摘要：近年来，电力企业的同业对标管理问题得到了业内的广泛关注，研究其相关课题有着重要意义。本文首先对同业对标管理相关内容做了概述，分析了其中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，分别从多个角度与方面提出了电力企业开展同业对标管理的有效措施，阐述了个人对此的几点看法与认识，望有助于相关工作的实践。
关键词：电力企业；同业对标；管理；措施
1 前言
作为一项实际要求较高的实践性工作，电力企业同业对标管理的特殊性不言而喻。该项课题的研究，将会更好地提升对同业对标管理问题的分析与掌控力度，从而通过合理化的措施与途径，进一步优化电力企业经营管理工作的最终整体效果。
2 同业对标管理的概述
同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容；同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中；结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。
企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设，以实现追求卓越的最终目标。
3 同业对标管理工作中存在的问题
3.1 管理意识不够，评价周期较长
目前的同业对标工作主要依靠相关业务部门的主动性，部门负责人重视、积极、认真，该部门业务指标就会有进步，如果部门负责人、专责人未能引起足够重视，则非常容易造成指标落后；同时由于指标发布的周期性较长，同业对标工作的日常指导意义不能发挥，造成业务指标提升过程无对比性，提升措施无针对性，提升目标无明确性，只能以“亡羊补牢”的形式解决，出现整改措施落后于问题产生的现象。
3.2 指标评价过程的不可控性
由于各指标纵向管理的不够深入，造成了同业对标指标的不可控。各主管部门在同业对标评价周期内不能随时掌握指标完成情况，并不完全清楚努力的目标与方向，不能在本考核周期内根据业绩完成情况作相应的调整，只能盲目、被动的管理。公司管理层只有在整个评价过程结束后，才能知道哪些指标影响了全局的指标水平，处于被动挨打的局面。
3.3 缺乏全面、有效的指标管控
运营监控部门只能管理到相关的指标，无法实现对构成指标具体值的全面管理，实现不了对构成指标的详细值进行全面的管理。主管部门由于对构成指标的详细值不够了解，对于同一个指标多部门管理的情况更是无法管控，容易造成主管部门之间责任互相推诿，对于影响对标指标提升的问题不能及时、有效解决。
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4 电力企业开展同业对标管理的有效措施
4.1 加深对企业发展管理现状的认识
企业在开展同业对标管理的实际工作过程中，主要是通过将最具竞争力的同行企业或企业服务等作为标杆，来改进完善企业的发展管理以及提升企业竞争力。因此，企业在进行同业对标管理的创造实施过程中，应对企业自身的发展管理现状引起重视，对其进行客观的分析、总结，例如：电力企业的电网运行情况、电力营销服务、资产经营等，再根据最具竞争力的优秀企业的发展管理标准来进行发展管理的改进与完善工作，以此来提高企业的管理水平。
4.2 建立激励约束机制，推进管理提升
国家电网公司的同业对标脱胎于标杆管理，但与标杆管理存在着显著的差异，具体体现在“对标驱动力”的不同。如被誉为“标杆管理鼻祖”的美国施乐公司，上世纪70年代开展标杆管理的直接原因是企业陷入了经营困境，佳能、理光、美能达等日本公司，以施乐的成本价销售与他相同的复印机产品，致使施乐的市场占有率，在几年内从49%锐减到22%，施乐面临生死考验。施乐公司通过开展了广泛深入地标杆管理，成功摆脱了困境。施乐的对标动力来自激烈的市场竞争。电力企业没有市场竞争环境。对标是上级交办的任务之一，对标的驱动力，主要来自完成任务的要求和评价结果发布时的压力。在电力企业管理体制中，促进管理改进的激励约束机制存在不足。鉴于此，构建激励约束机制，是促进管理提升的关键措施之一。构建适合的激励约束机制，需要从两个方面着手：一是提高认识。从加强同业对标知识的宣传、教育、培训人手，着力提高企业领导人员和同业对标从业人员对同业对标的认识，引导大家以阳光心态看对标，认真开展对标工作，促进管理提升，二是构建保障制度。从构建保障同业对标运行、管理、评价的制度人手，制约企业领导人员和同业对标从业人员，认真开展对标工作，正确应用对标方法，落实各项保证措施，推进企业管理提升。该制度的适用于参加对标的单位以及相关领导和从业人员，考核结果列入绩效管理。并据此对个人、团体和企业进行奖惩。考核内容包括：同业对标常态化机制建设运行情况；宣传、教育、培训计划执行情况：指标体系、评价体系建设运行情况；诊断分析机制建设运行情况；整改措施制定及落实情况；典型经验管理及推广应用情况度等。
4.3 做到有重点有目的的管理考核实施
在电力企业同业对标管理工作加强实施过程中，做到有重点、有目的的同业对标管理考核实施，就是指在电力企业的同业对标竞争管理中，应以弱项指标的攻关考核管理为主，同时加强对于企业关键指标的考核管理工作。在企业的发展管理过程中，总会存在着相对比较落后的发展管理方面，这些发展管理指标与领域，也往往对于企业的整体发展管理水平起着决定性的作用，影响着企业的发展进步。因此，在企业发展管理过程中，应注意对于这些发展管理比较困难的工作指标进行攻克提升、狠抓落实，以避免对于企业整理发展管理情况的制约影响。而企业发展管理中，那些关键的指标因素对于企业的整体发展管理水平以及企业的运营状况等，又具有着带动和影响的作用，应以加强关键指标管理考核为主，实现企业生产发展的管理实施。
4.4 及时进行先进经验的总结引进
电力企业在开展同业对标管理过程中，应注意对于先进发展管理经验的总结提炼与引进吸收，以提升企业的管理水平与核心竞争力。此外，企业在引进与吸收先进发展管理经验之后，还应注意结合企业自身的现状，在合理改进与完善的基础上，保持这种改进与完善管理的持续性，以不断的提高企业的整体发展管理水平与竞争力。
5 结束语
综上所述，加强对电力企业同业对标管理问题的研究分析，对于其良好实践效果的取得有着十分重要的意义，因此在今后的同业对标管理过程中，应该加强对其关键环节与重点要素的重视程度，并注重其具体实施措施与方法的科学性。
参考文献
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论文作者:曹冬梅,侯林鹤,徐红梅,吴德茂
论文发表刊物:《电力设备》2017年第14期
论文发表时间:2017/9/19
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