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中图分类号：F270.7 文献标识码：A
家庭企业生产资料所有制的性质，决定企业生产经营管理权的归属。中国家族企业从实行改革开放大政方针后方始发韧，至今只有二十几年的时间，远未普遍发展到扬弃个人资本，以社会资本取而代之的阶段。因此，马克思所说的“一旦从属于资本的劳动成为协作劳动，这种管理、监督的调节职能就成为资本的职能”[1]。完全适用于中国的家族企业。家族企业所有者，总揽企业生产经营全过程的人、财、物，供、产、销的全部支配权、决策权和指挥权。在中国大多数家族企业中，所有者权威频高。在这种家长权威笼罩下，企业的经营者容易表现出极权与教诲相结合的家长集权式领导作用。企业大权一般都集中在企业主或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过，同时要求下属服从和执行。
1 家族企业决策状况
(1)由于决策的重要程度不同，决策权的分布是不平衡的 从表1可以看出，无论是重要的经营决策还是一般管理决定，家庭企业主都是大权独揽，决定权分别为88.5%和89.2%；属于财权、人事权、机构设置权等重要事项，家族企业主总是倾向于专权。而在一般的管理问题上，譬如，关于工资制度的制订和执行，奖惩决定和实施等，权力要分散些，其他管理人员发言权要多些。这种状况由本课题组收集的问卷调查印证，见表2所示[2]。
表1 1997年被调查私营企业重大决策和一般管理决定的产生方式
决策人 经营决策/%
一般管理决定/%
业主本人 58.8
54.7
业主和主要管理者 29.7
34.5
业主和其他人
0.3
0.4
董事会
11.0
10.0
其他人
0.2
0.4
合计
100.0 100.0
表2 公司决策是否一人说了算
结果
人数
百分比/%
是29
74.36
否10
25.64
合计
39
100.0
(2)从决策权的集中程度来看，农村和城镇不同从表3和表4中可以看出，在企业的重大决策方面，农村企业主单独决策比例为58.4%，城镇的比例为53.5%；在一般管理决定上，农村企业主单独决策比例为50.5%，而城镇比例为46.7%。农村家族企业主更倾向于专权，这与农村传统伦理道德价值观念影响较深和个人素质较差有关。不少农村企业主认为只有个人作主决定的事情才放心，才能体现个人的权威，并且能牢靠地控制企业的大权。家族企业管理权力并不表现在组织结构上，而是表现于人头上。
(3)不同规模家族企业决策方式的分析 企业的规模与企业的决策方式有着密切的联系。课题组调查39家家族企业，其中有10家否认企业决策是一人说了算，比例为25.6%。这10家企业初始资金大都在50万元以上，最高的达到1530万元。一般来说，企业规模越大，企业越需要分权，企业的董事会、股东大会等组织形式也越健全，董事会成员参与决策的机会增加，这样可分担决策的风险。如表5所示。
表3 私营企业重大决策权分属方式（1995年调查） 单位/%
决策人
城乡 企业主本人 董事会共同 企业主和主要管理 企业主和其他
单独决策决策
人员共同决策
组织共同决策
城镇
53.5 20.7 25.8
0.0
农村
58.4 16.0 25.3
0.3
注：资料来源于《中国私营经济年鉴(1996)》，中华工商联合出版社。
表4 私营企业一般管理权分属方式（1996年调查） 单位/%
决策人
城乡 企业主本人 董事会共同 企业主和主要管理 企业主和其他
单独决策决策
人员共同决策
组织共同决策
城镇
46.7 15.7 37.4
0.2
农村
50.5 12.4 36.9
0.2
注：资料来源同表3。
表5 不同规模私营企业决策方式（1995年调查） 单位/%
企业规模（实有
企业主 董事会 企业主和主要管 企业主和其他
资产总额／万元） 单独决 共同决 理人员共同决策 组织共同决策
策
策
≤30 68.9
5.325.6
0.2
30-100 62.0
13.4
24.5
0.1
100-200 51.1
20.4
28.5
0.0
200-500 50.1
24.7
24.9
0.3
500-100045.4
26.5
28.1
0.0
≥1000 28.8
47.8
23.4
0.0
注：资料来源于《数字化私企——中国私营企业自下而上现状与发展前景的调查报告2000》，中国工商联合出版社。
