险审计、经济效益审计、人事审计、制度审计并重。
二、办好商业银行的物质条件是装备
装备是办好商业银行的物质条件，它包括网点和电脑两方面的内容。
（一）网点。网点是银行与客户直接交流的场所，网点对于银行的重要性是不言而喻的。
第一，网点的规模。新设一个网点首先应考虑它的规模能不能达到盈亏平衡点。对于亏损的网点，要考虑迁址或坚决撤并。从管理的角度上讲，网点规模也不是越大越好，有个适度规模的问题。经测算，在现有的条件下，办事处的规模在1.5亿元左右比较好， 而支行的适度规模应该是15亿元左右。
第二，网点分布的科学性。现在深圳资金组织竞争的焦点集中在各种低成本资金——代收费用上。而制约代收费用的关键因素，一是电脑联网程度，二是网点覆盖面。电脑联网是资金清算的需要；网点合理分布是方便客户的需要。二者缺一，就会大大影响代收费用业务的开展。
第三，网点的形象。在网点形象设计中，导入CI系统，树立农业银行的企业形象。CI系统是以企业整体为基础，从社会心理学的角度建立良好的企业形象，它的核心是视觉识别，即按照企业理念制定计划，有机地统一企业的外观形象，扩大社会对企业的注目率，提高企业的公众信誉，最终使企业创造更好的效益。农行网点设计中起码要做到统一称谓、统一行徽、统一字体、统一色调、统一风格，让客户一看就知道是农业银行。
（二）电脑。有人把现代商业银行简化为一个公式，即“现代商业银行＝人脑+电脑”，这是非常有道理的。近年来，西方商业银行在追求银行经营电子化方面可谓不遗余力。
中国与西方发达国家比起来，银行电子化水平还有一定的差距。但在经济发达地区和大中城市，银行的竞争，各个方面都已离不开电脑：
——金融产品的创新靠电脑。如代收费用、信用卡、存取款卡、IC卡等。
——整体服务功能靠电脑。如活期一本通、定期一本通、电话银行、家庭理财（股票交易、外汇实盘买卖、个人投资组合）等。
——整体服务质量靠电脑。如客户办理业务的等候时间、贷款反映时间、资金转帐的速度和在途的时间等。
——管理信息传递和反馈靠电脑。如业务报表、文件、市场数据的采集等。
——监督检查靠电脑。
电脑又包括硬件和软件两个方面。在硬件方面，要舍得投入。投入短期内可能会影响银行的利润，但从长远来看，是绝对必要的。但硬件虽然重要，如果没有软件，硬件就只是一堆废铁。软件是电子化的关键。深圳农行的电脑上了四年，功能还是不全，运行还不稳定。其中体会最深的是：
第一，生产第一的观念。首先，软件开发要优先开发那些银行经营中急需的软件；其次，一切服从于生产，不能因试验、科研等任何原因中断客户服务。
第二，软件开发中坚持“以我为主，拿来我用”的原则。由于技术力量的不足，在软件开发上与外部电脑公司合作是必要的。但合作中不能完全依赖对方，关键技术、关键环节我方人员必须掌握，否则，后患无穷。
第三，电脑与邮电、铁路有相仿之处，关键在于整体功能的发挥，一省、一地力量单薄，开发速度慢，系统功能不强，而且会造成资源的极大浪费。建议总行能进一步加速统一规划，集中力量，统一开发，以加快推进农行的电子化进程。
三、办好商业银行的根本是人才
（一）人才的标准。什么是人才？按总行的标准，在德、能、勤、绩四个方面表现突出的人就是人才。古语有云：德才兼备的人就是人才。德的方面，我们的标准是在坚持四项基本原则的前提下，起码要做到“四不”，即不贪、不嫖、不赌、不吸毒。才的标准是能够熟练掌握商业银行资产风险管理的理论知识及应用技术。
（二）人才或是领导者应具备的基本素质。作为国有商业银行的领导者，一定要把“公”字摆在首位。公正廉明，这是一个领导者能否驾驭全局的关键。作为现代商业银行的管理者应具备较高的学识素质、品德素质和能力素质，但最重要的是具备知人善任的能力，即有识人之智、用人之才、容人之量。
第一，识人之智。首先，要有爱才之心，有识才之眼。不独具慧眼，人才近在眼前，也会错过。其次，识才要相信人才总是有的，每个人都各有长短，使用得当，就是人才。再次，要善于识别不同类型的人才。人各有才，只是才能有方向之别、大小之分。小智善于治事，能治事为人才；大智善于治人，能管理人的为将才；睿智善于立法，有驾驭全面能力的人为帅才。
第二，用人之才。能知人，还要善任。善用人，本身就是一种才能。用人中不仅要做到人尽其才，还要注意班子——人才组合的最优化，才能创造最大的效率。班子建设中要注意几个效应。一是“泥鳅效应”。泥鳅效应源于一个古老的故事，相传古时西班牙长途鱼贩，所贩之鱼到达目的地后大部分都已死亡。唯独有个老头长途贩运而鱼不死。老人的秘诀是在鱼桶中放几条泥鳅，由于泥鳅在桶中不断地上窜下跳，使得鱼群不断游动而存活下来。泥鳅效应给我们的启迪是，在班子建设中，要科学地搭配好人才的结构，如开放型人才与稳健型人才的搭配、理论型人才与经验型人才的搭配等等。二是共振效应。“共振”是一种物理现象，即如果多个物体以同一频率运动，将会产生巨大的能量。领导，就是带领和疏导。一个好的班子，应该能够将自己的经营思想准确地传导给员工，而且员工乐于接受，形成共振效应。也就是说，一个领导者，或是一个班子除自身的素质外，他还必须具备两个方面的才能，即鼓动群众和领导群众的能力。三是群体效应。群体效应是系统工程学中整分合原理在领导科学中的运用。在班子建设中，班子不团结，力量都内耗完了，银行永远都搞不好。班子团结，形成群体效应，就能产生1+1＞2的效果。
第三，容人之量。能容得下能力比自己高的人及和自己持不同意见的人，是事业成功的关键之一。
（三）人才培养。没有高素质的员工，就没有高素质的行长。向商业银行转化光靠一个、两个人才不行，必须有一大批有志于商业银行发展的专门人才。人才也不是天生的，而是学习和工作中培养和锻炼出来的。人才的培养是个长期的任务，短期内难以收到明显的效果，但我们不能因此而忽视了人才培养工作。
（四）建立公开、公平的人才竞争机制。这是激励人才成长、稳定人才、留住人才的关键。深圳农行通过建立人才库制度已经作了一些探索。其主要做法是，由员工自愿报名参加分行组织的人才库培训；培训结束后组织考试；然后择优答辩；考试、答辩成绩俱优者，由人事处考察；通过考察后，经党组讨论正式进入人才库。建立人才库后，凡提拔使用均从人才库中直接录用，不再经过其他途径。
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