菲亚特三战中国，本文主要内容关键词为：菲亚特论文,战中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
菲亚特又一次开始了它在中国的冒险之旅。
7月6日晚，菲亚特集团CEO马尔乔内与广汽集团董事长张房有在意大利罗马签署成立50:50合资企业的基础协议，项目的总投资将会超过4亿欧元，计划2011年投产。
显然，菲亚特非常在意这一合资机会。“这样才使得菲亚特成为在中国市场上能够本地化生产的一个厂商，从这个角度上来说（菲亚特）是重返了中国市场。”菲亚特汽车中国首席代表保罗·阿尔贝里诺告诉《中国企业家》。
但对于记者提及的“三战”，阿尔贝里诺并不认同（显然，他不同意将与奇瑞的谈判视作一个合资事件）。
对于阿尔贝里诺，更为准确的描述是，他是菲亚特过去两年在中国的一位承前启后者。所谓承前，2007年12月，阿尔贝里诺接替韩同安出任菲亚特中国首席代表，完成菲亚特与南汽之间的善后工作。但事后看来，这实际上有些仓促。这也直接导致了“启后”，也就是为菲亚特寻找一个新的合资伙伴显得有些漫长。
对于阿尔贝里诺来说，菲亚特在中国的第一段姻缘——生产乘用车的合资公司南京菲亚特刚刚解体不久。虽然解体之前，菲亚特已与奇瑞签署了成立合资公司的谅解备忘录，但这段姻缘何时能开花结果，并无时间表。
这可以视作是菲亚特全球业务低迷在中国的滞后表现。2001-2004年间，菲亚特全球业务亏损总额达到120亿美元，在更换了四任CEO之后，权杖已由创始家族阿涅利家族交给了马尔乔内，一个有着财务、律师行业背景而又兼具艺术家气质的新掌门。
在马尔乔内强硬的治理手段和严厉的成本控制下，恢复元气的菲亚特野心勃勃地在全球范围内伸展着扩张的触角。两个月之前，菲亚特入主克莱斯勒，并准备顺势大举进军北美市场。马尔乔内也成为继雷诺—日产的CEO卡洛斯·戈恩之后又一位横跨两个大陆的汽车集团掌门人。
在全球市场郁郁寡欢数年之后，菲亚特终于找回了些许自信。要知道，菲亚特集团的创始人阿涅利家族长期以来一直堪与皇室媲美。曾经的一项民意测试表明，他们享有比教皇更高的知名度。
但是，目前来看，要给予菲亚特中国更高的褒奖，还为时过早。在吹响第三次进军中国号角的同时，如何避免重蹈覆辙？受损的品牌形象如何修复？菲亚特是否已经完全了解中国？诸多疑团还需要菲亚特用成绩来解答。
“我们有着大家都知道的不成功的经历，但是不成功的过去不代表现在，失败是成功之母，重要的是我们要吸取教训，不要重复的犯同样的错误。”阿尔贝里诺说，“签约只是一个新的开始，我们借此又可以重返中国市场。”
菲亚特终于重新发现了中国市场的价值，但它错过了中国市场的黄金五年。更重要的是，他们丢失了曾经在中国积攒下的市场基础。
值得庆幸的是，在经历失败之后，菲亚特终于学会了本土化的思维方式。“他们（中国员工）分享菲亚特的价值观，菲亚特战略方面的思考，同时由于他们是中国人，他们也可能带来本土的价值观，并且能够把这两种价值很好的结合起来。”阿尔贝里诺这样阐释菲亚特的本土化。
通往罗马
条条大路通罗马。但对菲亚特和广汽而言，踏上这条大路却并不容易。
按照阿尔贝里诺的说法，菲亚特正式与广汽的谈判始于2008年深秋。在此之前的8月份，菲亚特借着引进领雅、朋多和博悦三款进口车之际，披露了与广汽进行技术合作的消息。
相比于之前的合作伙伴南汽，广汽显然更能让阿尔贝里诺感到愉悦。“双方形成了一个很好的沟通气氛，互相尊重，互相建立了信任，互相都很欣赏对方的一些看法和判断。随着项目推进，到了适当的时候双方一起审视两个集团，看看是不是有另外一种战略层面的选择，能够加强我们之间的关系。”阿尔贝里诺说。双方合资谈判的大门就此开启。
而接下来菲亚特的谈判团队才发现，他们对谈判难度的估计过于乐观。
广汽目前有两家合资伙伴，分别是本田和丰田。这是两家日本公司。而菲亚特是一家意大利公司，其企业文化更具欧洲色彩。截然不同的两种文化狭路相逢，碰撞在所难免。
“谈判当中的争吵肯定是有的，最重要的是我们看到最后的事实情况是什么。”阿尔贝里诺拒绝透露谈判细节。