(4)不同时间阶段家庭企业决策方式分析中国家族企业是20世纪80年代开始起步，在制度的夹缝中艰难地生存；在20世纪90年代才取得社会的承认，取得了作为公有制经济补充的地位。1992年邓小平同志发表南巡讲话后，家族企业才得到长足的发展。1993年，大部分家族企业处于初创阶段，决策方式以企业主单独决策为主，见表6所示。1993年，企业重大经营中，企业主单独决策的比例为63.6%，一般管理决定的比例是69.3%；而到了2000年，企业重大经营中，企业主单独决策的比例为43.7%，一般管理决定的比例为35.4%。这些比例的变化说明家族企业规模大了，随着时间的推移，决策方式由专断决策朝着民主管理决策迈了一大步，体现了家族企业决策方式与时俱进的特点。
表6 历次调查中私营企业的决策结构
重大经营决策/%一般管理决定/%
决策人 1993 1995 1997 2000 1993 1995 1997 2000
年
年
年
年
年
年
年
年
企业主单独决策 63.6 54.4 58.8 43.7 69.3 47.3 54.7 35.4
董事会决策
15.2 19.7 11.0 26.3 5.1 15.1 10.0 18.2
企业主和主要管 20.7 25.6 29.7 29.7 25.3 37.3 34.5 41.8
理人共同决策
企业主和其他
0.6
0.0 0.3
0.5 0.3
0.3 0.4 0.8
组织共同决策
专职经理决策
- - 0.2
-
-
- 0.3 3.4
注：资料来源同表5。
(5)家族企业决策权分布状况综述 家族企业的一个典型特征是在企业内实行家长制领导，企业主是企业最主要的决策人。虽然不少企业有这样那样的组织结构，但企业的真正经营决策权并不因存在这些机构而受到很大的影响[3]。家族企业最主要的决策，基本上由企业主或其他和企业主亲近的管理人员决定。这种集权式的决策方式，一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，对外部环境适应能力较强；另一方面也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业主自己做出，主观性与随意性较强，决策正确与否主要取决于企业主个人的能力。这实际上孕育着作出错误决策的较大风险，企业规模越大，这种危险就越大。课题组对42家家族企业的调查访谈分析中注意到，重大决策由一人说了算的比例，随着决策者文化程度的下降而增加。文化程度越低者科学决策的意识越差，盲目性也增大，由此带来的风险也越大。
2 家族企业决策参与者的构成
家族企业的所有者对企业的控制权和管理权非常看重，所有权和管理严重重合的主要体现是在决策方面。家族企业主在决定决策参与者时，常常会考虑三个因素：关系、能力和信任度。所谓关系，是指企业主与下属之间的情感，家族成员关系较为密切，而一般企业人员的关系较为疏远；能力，是企业人员在决策当中对于决策目标方向理解的程度，提出多种备选方案，掌握决策信息是大小等项指标的测试；至于信任度，是指企业主与员工之间的互相信任的程度。
依据其他三项因素，家族企业主将企业区分为自己人和外人。自己人自然是家族内关系亲密的，与家族关系疏远的员工是外人，外人能否上升为自己人，还要视能力和信任度两个因素而定。当员工个人工作能力差时，企业主会视他为外人；员工个人工作能力强，信任度又高时，企业主会视他为自己人。总而言之，家族企业主视之为自己人的员工，除了家族内的成员外，还包括能力强、信任度高的员工。就决策的参与者而言，自己人参与决策的可能性较高，也比较具有上行的影响力。家族企业在开会决定企业生产经营活动时，被视为自己人的员工一般敢于也乐于表达自己的看法，分析决策碰到的多种约束条件，提出备选方案，外人一般通常会保持沉默。家族企业中，非正式沟通有时甚于正式渠道的沟通。非正式沟通只限于自己人范围，一般是下班之后，自己人利用与企业主私下接触，发挥自己对企业主决策的上行影响力。
从表1可以看出，家族企业对重大决策问题作决定时，由业主和企业其他人员共同作决定的比例是41.2%；而一般管理决定的比例为45.3%。这说明重大决策和一般管理决定参与者的分布是不同的，企业一般管理决策参与者比例高些，这完全符合家族企业资产所有权的私有制特征，表现了家族企业主和员工之间的“权力差距”。这种差距的产生，很大程度上源于信息的掌握度。家族企业主在决策过程中，往往自己掌握着及时、完整、准确的信息，而让每一属下了解一部分信息。至于财务，人事等核心机密外人更无权涉足。下属员工能否得到较多的信息，则要看他与业主关系亲疏、能力强弱、信任高低而定。信息高度垄断在家族企业初创时期，对企业生产经营管理没有太大的影响，有时会使决策果断，应对市场环境自如。但企业规模扩大后，业主不可能有充沛的精力来处理纷至沓来的信息，这种捉襟见肘的处境，会使企业陷入市场竞争的百般无奈之中。此时，家族企业需要依时而进，改变决策机制，扩大决策参与者范围，为企业员工积极、主动参与决策提供机会和空间，逐步建立完善的科学决策体系。
