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中国民营企业的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断地上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。尽管按照传统的标准来衡量，这一阶段中国民营企业无论是在方法手段上还是在组织建制上都不正规，可效果和业绩却相当可观。这就使得不少民营企业在创立之后，有了一个为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业到底怎么啦？为什么中国的民营企业总是强大不起来？是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展？中国的民营企业有没有可能发展成为大规模的现代企业？
一、制约中国民营企业进一步发展的最主要因素来自企业本身
“民营企业不存在体制障碍”这样一种说法并不分十分准确，中国民营企业“先天”不足。在改革开放前，民营企业是一个“禁区”，是与正统的社会主义公有制经济格格不入的产物。只是到了改革开放以后，经过一段时期谨小慎微的投石问路，民营企业才逐渐得到认可。但认可并不等于认同。在许多人的眼里，尤其是心里，民营企业总是一种“异类”。不可否认的是，在具体操作层面上，中国民营企业很多情况下还是无法得到平等的对待，如银行信贷、取得上市资格等。如果说民营企业通过自身的努力还能为自己争得一份平等的待遇的话，那么人们的“心态”却是民营企业在短期内无法改变的。旧体制的终结并不意味着旧体制影响的终结，新体制的建立也不能保证某些长期形成的东西在短期内得到彻底的改变。从这个意义上讲，民营企业还是存在着“体制障碍”的，并且在相当的程度上制约着民营企业的进一步发展。
不承认体制障碍对民营企业的影响是不现实的，但过分夸大了体制障碍对民营企业的影响也是不客观的。毕竟，二十年的改革开放，已经为非公有经济的长期发展提供了充分的政策和法律保证，特别是十五大以来，党和国家进一步明确了“非公有经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分”，强调了“对个体私营等非公有经济要鼓励、引导使之健康发展”。此外，“九五”时期以国有企业改革为中心的经济体制改革，特别是由此可能带来的部分国有企业（尤其是国有中小型企业）非公有制改革趋势，为民营企业的进一步发展提供了机遇。所有这些都可以表明，影响和制约民营企业进一步发展的最主要因素不在外部而只能在民营企业自身！否则我们将无法解释和回答这样的现象和问题：为什么同样的外部环境下外资企业的发展态势良好？为什么同样的体制障碍影响下有一些民营企业取得成功？
二、中国民营企业关键的问题在于企业制度的演进和转换
抽象地从形式上来讨论企业制度的优劣是没有意义的。重要的是一种企业制度的安排与这个企业的生命阶段和发展进程是否相匹配。如果一种制度安排已经成为企业进一步发展的障碍，那么，就必须对这种企业制度进行改造和转换。
中国的民营企业几乎清一色都是为家族所拥有、由家族所经营的，是围绕在家庭和以血亲关系为圆心的基础上建立起来的。“创业者就是企业，企业就是创业者”，以家族为核心形态的管理模式构成中国民营企业发展初期的一个共同特征。从某种意义上讲，这样一种“所有权与经营权不分、决策权执行权监督权合一”的“创业结构”，对于初创阶段的民营企业有着特别重要的意义和作用，它减少了经营上的制约因素，保证了经营方式的灵活多样性，有利于技术、工艺和财务的保密，提高了处理问题的机动性和敏捷性，为这一发展阶段上民营企业的高效运作提供了有力的组织保证和管理支撑。创业者的过人之处就是靠直觉经营企业，家族式创业结构的最大优势就是信任度和利益的高度一致。这样一种制度安排以及这种制度安排下的行为模式，与民营企业这时所处的生命周期和发展进程是相匹配的，也可以认为是合理的。
然而，在企业生命周期的某一阶段起推动作用的制度安排和行为模式在另一阶段常常没有作用，甚至起相反的作用。这就要求制度安排和行为模式必须随企业生命周期的发展而发展，在一定的界域内作出不断的修改和完善，在一定的临界点上作出彻底的变革和转换。企业的发展有其自身的规律，包括循序渐进的不同发展阶段和不以人的意志为转移的生命周期。在不同的发展阶段上，企业会面临不同的问题和矛盾，如果不能顺利地解决这些问题和矛盾，企业的发展轨迹就会发生偏离，就不可能顺利地进入下一个发展阶段，或者说，企业的发展轨迹就会受到阻断，中国民营企业在完成了创业阶段之后，面临着的主要问题就是如何完成从“创业结构”向“发展结构”的转换。随着企业的迅速崛起和规模的不断扩大，家族企业与生俱来的致命的弱点纷纷暴露出来，越来越显得力不从心、难以支撑，于是，一个困难的选择摆在了民营企业创业者的面前：是企业服从创业者？还是创业者服从企业？如果选择了前者，则注定了中国民营企业的发展只能到此为止：或者突然衰亡，或者停步不前。许多中国民营企业的未老先衰以及由此导致的生命周期缩短，其根源都在于此。如果选择了后者，则意味着中国民营企业必须经历一场改革，这是一场真正的改革而不是改良。有些民营企业的创业者为形势所迫也会不断地对“创业结构”和“家族式管理模式”作一些小修小补，如改变一些行为方式、进行某种范围内的分权、变更一些部门的领导，等等，但都收效不大，因为这些改良都没有能触及到问题的实质：制度。缺少了制度的保证，一旦改革的压力减小以后，所有的改良都很容易倒退。这种头痛医头、脚痛医脚的方法不可能从根本上解决问题。分析的结果和大量的事实都表明，企业制度的重新安排成了中国民营企业走向成熟的一道门槛，跨不过这道门槛，中国的民营企业就不可能成为真正意义上的大规模现代企业。
