【摘 要】本文系统介绍了房地产公司项目开发过程中几个重要阶段的成本管理要点，介绍了影响成本的一些因素，并指出解决方法。
【关键词】房地产开发成本管理
从毕业到现在已经8年了，曾经在工程造价咨询公司做过造价咨询工作，现在在房地产公司从事成本管理工作。作为一名成本管理人员，不单单是要具备预算、结算编制审核能力，同时在设计规范方面、工程验收方面，都应深入学习研究，这才能将成本管理控制的工作发挥到极致。以前，在土地成本还较低的情况下，大多数房地产公司由于其利润率较高，疏于在成本的控制方面做精细的管理，导致了高成本的现象，但还算是仍能赚钱。而现在，政府多项房地产调控措施陆续出台，土地越来越少，多家都在争抢，地价不断的增高刷新，房地产市场观望气氛浓厚，房价走向又不明朗。低利润导致的需严格控制压缩成本的时代已经到来，房地产公司纷纷加强了成本管理与控制工作，从内部压缩成本找效益。
结合自己在房地产公司6年的成本管理工作，通过不断的学习与实践而总结的经验，与大家分享一下个人认为关于房地产公司项目开发过程中几个阶段的成本管理要点。
1. 拿地阶段的成本管理
拿地阶段是项目开发中最为关键的阶段，这个阶段的成果文件如项目定位策划书、投资测算表，项目可行性研究报告等是作为老板拿地的重要依据，直接影响到整个项目能否实施。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。
1.1 进行详细的成本分析
1.1.1 土地开发成本。
土地成本支出约占项目总成本的25-35％，更有些特殊项目，土地成本能达到40%-45%，其成本是不可控的，因此考虑时应尽量详细，一般应包含：
①土地征用费。土地征用费中的关键点土地出让金可提前与政府沟通或参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况等进行估算。
②拆迁安置补偿费。房地产公司应充分研究相关的政策，有针对性地对项目所涉及的市政配套进行实际调研，对周边的管线、道路、公建配套作充分了解。拆迁安置补偿费有全货币补偿形式，亦有半货币半房屋补偿形式，其费用与形式公司开发人员要提前跟踪落实政府了解最新消息，亦可参照近期类似项目。
1.2前期工程费用。
前期工程费一般占项目总成本的4％左右，但在青岛，市区与周边区市，如开发区、即墨等地的实际收费也有很大差别。
1.2.1 “报建费”和“勘测丈量费”，政府规定费率与实际收费亦有差异，房地产公司的开发部门应注意提前同政府相关部门沟通协调。同时，随着政府职能的转变，许多规定收费有的取消了，有的由硬性指标转变为市场调控，房地产公司应充分了解。
1.2.2 “规划设计费”等可参考以往类似项目估算。
1.2.3 “三通一平”和“临时设施费”应提前踏勘现场，根据实际估算，并可考虑结合实际情况，将一些临时设施变成项目的永久性建筑，从而相对降低开发成本。
1.3 基础设施费。
基础设施费一般占项目总成本的2％左右。
基础设施费中的关键点“市政配套费”，开发商可提前落实是否有“减免”或者“缓交”的政策，像我们公司目前开发的一个项目，大配套费就是可以减免的，另一个项目，大配套费是可以缓交的，这对开发成本及财务成本都是有影响的。
1.4 建筑安装工程费。
建筑安装工程费一般占项目总成本的45-55％。
其成本分析应充分调研近期类似项目的造价指标，了解市场人工、材料、机械费用的变动情况，并根据项目定位及产品标准，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本。
1.5 公共配套设施费。
公共配套设施费一般为项目总成本的2％左右。在拿地阶段，应对项目内部的配套设施指标进行了解、分析，做好估算。
项目小区内配套应坚持在不影响产品品质及定位的前提下，尽量做到精简。我们公司有自己的物业公司，因此在实施过程中，同时还要考虑配套项目的可经营及管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础。
1.6 园林环境工程费.
园林环境工程费一般为项目总成本的3-5％，其成本与项目所处的环境有关，主要是结合项目的定位确定。
1.7 费用类。
1.7.1 财务费用：拿地阶段应对财务费用做好充分估计，根据项目合理的开发周期确定现金流，并结合自有资金及融资资金的合理投入比例，以最少的财务费用满足项目资金链的连续性。
1.7.2 销售费用：一般确定在销售收入的3％左右，销售费用的控制应注意选择合适的广告媒体，充分选择好售楼处、样板间的设置方法及定位，增加后期的可售及可利用性。
1.7.3 不可预见费。
不可预见费一般为项目总成本的3-5％。
拿地阶段，房地产公司应做好项目的土地成本变化、建造成本变化、房屋售价变化、开发周期、贷款利率、政策变化等方面的风险分析。
2. 设计阶段的成本管理
设计阶段的成本管理是对整个项目成本管控中的的最重要阶段，其对成本的影响在70％以上。在此阶段，成本管理人员通过与公司的设计人员、设计院的设计师们密切沟通配合，可取得事半功倍的效果。一般主要方法有：
2.1 做好设计方案的评审工作，加强设计方案的优化。成本管理人员应对设计方案的体形系数、 结构体系、基础类型、平面布置等进行成本分析，向设计师们提出建议，使设计方案不断优化。同时，还可对设计方案的计算过程进行评审，尤其在设计系数的取值上。
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2.2 实行限额设计，增强对设计单位的设计成果要求。对设计单位施工图限额设计的指标有：
（1）每平方米钢筋含量指标；
（2）每平方米砼含量指标；
（3）单位施工图预算指标；
（4）设计变更费用限额指标。
2.3 加强设计成果质量检查监督，减少设计变更，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确约定因设计成果质量不足所造成变更的制约措施。像我们公司现在的一个项目的设计合同中未有这方面的约定，结果由于设计成果质量不足导致的签证，占总签证费用比例的15%以上，而这些全部由我们公司买单，因此这是应该坚决杜绝的。另一方面，还应给予设计阶段充分的时间，时间成本不应在设计阶段压缩，更要坚决杜绝“边设计，边施工，边调整”的现象。