3 家族企业生命周期各阶段决策特征[4]
美国管理学者伊查克·爱迪思在1988年出版了经济管理名著《企业管理周期》一书。书中的观点适宜分析家族企业所处各阶段的决策行为特征。“由于企业生命周期的各个阶段的循环往复是可以预测的，所以只要弄清了企业处于生命周期的哪一阶段，管理人员就能对未来的问题及早采取积极的预防性措施，甚至能够完全避免这些问题。”[5]
(1)家族企业初创时期，也就是处于生命周期的孕育期和婴儿期阶段 这一阶段，企业主的动机是满足市场需求，创造附加价值，对家庭和家族承担了现实的义务，所承担的义务和风险相当。企业主掌握了决策大权，家庭和家族成员团结企业一般员工，大家一心一意勤奋工作，一切以结果为导向，迅速实现由预想型向实干型转变。早期的家族企业的决策权高度集中，完全可以称之为企业主的独角戏，缺乏明确方针和制度，也没有什么程度和预算。在婴儿期，不存在权力或责任的授予。企业主要想企业生存下去，必须目不转睛地盯牢企业，所以也就不可能有真正的授权。
这一阶段，家族企业决策重点是瞄准市场需求，多方低成本的筹措资金。
(2)家族企业学步期的决策特征 处于学步期的家族企业，创业的构想开始真正体现出价值，企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升。此时，企业的决策仍然要适度集中，不能分权，分权容易产生离心力。在学步阶段，企业的行政管理体系尚未发育完善，如果企业主试着进行授权，而又没有相应的控制制度，结果就是无意识分权。
在学步期阶段，家族企业要防止急进决策。企业在困难时，为了摆脱困境，乱了方寸，结果导致急进决策。而在企业经营顺利时，则表现为盲目乐观，不顾企业实际，不估计决策风险和后果，造成决策上的一错再错，特别要防止多元化投资决策的陷阱。在珠海市经营失利的“巨人集团”史玉柱就是典型案例。史是在企业取得初步成功时头脑发热，对市场不加仔细分析就盲目上项目。史玉柱决策失误主要原因是背离了主航道，背离了他熟悉的行业，后来他这也搞那也搞，结果企业搞垮了。这几年有一些家族企业垮台，其中重要的教训是没有理顺主业与多元化的关系，把多元化投资与多元化经营两个不同概念混淆了。这些案例说明，学步期的家族企业要建立在理性的基础之上，切忌一时冲动，给企业正常发展造成后患。
(3)家族企业青春期的决策特征 企业迈入青春期阶段后，需要强调的内容转向了制度、政策以及行政管理，企业要求授权。企业主要主动扩大决策参与者人数，由独断决策转向民主决策的最好时机是企业运行良好的时候，绝对不要等到企业经营问题成堆，焦头烂额，被迫交出决策权的时刻到来。引入职业管理人员，帮助企业主进行科学决策，是家族企业必须尝试的一种选择，职业经理的职责之一是分担部分决策担子，减少决策制定的随意性。当然，对职业经理，企业要建立激励、监督机制，其一方面是去掉人为因素的偏见，另一方面防止时下常发生的因信息不对称造成的“内部人控制”。
(4)家族企业盛年期的决策特征 进入盛年期的家族企业，具有学步期企业的远见和创造精神，同时，又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力和预见力。企业的制度和组织结构能够充分发挥作用，企业能承受由销售和利润增长带来的压力。
盛年期的家族企业决策常表现为经验型。企业碰到具体问题、工作具体分析，不进行严密的市场调查，以老经验为思路，凭感觉决策。一般的家族企业大部分过分看重经验，毫无疑问，经验是一笔难以估价的财富，经验和个人的主观判断是定性决策的基础。但是，经验是对过去经历过的事物的总结和归纳，而企业面对的是现在和将来，经验只能作为企业决策时的参照和参考，不能直接地搬用，简单地重复，否则，给企业带来的危害是相当大的。在盛年期自满情绪支配下，家族企业主过于看重过去经历的辉煌，对未来缺乏一个长远的计划，也缺少对未来市场的估量。
由此可见，家族企业要走上健全的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好企业主的个人权威与完善的决策机制之间的关系，处理好集权和授权之间的关系。企业主在作出重大决策时应集思广益，听取专业人士和属下人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，尽量改变过去那种凭经验、直觉的做法，减少决策失误的风险。从家族企业长远发展上看，只有实行资本社会化才能一劳永逸地制约决策时的非理性因素。目前阶段的家族企业，单一产权制度必然导致单一决策权和经营管理权，即使是已经出现的家族企业的两权分离，但也仅仅是企业主个人意识的觉醒，缺乏制度保证。这种缺乏制度保证的两权分离，只能是形式上的分离。
收稿日期：2002-09-16