但阿尔贝里诺认为菲亚特已经改头换面。“在整个谈判过程当中，有一点是有明显变化的。你看看在我们的谈判团队中，不仅仅有外方的人士参与谈判，其中也有很多的中国同事，跟广汽的同事一起，大家互相探讨世界汽车产业的发展以及新的趋势，互相交流分享各自的经验。从这点来说，这也说明了我们能共同解决问题。”阿尔贝里诺说。
在菲亚特团队成员的眼里，作为广汽的谈判主力，蒋平不仅在谈判中是个厉害角色，更是一个知晓如何推动谈判融洽开展的“高手”。蒋平曾在广州标致（中国汽车市场首家失败的合资公司，由广汽和法国标致出资成立）任管理层，后又在广州本田任职。于是，争执不下之时，双方甚至以合资失败的前车之鉴作为磨合的润滑剂。
在与南汽的合资案例中，管理层的权力争斗以及由此带来的产品投放的滞后，使得合资公司的业绩日渐下滑。在这一过程中，意大利式的傲慢和偏见，使得矛盾愈演愈烈。彼时，菲亚特的全球业务深陷亏损的泥潭，自顾尚且不暇，对来自中国市场的呼救更是有心无力。南汽也因自主品牌名爵项目牵扯了主要精力，得过且过。
时过境迁。站在新的起点上，菲亚特赌定的是在中国市场的全面回归。
或许是出于重返中国市场心情的迫切，从与广汽的谈判结果来看，菲亚特体现了足够的诚意。在合资公司的框架中，不仅包括整车项目、发动机国产化，对广汽的自主品牌的技术和平台的支持也成为菲亚特与广汽全面合作的内容之一。除此之外，原定于广州番禺的合资公司地址也迁往了湖南长沙的星沙地区。如果与当初的强硬相比，这可以看作是菲亚特的一种妥协。
在菲亚特动力科技中国区总裁沈晖看来，菲亚特也能从中享受到特殊待遇。湖南省一级、市一级和开发区的有关部门已被湖南省委书记点名，对菲亚特的项目进行“全力帮助”。“虽然中央已经批了，但是地方还是有很多手续，这都是要当地政府配合的。中西部的审批可能更快一点。时间对我们很重要。”沈晖说。
中国变脸
作为菲亚特汽车的总部所在地、原南京菲亚特所在地，南京承载了菲亚特在中国最早也是最沉重的一段历史。现在，菲亚特准备在这片曾经令其蒙羞的土地上重新作战。
走进菲亚特位于南京大明路的盛亚4S店，你会觉得有一种新鲜感。宜家风格的沙发座椅精致地点缀在展厅里，壁画和装饰物件错落有致，仿佛置身于一家家居馆。这正是菲亚特汽车中国的网络开发总监吴志超精心追求的用户体验。在加盟菲亚特中国之前，他曾任职于豪华车品牌英菲尼迪，如何改变菲亚特在中国廉价的品牌形象，是他自2008年1月底履新后的主要挑战。
按照原先的市场定位，由国产改为进口之后，菲亚特优势全无，单是大幅提升的售价就足以让购车者望而却步。1.4升排量，手动挡，市场售价却逼近20万。“菲亚特现在还是有很多新的东西。虽然现在还是小车，但是精致化了，追求很多品质的东西。”吴说。他希望通过菲亚特经销商的形象，来淡化菲亚特在中国失败的阴影，塑造一个全新的品牌形象。
目前，菲亚特在中国市场的经销商只有24家，其中有2/3是原先南京菲亚特的老网络，1/3是新加入。从原来南京菲亚特时期的100多家4S店到如今的不足20家，菲亚特的经销商队伍在过去的一年几乎彻底洗牌。
2008年2月份，菲亚特在苏州召开全国经销商大会，向他们传导菲亚特在国际市场的发展势头，以及在中国市场的下一步发展计划。与南汽分手之后，菲亚特尚未与广汽进行合资层面的接触，与奇瑞也只是签署了进行合资的谅解备忘录，何时进入实质性的合资公司组建阶段，还是未知。会议结束后，基于未来的不确定性，有40多家经销商明确表示退出。而对于那些处在考虑中的50家经销商，菲亚特逐一拜访，并联合罗兰·贝格咨询公司一起，对这部分经销商的经营和财务状况进行了全面考察。经过此轮双向沟通之后，又一批经销商与菲亚特分道扬镳。
吴志超设想过最坏的结果，就是“一个经销商都不留”。处在老体系中的经销商由于店面大，经营成本高，在车型国产化停滞后，仅凭进口车让这部分经销商实现盈利并不容易。而重新建立的网络则没有这么复杂。“要是重新建设，可能会模式不一样，我可能会跟一些进口车的人去谈，你用很小的规模去做，降低经营成本。”吴志超对《中国企业家》说。
