走出柯达光环——专访锐珂医疗大中华区总裁刘杰，本文主要内容关键词为：柯达论文,光环论文,大中华论文,专访论文,总裁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有人称它为“柯达弃子”，有人说它“成立五年，却拥有百年历史”。这些关于“锐珂医疗”（Carestream Health，Inc.）的描述，都源于5年前柯达集团的断臂自救。
2006年末，柯达集团为偿还一笔高达11.5亿美元的债务并推动迷失于影像数字化的柯达转型，柯达集团新上任的CEO彭安东将旗下四大主营业务中成长最快的医疗影像业务以25.5亿美元出售给加拿大股权投资公司Onex。交易完成后，公司更名为锐珂医疗有限公司。
以公司新形象示人后，摆在刘杰面前的，是继续沿袭原来的高端路线，还是另辟蹊径。
五年后的今天，刘杰对锐珂的答卷非常满意，因为锐珂医疗彻底走出了柯达的光环，而且打破“三驾马车”GE、飞利浦、西门子（业界享有“GPS”之称）一统医疗器械市场的局面。日前锐珂医疗大中华区总裁刘杰接受了《中国经营报》的独家专访。
蜕变：转型寻找新的增长点
记者：从柯达走出的锐珂医疗，当年面临着哪些难题？之后锐珂从做高端市场开始转向中低端市场，这些战略决策的转变背后基于哪些因素？
刘杰：当时柯达必须忍痛割爱，将原来称之为柯达医疗的业务卖掉，以偿还所欠的巨额债务。当时接盘的是一家加拿大私募股权投资基金Onex。对锐珂医疗来说，首先必须要考虑的是当时自身所处的形势，锐珂既要考虑褪掉柯达光环后将如何生存和发展，也要考虑接盘者的决策。
可以说，锐珂医疗后来确定以农村市场为战略重点，也是顺势而为的结果。因为柯达的产品进入中国市场比较早，以前的客户主要是中高端客户，几乎国内70%～80%的大医院都是用我们的产品。考虑到我们在高端市场取得成功以后，我们的市场份额已经很大了，高端市场的空间已经很有限了，很难在这个市场有更多的发展。因此从企业本身来看，我们必须寻求未来五年、十年的增长点。
在中国我们看到中国的农村、社区有大量的机会，改革开放三十年导致了中国发展和资源匹配的不均衡，我们当时意识到在中国的中低端市场可能有机会。
中国有8亿人在农村，而农村医疗水平与城镇相比，在资金投入、设备、人才、医生水平等方面，差距很大。
记者：锐珂布局中国农村市场开始于2007年，为什么选择那样一个时间点？
刘杰：中国政府提出看病难看病贵是在2005年。基于刚才说的背景和判断，锐珂在2006年成立了一个农村医疗小组专门做农村业务，主推比较偏中低端的产品。
比如对于GPS三大企业，它一台设备的价格在一两百万美元上下，而锐珂的可能只有几万美元，所以比较容易走到基层。经过大概一年多的市场开拓，这也是让我树立信心的过程。比如我们曾经去过的一些地方，像宁夏的固原、云南的南涧，虽然这些地方非常贫穷，但是不管这个地方再落后再贫穷，在当地你也能找到宽带，这在其他国家是不可能的事。这得益于很多像村村通这样的国家公益项目。
我们派一个农村小分队扎根了一年多的时间，越来越发现，中国农村其实还有很多机会可以做。第一是它有需求，第二是政府输送的宽带资源为我们带来机会，我们要做的就是把宽带的两端连接起来，而我们在设备方面是有优势的，可以把偏远的农村和比较发达的省会城市的医院连起来。锐珂的宁夏项目，就是在这个大背景下的选择。
记者：这个过程中锐珂得到了什么？
刘杰：这个过程中我们在中低端市场里面得到一个非常宝贵的经验，这个经验不光中国市场有效，如果能够推广到印度等新兴市场，也一定会有机会的。这也是跟其他公司相比我们的优势。
但另一方面，从当地的实施情况来看，跟我们原来的预期还是有差别的。虽然中国农村市场特别大，其实难度也很大。
这个难度远远超过我们当时的想象，期间需要很长时间，需要很大的耐心。比如说，我们认为提供了一台设备，培训一个月就可以使用了，但事实上，由于当地培训者文化水平偏低，我们经常需要将文字操作做成图标演示。
可以说没有一家企业，特别是外资企业在中国农村扎根四年去做一个项目。现在，我们的宁夏模式还是被大家认可的，目前已经推广到河南、甘肃、陕西等省份。
市场：从高端到低端扩张
记者：从理论上来讲的话，高端产品可能利润率更高一些。这样会不会对企业的业务收入及品牌形象产生影响？
