百联大商携手打造中国商业航母，本文主要内容关键词为：联大论文,航母论文,中国论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
正像年初专家所预示的那样，2005年中国商业将步入大调整、大组合时期。2月25日，上海百联与大连大商两家国内规模最大的流通企业集团宣告结成“战略合作”伙伴，并联手组建大商国际有限公司，两大民族商业品牌的强强联合，掀开了中国商业发展史上的新篇章。
2005年2月25日，注定成为中国商业永远铭记的一天。在中国零售业全面开放75天之后，当人们关注的目光更多地投向了外资巨头的新一轮快速扩张的时候，中国民族商业两大巨人之手紧紧握在了一起，标志着中国商业的发展从此步入了一个新的阶段。
上海百联与大连大商两家国内规模最大流通企业集团的强强联手，对于进一步做强做大中国民族商业品牌，提高民族商业参与国际竞争的能力，对于强化国家商业安全，保护国家经济安全，无疑具有战略意义。
商务部有关人士在接受记者采访时表示，百联与大商的合作，始终得到了商务部的极大关注和支持，并称这种合作符合世界商业发展的趋势，开创了国内商业做强做大的新模式，对于更好地整合商业资源优势，促进企业联合重组，避免内战内耗和过度竞争，具有很好的示范作用。
“老大”“老二”情投意合
做强做大中国民族商业，这是包括政府、行业和所有的商业企业所梦寐以求并为之苦苦努力的目标。尤其是在中国零售业结束入世3年过渡期步入全面竞争的时代，这种愿望变得更加迫切。
对于国内最大两家商业集团大商与百联有意合作的消息早在一年前就有传闻。只是在去年11月于深圳召开的中国连锁业会议上，大商集团董事局主席牛钢当着数百家内外资连锁企业的面，盛情邀请同台而坐的沃尔玛中国区总裁张嘉声和百联集团董事长张新生，“一个大人”“一个大哥”成为大商的战略投资者，多少让人感到有些突然。没想到仅仅3个多月后的今天，大商的“梧桐树”真的招来了“金凤凰”。
“我们的合作之意已经有两年时间了，情投意合，现在是水到渠成。”在双方签约之前2月23日的媒体吹风会上，牛钢对记者这样说。在牛钢看来，由于双方都满怀做强做大民族商业的信心，又都进入了一个新的战略发展阶段，所以“迟早有一天要竞合，合是大势所趋”。
事实上，根据国有资本逐步退出竞争领域的精神，为给大商吸引战略投资者，大连方面去年就开始了实质性的准备。去年10月，大连市委、市政府就最终审议通过了由该市有关部门组织制定的改制预案，拟将单一投资主体的这一商业企业改制为多元化投资主体的有限责任公司。
在搜寻的目标中，牛钢似乎对“老大哥”百联情有独钟。拥有百联股份、友谊股份、物贸中心股份、华联超市股份、联华超市股份、第一医药股份等6家上市公司；拥有一批百货、生产资料、专业专卖、购物中心的知名企业，如联华超市、华联超市、第一百货、华联商厦、东方商厦、好美家建材、亨得利、亨达利钟表、百联购物中心等；拥有遍布全国23个省市的6000多家营业网点，营业面积达320多万平方米，从业员工近30万人。去年，百联集团销售规模达到1147亿元。看着百联的这些“家业”，一直在关注着百联内部改组进程的牛钢表示，百联各个上市公司最后的合并成功，充分证明了百联集团较强的政策能力和市场强势，也进一步坚定了大商与百联开展战略合作的信心。
占据东北、进军华北大获成功，大商的快速发展也一直让张新生“眼馋”。一组数字显示，连续8年以30％的速度递增的大商集团列2004年中国企业500强第96位。分布在7省26市、拥有120家大中型店铺的大商集团，目前营业面积超过150万平方米，2004年的销售收入达到了231亿元。其控股的大商股份在2004年的利润和每股收益都达到了50％以上的增幅。