但最后他的这种彻底重建的想法显然没有付诸行动，他必须要面对的一个现实是，如果经销商全部换血，菲亚特在中国市场的16万菲亚特车主的售后谁来管？吴志超承认，“这也是一个矛盾。”
解决的办法有两个：一方面是帮老的经销商提升品牌形象。“体现在4S店，不管是外部标识还是内部设置，都是非常不一样的。进到汽车展厅后，感觉到像家里的布置，有画，有情调的家具。”吴说。另一方面，对于广州、深圳等成本较高的城市，允许经销商将位置搬到成本更低的地段。对于亏损严重的经销商，还会根据调查结果，根据经营的成本和亏损的程度，给予不同额度的支持。而新加入的经销商则多采用租店面的方式建店，追求小而精，在成本投入上减轻投资方的压力。
经过一年的“炼狱”之后，菲亚特经销商网络的动荡风波已基本平息。菲亚特在中国的品牌形象重塑也暂告一段落。
全球经验
看得出来，菲亚特在全球市场的扩张成为很多人判断其在中国发展前景的重要参数。相形之下，菲亚特在中国市场的表现，简直要被马尔乔内贴上“后进生”的标签。
在巴西，菲亚特的年销量领先德国大众，直逼70万辆。在土耳其的表现稍差一些，年销量也超过了40万辆。而在中国，即使是在南京菲亚特的辉煌时期，年销量也仅为4万余辆。在2008年完全倚重进口车业务之后，为2010年定下的年销量目标也由南京菲亚特时期的30万辆骤降为5万辆。除了依托合资项目减少车型成本、降低价格之外，菲亚特需要为中国市场做更多的改变。
“菲亚特在土耳其、巴西、欧洲等市场都取得了不错的成绩，在这些市场，有哪些经验和模式值得中国借鉴和学习？”（中国企业家）问。
“菲亚特在土耳其研发中心的实力非常强劲。在巴西市场，同样如此。现在，在俄罗斯、印度菲亚特正在朝这个方向努力，同样希望在中国市场也能复制这样的经验。”菲亚特集团负责国际业务的首席运营官邦菲里奥尼说。
为菲亚特承担这一使命的，是沈晖及其带领的菲亚特动力科技（菲亚特集团旗下专营动力总成的子公司，简称FPT）中国团队。除了围绕造型和内饰的应用性开发之外，对动力总成的研发也将成为菲亚特动力科技的主要业务之一。
“在中国有一些政策，1升以内有优惠，其它国家没有这个政策。我们就从意大利拿技术过来，做适应性的研发。”沈晖说。
这是一个利弊共存的发展方向。在沈晖看来，这是菲亚特有别于通用汽车发展思路的一种模式。换言之，通用在中国的本土化研发多是围绕造型和内饰，很少对动力总成做改动，而后者恰恰是菲亚特的优势所在。
但真正付诸行动，沈晖才发现这个想法还有点天真。“一开始我们找工程师的时候，招很多有经验的，从通用大众研发中心过来，但后来发现真正做过动力总成的研发的很少”。无奈之下，他们开始调整方向，将招聘的重点放在了高校。刚毕业的硕士博士没有工作经验，就让他们一边培训一边做项目。除了研发的本土化之外，管理团队的本土化经验也被菲亚特视为在中国市场重新立足的护身符。
在菲亚特与广汽的合资谈判团队中，包括阿尔贝里诺在内，共有沈晖、菲亚特中国商务有限公司董事长孟菲璇、CEO道格拉斯·申克四名核心成员。除了沈晖是中国人之外，其他三位都是外国人。但在沈晖的眼中，这些人已经是地地道道的中国通。
道格拉斯·申克不仅在中国生活了十几年，还娶了一位中国太太。而孟菲璇更是因其流利的中文常常被人比作说相声的外国人“大山”。“菲亚特这个团队是非常善于创造奇迹的，在中国合资项目的签订，就能说明这一点。”邦菲里奥尼对阿尔贝里诺团队的工作成绩表示了认可。
此时，站在旁边的阿尔贝里诺谦虚地笑了笑，并有些许得意之色。在采访的最后，我们问阿尔贝里诺：经过这么多合作谈判，菲亚特是否已经完全了解中国？
“我必须得说，我们肯定是在慢慢地了解中国，要不是这样的话，就说明我们的工作太失败了。我们的网络开发负责人是中国人，我们的销售总监是中国人，我们的市场营销是中国人，我们其他的财务总监、人事总监等等，统统都是中国人，而且他们都是来源于汽车行业的背景，你能够说他们都不懂中国吗？”阿尔贝里诺反问道。