刘杰：我们的战略重点转到中低端市场，但并没有放弃高端，高端市场我们还是保持基础领先的优势，中国还有很多大医院继续购买我们的高端产品，他们愿意支付更高的价格享受最好的技术。同时我们把高端技术尽快地平民化，使它能够尽快地变成一个普及性的产品，能够使中低端的客户受益。虽然它的利润率比较低，但是总体来看，因为基数大，总体收益还是非常可观的。
2007年我们脱离柯达的时候，高端产品在我们整个产品的架构里面大概占70%。到2011年底，这个比重下降了10%左右。从销售收入来看低端产品占40%，高端产品占60%。未来两年我们的目标可能就是一半一半，再过去几年以后，要达到一个四六开的稳定水平。
记者：从生产高端产品到中低端产品，里面的研发、生产流程及业务模式就会发生变化。从上百万的产品到几万，中间如何降低成本？
刘杰：我们有几个方法：首先是把大量的研发生产基地从美国拿到中国来。美国人力成本很贵，而中国拥有大量IT人才。我们把研发基地放在上海，首先成本要比美国便宜很多。其次目前核心部件我们还是从美国进，但是其他像边角、床边、钢材结构等组件我们已经在国内制造。这样我们通过采购一些非核心部件，达到成本的降低。最后是我们对产品功能进行有效筛选。
竞争：优势在于专业化
记者：按照目前的市场现状，高端的“三驾马车”GPS现在也在向下游发展。其次，中国也有很多本土的医疗公司，一直在中低端市场发展。你如何判断目前中低端医疗市场的竞争环境？
刘杰：首先我们必须承认一个事实，中国医疗市场的中低端是存在杂乱无章、鱼龙混杂的现象的。国内中低端市场的竞争环境并不理想。但是我们跟一些本地企业相比，会更规范。比方说我们生产的一个产品，它的寿命可能是十年，即使它明天停产了，我们还是要在未来十年内继续提供部件，虽然相对而言成本较高。此外，国内企业可能还是没有我们目前这么大的产能，还不能实现你要什么东西我就能给你提供什么东西，这是我们比较有吸引力的地方。其实很多政府项目是要购买本国产品的，这对于我们外资企业而言是不利我们的市场开拓的。但我们坚信，即使在中低端市场，他需要的不仅是价格便宜，更需要品质服务有保证。
记者：相对锐珂来说面对的是一个两面夹击的市场，前有狼后有虎。锐珂的竞争策略是什么？
刘杰：这么多年我们一直做X光。这是我们的定位。每个公司发展的思路不一样，但是一百年来，我们一直坚持专业化道路。可以说我们在影像、普放里面绝对是NO.1。即使现在业内的几家大公司，他们也面临增长瓶颈的问题。所以他们进入了很多新业务，但这些新业务往往到了一半难以进行下去，这是因为很多消费者认为这并不是它的本业和长项。所以我们的战略就是走专业化的道路，而不是走多元化。我们不求大，我们求强。这也是跟市场上游的GPS三驾马车公司和下层的国内公司相比，我们最大的不同。也可以解释为什么这么多年来我们增长还是相当不错。
其实无论走多元化道路还是走专业化道路，企业真正关心的只有两件事：企业的核心竞争力和可持续增长能力。而这两点正是我们锐珂医疗特别看重的。我始终愿意用一个比喻，他们是卖肉的，我们是卖葱的，但是卖葱的生意不一定比卖肉的做得小。虽然GPS的西门子、GE医疗和飞利浦是医疗器械行业的三大巨头，但在普通放射领域方面，锐珂医疗已经做到了全球第一。我们的优势在于之前胶片是我们的绝对优势，而现在我们更是实现了从胶片到数码的转型，而西门子、GE医疗和飞利浦是没有胶片生意的。今天，我们已经在普通放射领域方面实现了80%领域的第一，但是在某些区域不是第一，未来锐珂医疗的战略是做到绝对领先。
品牌再造：员工稳定留住客户
记者：锐珂从柯达分离出来后是否有过艰难的遭遇？有没有想过如果锐珂没有被分离，目前会是怎样的境况？
刘杰：当年我们如果留在柯达集团里，可能就会跟整个公司一样慢慢衰退。独立出来以后，当时还是有些情感上的不舍，因为毕竟柯达是一个非常不错的公司，不管品牌、产品，知名度，还有对员工的责任感，从情感上讲当时非常不舍。
但是真正分离以后，最大的感受就是新公司为我们创造了一个非常大的舞台。母公司除了派遣一个主席以外，整个公司上到CEO下到打扫卫生的阿姨都没有任何改变。这意味着公司给予了高度的信任，给我们提供了全力的支持让我们去拓展业务。唯一的差别是我们能够得到我们所需的资金的支持，而之前作为柯达子公司是不可能的，因为当时医疗业务的处境是整个集团都需要它赚了钱以后去解决它的其他问题。而现在我们赚了钱以后，我们可以去并购需要的业务，可以投入到新产品研发。因此我们成立了基础医疗研究中心，为的是让公司可以走得更长远，我们现在要找的是五年八年以后的机会。可以说脱离柯达后最大的感受就是，我们有了一个独立运作的空间，我们不用再担心资金问题，我们这些年开发的很多新产品也印证了这一点。
