创新导向人力资源管理实践如何影响组织创新：创新氛围和组织结构特征的作用，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,组织结构论文,导向论文,氛围论文,特征论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，产品周期日益缩短，顾客的需求日益多样化，企业面临越来越激烈的市场竞争。在此背景下，创新成为了企业解决自身生存问题和实现可持续发展的关键因素。近些年来，组织创新引起了学术界的广泛关注(Andersonet al.，2014；Damanpour，1991)，研究者从多个角度考察了组织创新的影响因素，其中就包括人力资源管理视角(蒋琬等，2013)。总体来看，基于人力资源管理视角展开的组织创新研究大多是实证分析。一些研究直接考察了二者的关系，结果发现人力资源管理实践对组织创新有促进作用(如Shipton et al.，2005；Jim é nez Jim é nez & Sanz-Valle，2008)。另一些研究考察了二者间的内在机制(如Jiang et al.，2012；Ceylan，2013，Lau & Ngo，2004；Cabello-Medina et al.，2011，Fuet al.，2015，赵文红，周密，2012)。也有一些研究考察了情境因素对二者关系的影响。例如，Wei和Liu(2011)以及Chowhan(2016)分别证实了组织结构和文化以及战略活动对人力资源管理和组织创新关系的调节作用。总体来看，研究普遍表明人力资源管理实践在某些条件下通过某些内在机制对组织创新有促进作用。立足于现有发现，本研究将做以下三方面改进和优化。 首先，已有研究普遍用一般性(general)的人力资源管理实践去考察一个特定(specific)的结果变量(即组织创新)。从理论角度讲，这不利于研究者真正从人力资源管理角度去了解组织创新；从实践角度来看，也难以帮助企业管理者采用特定的人力资源管理活动去更有效地促成组织创新。近年来，为了建立人力资源管理和战略目标之间更紧密的连接，一些学者建议针对特定战略目标，提出并考察针对性的人力资源管理实践(Lepak et al.，2006)。针对这一呼吁，研究者针对服务绩效提出了服务导向的人力资源管理实践(Chuang & Liao，2010)，并发现它对服务产出的影响要强于一般性的人力资源管理实践；针对安全绩效，学术界提出了安全导向的人力资源管理实践(Zacharatos et al.，2005)。按此逻辑，针对组织创新，有必要考察创新导向的人力资源管理的作用。可惜相关研究并不多见(Atuahene-Gima，1996；Stock et al.，2011，2014；张瑞娟，孙健敏，2014)。 其次，目前对人力资源管理实践影响组织创新内在机制的考察仍不甚全面。总体来看，现有研究大多基于知识管理的角度进行考察。这些研究提出并证实了特定知识(Lopez-Cabrales et al.，2009)、知识整合能力(Chen & Huang，2009)、知识吸收能力(Chang et al.，2013)和知识分享(阎海峰，陈灵燕，2010)的中介作用。实际上，除此之外，还存在着其他更有效的解释机制。例如，基于社会情境理论，Ferris(1998)提出了人力资源管理实践通过组织氛围影响员工态度和行为，最终影响组织绩效的理论模型(Collins & Smith，2006)。组织具有多种氛围，那些指向组织特定目标的氛围(如安全和服务)最能够传递组织因素对组织特定结果的影响(Hong et al.，2013；Zacharatos et al.，2005)。创新氛围是一种以“创新”为特定目标的组织氛围，是组织成员对组织环境是否具有创新特性的主观知觉与描述，这种知觉会影响个体的态度、信念、动机、价值观和创新行为，最终影响到整个组织的创新能力与创新绩效(Bharadwaj & Menon，2000)。尽管存在这种可能，现有研究尚未将战略人力资源管理作为塑造组织创新氛围，推动组织创新的重要因素进行广泛探讨。本研究将考察组织创新氛围会在创新导向人力资源管理与组织创新之间的中介作用。 第三，相比对中介机制的了解，学术界对边界条件的了解更为有限，即人力资源管理实践是否总能提高组织创新？