彼此诸多的资源和互补优势让双方走到了一起，双方最终在企业管理、商品经营、市场营销、工程技术、人才交流、信息系统、物流系统、投资融资、新店开发、市场战略等10个方面实施战略合作达成了共识，并共同投资组建了大商国际有限公司。
停牌4天之后，“大商股份”在3月1日发布的国家股变动的提示性公告和股东持股变动报告称，大连市国资委与中国百联（香港）有限公司、上华投资控股有限公司2月25日签署《中外合资大连大商国际有限公司合资合同》，三方共同出资16亿元人民币成立大连大商国际有限公司，其中大连国资委以其持有上市公司——大商股份29.5％的国家股股份计78769987股作价6.4亿元人民币，作为出资，占注册资本总额的40％。由于大连方面对此次重组合作的一个附加要求是引进外资。因此百联集团通过在香港注册的百联（香港）有限公司，以相当于人民币7.2亿元的美元出资，占注册资本总额的45％；注册于英属维尔京群岛的上华投资控股有限公司以相当于人民币2.4亿元的美元出资，占注册资本的15％。大商国际的董事长由大商集团董事局主席牛钢担任。
公告称，合资公司经营期限为30年。本次国家股变动尚需国务院国资委、商务部、中国证监会批准。
而据知情人士透露，百联与大商目前的合作只是初步的、阶段性的，双方深层次紧密“联姻”的好戏还在后头。
从竞争走向竞合
按照双方协商的内容，合作之后既不改变“大商”的商号、总部注册所在地，也不改变大商集团原有的法人治理结构以及市场格局。牛钢认为，“大商国际”的成立将有助于大商股份的良性发展。新融进的10余亿元资金不可能闲置起来，而是要变现到上市公司，从而给股份公司带来新的发展机遇。
大商目前的策略是做深做透“东北店网”，全力拓展“华北店网”。近期，大商更是显示了强劲的扩张速度，连续在东北和华北并购了多家地方性百货企业和连锁企业，并在电器专业店以及新玛特超市的布局上加快了步伐，这种快速的扩张可能带来资金上的压力。百联的降临无疑给其大规模扩张奠定了强大的资金基础。
对于百联来说，与大商的合作，实际上更具战略意味。中华全国商业信息中心副主任王耀博士分析认为，尽管百联付出了巨额的“真金白银”，但与大商的联合，将大大强化其在东北、华北的势力范围和战略布局，为实现其“上海注册、国内发展、连接国际”的战略规划迈出了坚实的一步。同时，重组之后百联可以分享大商的销售“账单”，从双方去年的业绩可以看出，整合后百联集团的销售额已接近1400亿元，这将为巩固其在国内市场的“龙头”地位，进而跨入世界500强之列打下雄厚的基础。
排行国内老大、老二的百联与大商，双方在业态、网点、管理、品牌、采购、资金、信息等方面均具有各自的优势和资源，这些优势和资源既有其互补性，又有其共享性。通过战略合作双方可共享的这些优势和资源，使双方的经营管理水平得到进一步提升，经营管理成本进一步降低，经济效益将进一步提高。
中国人民大学教授黄国雄在接受记者采访时表示，百联与大商两大巨头的合作，有益于双方之间的业态互补，百联的主要优势集中在超市上，并已形成规模，积累了成熟的经营管理经验。大商则以百货业态为强项，目前大中型店铺已达到了60多家的规模，并且探索出了一条成功之路。联合之后，促进了双方的优势互补，由此也形成了产业优势。尤其对百联而言，通过此次合作，将大商的强项——百货业纳入麾下，将使百联在商业的主要业态上都成为国内零售业的领跑者，从而有利于整个集团实现飞跃式的发展。
实际上，百联和大商合作的另一个战略要义在于消除双方过去的直接竞争，避免了网点重叠和资源浪费，杜绝了网点开发中的内耗。大商集团的势力主要集中在东北、华北，而截至2004年年底，百联集团也已在东北、华北地区建设各类业态网点496家。张新生已表示，百联与大商战略合作后，将共同整合两大集团在东北、华北市场的网点资源，以形成店铺网点良性发展的新局面。