记者：公司的变动是否为你管理员工和客户带来困难？
刘杰：当时由柯达医疗变成锐珂医疗，我们给了员工两个选择，可以进入新公司，也可以选择离开。结果是97%的员工选择进入新公司。以往每年根据业绩，公司员工的淘汰率为10%，但当年只有3%的人离开。这么大的并购、整合，出现这样的结果在业内是很罕见的。
从柯达医疗变成锐珂医疗，虽然名字变了，但是从研发、生产到销售，还是原来的那些人。如何让客户理解，公司的名字变了，但是内部的员工、机制没有变。为了做到这一点，我们做了一些具体的事情。比如，我们以锐珂的名义而不是以柯达的名义重点参与很多市场活动。而过去在柯达的时候我们很少作为主要的承办方参与这样的活动。独立后，我们用这种方式加大了宣传的力度。
可以说，员工稳定了，客户自然不会受到太大的影响。我们的业务90%靠代理商做，代理商关心的是代理一个好品牌，关心的是产品和服务有没有竞争力，也就是产品的性价比和售后服务；其次，他们关心的是代理一个品牌利润率是否有保障。因此，我们不断加大研发投入，让代理商每年都有新产品推销给客户。源源不断地推出新产品，客户才会相信锐珂医疗是一家有增长潜力的公司。
旁白：
市场在，公司就在
“公司要把我们卖掉了，我们怎么办？”当年柯达宣布将旗下医疗业务卖出时，那时还任职柯达医疗集团大中华区总经理的刘杰被手下提问最多的问题。
刘杰用对市场的判断力支撑了整个团队的信念。“不管公司被卖也好，被并购也好，只要你认定你这家公司和团队在市场里有价值，你就不应该担心它的未来。”刘杰判断，柯达医疗不仅是DR、CR等成像设备的主要提供商之一，当时更将技术延伸到医院信息系统。这是领先的，这个市场不会错。
在柯达宣布公司被转让决定前，刘杰就告诉下属：“我不会离开。”最终，当年锐珂年末的员工离职率只有3%，甚至低于往年员工离职率。这个数字一直让刘杰骄傲。
刘杰曾长期任职GE医疗、柯达。更早的时候，他曾有着十年专业医生的经验，进入GE后从一名普通销售员做起。多年不同岗位、公司的经历让刘杰懂得如何去融合各家之所长。刘杰这样比较柯达和GE：柯达是个大家族企业，常年不愁生意，所以企业文化非常人性，如果一个销售人员1000万元的销售指标只完成了800万元，他只需要找个理由解释一下，老板也会很宽容。但如果在GE，公司会让他直接走人，毫无情面可言。刘杰提到管理方法时说起，“太人性，没纪律不行；太冷，没有人情味也不行。在中国的土壤里，需要两者融合。”两者里，很明显刘杰内心更受益于柯达的文化。
同样，对于客户也是如此。“生意并不是卖一套设备给医院那么简单，最重要是适应不同的风土人情，帮助医院去调整，做一个长期而坚定的技术伙伴。”刘杰自己总结有三个定位的成功是锐珂五年迅速发展的原因。首先是被股东认可，不仅给股东带来资金，还要赢得口碑。其次，要成为行业内最受尊敬的公司，不仅要赢得客户尊敬，还要赢得竞争对手尊敬。最后，要成为对员工最有吸引力的公司。让每一个员工有足够大的发展空间，员工相互尊重，像家人一样。
在这五年时间里，锐珂了解了中国二、三线市场的需求与一线市场的区别。“一线市场需要什么？要用最好的产品，价格贵些没有关系。二、三线市场第一是便宜；第二是皮实；第三是便于操作。”这些经验都是锐珂在市场中习得的。
五年过去了，市场正在证明当年刘杰的判断力。数据显示，目前中国医疗服务机构（包括社区医院）共31万家左右，其中80%以上是个体诊所和县以下基层医疗机构，这些医疗机构拥有的医疗仪器设备大部分都是30年前的产品。在2000余所县医院中，装备配置平均缺口30%，西部地区缺口甚至超过50%。今后5年，中国县级医院对医学成像设备、检验设备以及信息化设备的需求量将大幅增长，并预测，2011-2015年中国医疗器械行业年均复合增长率可达到20.1%。
2011年1月份，锐珂医疗专门针对乡村市场成了基础医疗研究院，这并不是单纯的研究院，承担了包括并购、研究、合资等几乎所有公司的职责，锐珂医疗也希望将这个研究院建设成为中低端产品的总基地，“希望将这个研究院打造成为中低端产品的辐射中心。”刘杰表示，“以此形成对中低端产品的专业化。”