战略人力资源的情境视角强调了组织的情境因素在战略人力资源管理实施过程中的重要作用(Bowen & Ostroff，2004；Jackson & Schuler，1995)。新近研究也表明了组织情境因素影响人资源管理对组织创新的作用，这些情境因素包括组织文化、市场动态性、企业战略、战略活动和研发强度等(Beugelsdijk，2008；Chowhan，2016；Jim é nez-Jim é nez & Sanz-Valle，2008；Wei & Liu，2011)。在各种组织情境因素中，组织结构非常关键，它不仅影响创新资源配置、创新信息反应、传递、决策和实施，也是影响创新绩效诸影响因素作用的枢纽(Damanpour，1996)。不同的人力资源管理实践需要不同的组织结构形式与之匹配(程德俊，2010)，当人力资源管理实践与组织结构匹配时，对组织绩效作用更大(彭娟等，2015)。实际上，从创新氛围到组织创新是一个复杂的动态过程，即使组织形成了较强的创新氛围，不同的组织结构设置会影响员工创意变成创新产品、实现战略目标和经营目标的能力，也影响着创新观念产生的组织环境。因此，在人力资源管理实践通过创新氛围影响组织创新的过程中，组织结构会起到一定的调节作用；但既有的研究忽视了它在人力资源管理实践影响组织创新过程中的作用(Wei & Liu，2011)。 综上所述，本研究基于战略人力资源管理的组织情境视角，拟考察创新导向的人力资源管理实践、创新氛围和组织结构对组织创新的影响。我们聚焦于集权化、正式化这两种组织结构特性，因为它们决定着组织内部权力的分配、工作的分工以及组织内部的协调机制等(Zmud，1982)，会影响人力资源管理实践对组织创新的作用。本研究探究了创新导向的人力资源管理“是否”、“如何”以及“何时”影响组织创新，能相对清晰地揭示战略人力资源管理与组织创新的复杂关系，也能为企业在创新管理实践中塑造组织创新氛围和设置组织结构提供指导。 二、理论和假设 (一)人力资源管理实践与组织创新 战略人力资源管理的研究者认为，组织应根据具体的战略目标，采用与战略目标相匹配的人力资源管理实践(Schuler & Jackson，1987)。创新导向的人力资源管理实践是聚焦于组织创新战略的人力资源管理实践。 对于创新导向人力资源管理实践的内涵和构成，学者们并未达成一致意见。Gupta和Singhal(1993)通过高创新公司和低创新公司的案例研究，发现高创新公司实施的人力资源管理实践措施主要包括四个方面：人力资源计划，为了实现组织产品和服务创新而对人员的需求进行分析；创新导向的绩效评价，将员工个体绩效和团队绩效相结合，并且保证员工的创新行为与组织目标相一致；创新的报酬系统，不仅用于激发员工的个体创新行为，而且也包括团队创新行为、奖励新的尝试；与组织创新目标相一致的长期的职业目标。Atuahene-Gima(1996)认为创新导向的人力资源管理实践(innovation orientation of HRM)是组织采用的有利于产生有效的产品过程和结果创新的人力资源管理实践。Stock和Zacharias(2011)认为创新导向的人力资源管理实践包括人员甄选、培训开发、绩效评估和薪酬/奖励。基于对14家企业的质化和量化分析，张瑞娟和孙健敏(2014)认为中国背景下创新导向人力资源实践活动包含培训开发、奖励晋升、沟通参与和工作设计。他们认为，创新导向的人力资源管理实践(Innovation oriented-HRM)是与组织创新目标保持一致，有助于提升员工创新能力、激发创新动机和提供创新机会，从而实现组织创新的战略人力资源管理实践。不同于一般性的人力资源管理实践(如高绩效、高承诺等)，创新导向的人力资源管理实践措施更多地聚焦于如何激发员工的创造力、个体创新以及组织创新。从创新导向人力资源管理实践的定义和内容结构来看，企业在这些人力资源管理实践活动上表现越好，其产品创新和组织创新程度就越高。这一关系得到了间接证实(Atuahene-gima，1996；Stock et al，2011，2014)。新近的一项研究(张瑞娟，孙健敏，2014)直接对二者关系进行了考察，结果发现即便在控制了承诺型人力资源管理实践，创新导向的人力资源管理实践对组织创新仍有显著影响。在本研究中，我们将重点考察这种影响的内在机制和边界条件。 (二)组织创新氛围的中介作用 组织氛围是影响组织创新的重要环境因素(Baer & Frese，2003；Damanpour.1991)。