黄国雄同时称，两个区域强势企业一南一北的联手，无疑促进了两方在地区之间的优势互补，从而达到资源的优化组合。这种跨地区的合作，实际上是一种地区优势的结合，大商以东北、华北为主，百联以华东、长三角为主，四大区域连片成网，一方面有利于形成合力向西推进、向南扩张，推进全国战略的布局；另一方面，这种合作也将惠及东北老工业基地的振兴和西部的大开发，符合中国经济总体的发展战略，是政府求之不得的。这也就是地方及中央政府之所以极力倡导的原因之一。
打造航母任重道远
人们不会忘记，在非典时期，一些应急商品在诸多地方出现告急，特别是在炎热的北京地区，电风扇出现了“供不应求”的现象。当大商集团接到十万火急“调令”后，24小时内就将1.5万台电风扇分别从沈阳、大连、大庆、山东等地火速调集到北京，其行动之快受到国家领导的称赞，也充分体现出民族商业在国家危急时刻应有的责任感。而这非常时期的非常行动，也让国家有关部门备感“创建中国商业大公司”的紧迫感和必要性。因此，百联与大商的整个谋略和洽谈，一直得到国家有关部门以及双方省市领导的高度重视。
在高层领导的心目中，国内尚缺乏与外资抗衡的大型流通企业集团，而此次百联与大商的联合，则有望成为这样的力量之一。从合作后的数字来看，两大集团2004年销售规模已达到1378亿元。中国社会科学院财贸所研究员宋则分析表示，两大集团的战略合作，无疑将进一步缩小国内零售企业与世界500强的差距，迅速形成民族商业在国内市场竞争中更大的规模优势和整体竞争力，为国内流通企业应对国际零售巨头的挑战奠定基石。
按照双方的战略协定，新组建的大商国际将以“立足东北、华北地区，辐射中国北方市场，适时进入周边国家市场”为战略目标，进一步加大投资力度，加快店铺网点开发建设。并以传统和新兴优势产业为主导，充分利用两大集团的资源优势，积极拓展汽车连锁销售与服务体系、医药连锁业务以及电子商务等新型业态和商业地产业务。大商国际的目标是，3年内营业规模达到300亿元，5年内达到500亿元，成为立足国内、通向国际的大型现代化企业集团。
同时，此次战略合作没有沿用传统的国内企业合作的方式，而是通过百联集团的国际化平台，并引入境外财务投资人，实现合资公司的资本国际化、股东国际化，从而促使合资公司更好地吸收、借鉴国际先进零售企业的经营管理、资本运营经验，增强国际化运作能力与资源利用能力，实现跨越式发展。
当然，这种整合才刚刚开始，必然会遇到很多问题。黄国雄分析认为，双方拿到“结婚证”后，还有一个资金、管理、人员到位，新公司的有机运作以及新公司与两大母公司关系处理等等“婚后”的磨合过程。毕竟身处两个地区，又是两家最大的国有企业，都存有许多历史包袱和遗留问题，必然面临经营要素的组合问题。同时，目前只是签订了合同，即使是大商国际正式创立运营，也需要双方的密切协作才能基础稳固。国外的不说，就是国内联合重组失败的教训已经够多了。所以说，双方后期的调整，还有很长的路要走。
同时，即使像目前双方联合起来后的总销售规模折合美元还不到200亿美元，尚不及沃尔玛的7％，与国外零售巨头相比，可以说仍然没有形成规模优势。所以说，这种组合只能在中国形成龙头，要走向世界，进一步做强做大，依然任重道远。
黄国雄同时告诫说，这已是国内老大与老二的联合，以后也不可能再有更大规模的联合，否则可能会有形成“垄断”的嫌疑。因此，做强做大要立足于做好每一个店，做大固然重要，但关键在于做强。
宋则认为，双方的合作显示了国有商业改革在产权多元化上迈出了一大步。百联与大商的合作可以预示，国内商业企业的改革只要思路对头，完全可以在国际化竞争的国内市场占取一席之地。但他同时表示，百联与大商的合作现在只是开了一个头，最终的成功还取决于双方实质性的运营，这其中关键在于盈利能力的提高、抗风险能力的增强。他寄希望于双方，要思路放得更宽，眼界放得更长远，以大智慧塑造中国零售业发展合作共赢的“桥牌文化”，而不是各自为战的“麻将文化”。