3. 招投标与合同洽商阶段的成本管理
招投标与合同洽商，是成本管理工作中的重要环节，很多相关法律法规约定均在此阶段完成，许多的隐患、难点和矛盾点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作成果质量将直接影响项目运作期间的成本管理和最后的结算工作。
成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划编制合理可行的合约规划报告，应明确工期节点，工程招投标的计划、范围、原则、承包方式、支付方式，材料的供应方式、范围，分包项目的内容、方式等，内容清晰、有条理，符合项目要求。
3.1 招投标阶段成本管理的主要方法有：
（1）单位工程方面：以采用工程总承包方式为主，部分分项工程分包。单位工程采用措施费平方米造价包干方式，约定明确措施费的包含内容及范围。对于部分分项工程，如门窗、栏杆、公共部分精装修等采用单独分包方式，可以合理竞价。
（2）甲供材料方面：对于涉及工程质量的材料（如给排水管材、装饰面层材料等）和一些主要的机电设备类应甲方自行采购。在资金允许的条件下，因季节因素价格变动较大的材料（如钢筋等），也可进行甲供。甲供材料价格的确定也应通过竞标方式。
（3）智能化工程招标方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款可采用总价包干的方式。但前提是招标时应图纸清晰、且明确约定了主要材料的品牌、规格参数等，以及希望小区智能化工程达到的功能效果。
（4）土石方工程方面：应选择专业的土石方公司进行施工，可采用预估工程量，按方报价的方式进行投标、竞标。而且，为了避免过大开挖，土方合同中应增加相应的约束条款，如“超挖部分甲方不予认可，由此增加的基坑支护和土方回填的费用亦有乙方承担”等，也是控制要点。
招投标工作环节较多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的资质、信誉、经济状况、操作能力，避免“鱼目混珠”，做出错误的判断。另一方面，加强对内部控制价的审核。内部控制价的计算过程应结合现行的市场人材机费用，并参考以往类似项目的费用标准编制，使其具有可行性，通过对比，避免不平衡报价，避免恶意低价中标情况。
3.2 合同管理体系中的成本管理
（1）合同的严密性。合同的严密性除正常应明确的合同条款外，还应对现场签证的办理时间及计价方法、合同外新增内容的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。
（2）合同的可操作性。合同的可操作性主要体现在双方能够实际执行，避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。
4. 施工阶段的成本管理
施工阶段的成本管理上主要有以下三个方面应予以重视：
4.1 加强设计变更、现场签证的监督和管理。
施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但是不论怎么发生，都应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及现场签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，应该让施工单位明确知晓该操作规定，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
4.2 加强材料设备的品质与价格管理。
完善材料设备管理体系通常操作方式有：
（1）建设单位自行采购。建设单位自行采购既能起到成本控制作用，又能避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等）、装饰材料（外墙面砖、涂料等）等一些对项目品质影响较大，同时价格较高的材料要自行采购。
（2）施工单位自行采购。一些建筑常用的地材、通用材料（如水泥、砂、石子、预埋管材管件等），在限定质量、性能的前提下，可让施工单位自行采购，这样可发挥施工单位比建设单位更熟悉市场的优势。
（3）限价采购。一些特殊类材料，招标时价格无法一次性包干的，建设单位可在实施过程中限价后让施工单位采购，价格通过双方确定的一个程序来确认价格，结算时按限定的价格结算，限价时应明确材料的品牌、价格时限及施工范围。
5. 结算阶段的成本管理
结算工作的突出特点是：“大量性、集中性、复杂性”。为避免结算时产生错误和疏忽，应注意以下几点：
5.1 明确结算依据。结算时应提供施工合同、招标图纸、竣工图纸，变更资料、相关过程资料、结算书，竣工验收单，结算授权委托书、签证变更单及其他与结算相关的资料等，并确保提供资料的真实性及准确性。
5.2 增加二次复核审计。切实可行的二次复核审计，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内外部制约；另一方面，减少工作失误。
6. 后评估阶段的成本管理
项目结束后应进行后评估，但是目前这项工作很少有房地产公司在进行，其实对于以往项目的总结与评估，对后续其他项目的开展有着重要的意义，有效的后评估，可以知晓以往项目中的成功点与失败点，可以及时的汲取经验，后期有效的避免。
后评估报告中应包含：工程概况（工程基本情况概述、总包施工及结算情况、分包施工及结算情况）、总分包指标分析、结算值与合同值差异分析、合同商务条款约定及执行情况分析、签证变更成本分析（签证变更原因类型归纳、无效成本分析（案例））、现场施工情况（成本相关）、后续项目预控建议（招采及合同方面、经济签证方面、设计变更方面、现场施工管理方面、结算审核方面）。以上的内容一定要做到分析透彻全面。
总之，房地产公司的成本管理工作应贯穿项目开发的全过程，而且公司还应提高全体员工的成本管理意识，建立完善的成本管理体系，变少数人的成本管理为全员都参与管理。
论文作者:张宁
论文发表刊物:《低碳地产》2016年9月第18期
论文发表时间:2016/11/18
标签：项目论文; 成本论文; 阶段论文; 成本管理论文; 房地产公司论文; 合同论文; 材料论文; 《低碳地产》2016年9月第18期论文;