组织创新氛围是组织氛围研究的深化，是组织成员关于创新政策、实践和程序的共享性认知，这种认知是描述性的，具有行为导向性(Ambile，1996)，能够影响个体的态度、信念、动机、价值观和创新行为，最终影响到整个组织的创新能力与创新绩效(Bharadwaj & Menon，2000)。 依据信号传递理论，人力资源管理实践在很大程度上是组织传达价值理念的信号和载体。组织通过人力资源管理活动，传递了在组织中什么样的行为将被期待和奖励，什么样的行为应该被禁止。通过社会信息传递过程(Salancik & Pfeffer，1978)以及吸引-选择-磨损过程(Schneider，1975)，这些被员工感知的信息能够形成员工共同的感知。基于这一观点，实证研究表明人力资源管理实践在形成员工感知的氛围中扮演了关键的角色(Gelade & lvery，2003；Chuang & Liao，2010)。创新导向的人力资源管理实践包括为员工提供较好的职业发展前景、对员工进行知识技能的培训、基于工作改进的绩效评价、对创新绩效进行考核、对创新的团队进行奖励、支持和奖励员工创新行为以及与创新的有关的活动。这些活动在一定程度上向员工传递了一种信号，组织价值观即对待创新的态度、对员工创新行为的期待以及对员工从事创新活动的支持和奖励。当这些实施的实践活动被员工感知时，就会在组织中形成一种共享认知。创新导向的人力资源管理实践能够促进员工感知到组织对创新的支持。 组织创新是一个动态的过程，它是一系列组织因素对组织创新作用的结果。在这个过程中，充满了不确定性和挑战性，需要组织长期投入，并不断进行新的尝试(Balkinet al.，2000)，让员工感受到组织对创新的支持(Kanter，1983)。同时，组织还需要为员工提供资源、时间支持等工作氛围，这样的氛围对激发员工创造力和实至关重要(Ambile，1996)，是组织创新的重要影响因素(Dampour，1991：Isaken，& Akkermans，2011；Ismail，2005)。综上所述，我们提出： 假设1：组织创新氛围在创新导向人力资源管理实践与组织创新之间起中介作用。 (三)组织结构特性的调节作用 组织结构是一个对组织中工作角色的正式安排和对包括跨组织活动在内的工作进行管理和整合的机制(Pugh et al.，1968)，它涉及机构的设置、管理的权限、管理幅度、管理层次、管理职能的划分以及各部门之间的沟通联系方式。正式化和集权化是两个反映组织结构特性的因素(Zmud，1982)。鼓励创新的工作氛围是员工创新和组织创新的重要影响因素之一(Ambile，1996)，但在组织中，创新的工作氛围要与组织其它的环境因素相协调，才能够带来创新的效果(Drazin & Glynnetal，1999)。 组织的正式化是指组织的程序、规则、指令和沟通渠道以程序化和正式文本记录下来的程度(Khandwalla，1977)。传统组织理论认为，组织具有较高的正式化水平或许促进组织刚性和阻碍组织的柔韧性，减少创新动机和组织创新(Raub & Doesbur，2007)。现代组织理论认为，正式化并不代表僵化，它兼具僵化和灵活的特性(Levintnal & Rerup，2006)。规范的程序和流程能够引导员工的行为，促进工作有效协调。因而，较高正式化水平能够给组织带来明显的优势，如速度、效率、可靠性和绩效的稳定性等(Rockart & Mitchell，2009)。组织创新意味着组织进行各种探索和尝试，寻求新的解决问题的方法，而正式化意味着组织遵守规则和流程，提高效率。组织创新和正式化的作用，看似是矛盾的，其实并不矛盾。组织可以在一定的规则和流程指导下，进行尝试和探索，这样能够使员工减少工作的不确定性，沟通、协调的复杂性以及在前人的基础上进行创新，避免已出现过的错误，能够使员工节约时间和资源进行新的探索，而时间和资源是组织创新的重要的影响因素(Amabile et al.，2002)。已有的研究发现，在不同的组织结构特性下，创新氛围对组织效能的作用不同，当组织具有较高的正式化水平时，创新氛围对组织的效能的作用更强(Gilsonet al.，2005)。 集权化表明了企业中决策的路径和权力的集中程度。如果企业的组织结构强调等级和决策权集中在高层，对组织创新具有抑制作用。通过人力资源管理实践，组织形成了较强的创新氛围，但是，这种创新氛围要真正变成员工的创新行为，最终带来组织的创新绩效，是不确定、复杂的动态过程。在这个过程中，创新的主体会面临各种意想不到的问题和困难，需要协调人力、物力以及财力等各种资源，而这些资源能够被有效的协调，组织中通畅的信息传递渠道在其中起到了重要的作用。较高的集权化水平限制了沟通的渠道(Cardinal，2001)，影响信息在组织中的流动，降低了员工寻求问题解决的质量和数量(Sheremata，2000)，也影响了知识在不同部门之间有效的转移，知识转移对组织创新具有积极的促进作用(张光磊等，2011)。同时，在较高的集权化水平的组织中，员工具有较低的工作自主性，降低了员工对工作控制程度的感受，同样也降低了员工积极地寻找新的办法去创造性的解决问题。因此，集权化在一定程度上会降低组织创新氛围对组织创新的作用。 假设2a：正式化在创新氛围与组织创新之间起调节作用，当组织具有较高的正式化水平时，创新氛围对组织创新的促进作用更强。 假设2b：集权化在创新氛围与组织创新之间起调节作用，当组织具有较低的集权化水平时，创新氛围对组织创新的促进作用更强。 因为组织结构特性(集权化和正式化)调节创新氛围和组织创新之间的关系，而人力资源管理实践影响组织的创新氛围，因此，我们可以做成如下推断，组织结构特性(正式化和集权化)调节创新导向人力资源管理实践通过创新氛围对组织创新的间接效应。 假设3a：正式化调节创新导向人力资源管理实践通过创新氛围对组织创新的间接效应，正式化水平越高，这种正向的间接效应越强。 假设3b：集权化调节创新导向人力资源管理实践通过创新氛围对组织创新的间接效应，集权化水平越低，这种正向的间接效应越强。 三、研究方法 (一)研究样本 本研究采取了方便抽样的原则，选取的企业分布在北京、河北、湖北、新疆、陕西、广东、上海、山东、河南、甘肃、湖南、东北等12个省和地区。 为避免出现同源数据导致共同方法偏差，我们针对不同的调查内容采取了非同源的数据获得方式。具体地，组织创新、组织结构特性由企业的中、高层来填答；人力资源管理实践、组织创新氛围分别由不同的员工填答。 本研究共发放企业调查问卷150份，员工问卷2250份。最后共回收企业调查问卷110份，员工调查问卷779份，企业调查问卷的回收率为80%，有效问卷为65.3%；员工问卷回收率为22.5%，有效问卷为80%。因进一步删除了存在严重缺失的问卷，因此，最后本研究最终的样本为97家企业(733名员工)。 (二)测量工具 变量测量采用5点计分法，要求被试从“1-非常不符合”到“5-非常符合”中做出选择。 创新导向人力资源实践的测量采用张瑞娟和孙健敏(2014)在中国组织情境下编制的创新导向人力资源管理实践问卷(a=0.92)，共19个条目，如“公司对取得创新成果(如小发明、小革新、技术改进、工作流程改进等)的员工进行奖励”。 组织创新的测量采用蔡启通(1997)编制的量表(α=0.95)，共22个条目，如“本公司经常引进一些可以改善制程或作业流程的新技术”。 组织创新氛围的测量采用刘云和石金涛(2009)的量表(α=0.94)，共20个条目，如“公司崇尚自由开放与创新变革”。 正式化的测量采用Deshpande和Zaltman(1982)的量表(α=0.74)，如“在公司，员工处理事务都有明确的工作流程可遵循”。 集权化的测量采用Hage和Aiken(1967)的量表(α=0.82)，如“公司不鼓励员工擅自做决定”。 本研究的控制变量包括企业规模、企业成立时间、企业类型和所在行业。 (三)数据聚合 由于创新导向人力资源管理实践和创新氛围由员工报告，在将它们聚合到组织层次之前，研究者进行了聚合可行性分析。首先，在组内一致性方面，创新导向人力资源管理实践和创新氛围的Rwg分别为0.91和0.86，均超过了0.70的标准，表明同一组织中不同员工的感知评价是一致性的，可以进行聚合。在组间差异性方面，创新导向人力资源管理实践和创新氛围的ICC1分别为0.43和0.39，表明存在显著的组间差异性，而ICC2分别为0.85和0.79。总体来看，本研究中所有变量的Rwg系数、ICC1系数、ICC2系数的值都满足数据聚合的条件。 表1 研究变量的描述性统计和相关系数矩阵
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