三、企业制度的重新安排更重要的是制度安排的内涵
如果一个名义上的公司法人制度并没有解决所有权与经营权的分离问题，如果一个形式上的公司组织制度并不能解决决策权、执行权和监督权的分立问题，如果一个结构学意义上的公司管理制度没有解决激励约束和效率问题、不能使组织成本低于交易成本，那么，这样一种企业制度就不能称之为真正意义上的现代企业制度。现代企业制度是一个涵盖了现代产权制度、现代组织制度和现代管理制度的宽泛的概念，并有一套与之相匹配的决策机制、激励机制和企业文化理念。绝大多数的中国民营企业目前都没有能解决好这几方面的问题。在产权制度方面，基本上是一种所有者与经营者不分、所有权与经营权不分的状态，这不仅阻碍了高层管理逐渐转移到经理人员手中这样一个培育经营者专门化的过程，而且，削弱了企业作为法人应有的独立的权利和行为能力。企业本来应该是一个独立于创办者的法人，它有自身的合乎规律的目标、利益和运行轨迹，即使是创办者也不能侵害企业的权利。可中国的民营企业却几乎只能是一种创办者人格的装置。如果企业创办人的人格正好与企业的发展相适应，那对企业无疑是一个福音；如果企业创办者的人格与企业的发展相背离，那就会给企业带来灾难性的后果。在组织制度方面，多数民营企业还是处于一种决策、执行、监督三权合一的状态。股东会、董事会和监事会形同虚设，发展战略完全取决于创业者的个人喜好，决策也还停留在拍脑袋、凭经验的层次。决策的非理性、目标的非经济性加上执行过程中的随意性，其结果是可想而知的。再加上缺少有效的监督，民营企业的创业者们或迟或早都会走向狂妄。在管理制度方面，中国民营企业始终未能建立起一套与企业发展相适应的、富有效率的激励约束机制。用亲人而不用能人、因人设岗而不是因事设岗、急功近利而缺少长期规划、没有一种体现企业理念和价值观的企业文化，使得这些民营企业难以形成凝聚力和向心力，员工们当然也不可能有安全感和归属感。这样一种短视的安排肯定不可能有持续的发展。
当然，在我们讨论中国民营企业的制度安排时，更多地是考虑它的框架结构、互动机制以及受此制约影响的行为模式，但并不意味着资本所有者一定不能成为经营管理者，也不是说所有的家庭成员都必须从经营管理层面上撤出来。有一种企业一般均衡模型表明：既有能力又有财产且低风险规避态度的人将成为企业家；既无能力又无财产且高风险规避态度的人成为工人；有能力但缺乏财产的人将被资本所有者雇佣为管理者；无能力但有财产的工人将成为雇佣管理者的纯粹资本所有者（注：张维迎：《企业的企业家——契约理论》，上海人民出版社，1995年）。如果从静态的角度且不考虑形成这种能力与财产初始分配状态的原因的话，这样一种观点是很有见地的。民营企业的创业者及其家庭成员如果具备了符合企业发展需要的经营能力和管理能力，那当然不必从经营管理层面上撤出来而完全可以自己担纲，这时他就是既有财产又有能力，从而既是资本所有者又是企业的管理者，是一个企业家；如果企业创办者的后代们能够永远保持这种能力，那就没有必要对企业制度作出重新安排，家族制也就可以长期维持下去。但是，如果不管创办者及其家庭成员是否具有能力，也不管他们的能力是否适应企业不断发展的需要，非要把一个只能做“资本所有者”的人放到“管理者、企业家”的位置上，那就走向了极端，紧随其后的是，企业的路也就走到了尽头。很多的事实（包括象王安公司这样的企业）都证明了这一点。事实上，民营企业的创业者可能是一个合格的企业家，但并不等于说他的家庭的所有成员都是合格的经营者和管理者；民营企业的创始人在企业发展的某一阶段上是一个胜任的经营者和管理者，但并不等于说他在企业发展的任何阶段上都是一个合格的经营者和管理者。正是从这个意义上来讲，民营企业发展到一定规模、进入到一定生命周期阶段时，就必须突破家族式管理模式，完成从家族企业向现代企业的转换。这不仅仅是中国民营企业制度重新安排过程中的关键问题，也是中国民营企业制度转换过程中最难解决问题。
四、中国民营企业家在企业制度转换过程中可以主宰自己
企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业。韦伯在其著作《中国的宗教》里指出：“中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制性过强的家族牵制，在这种情况下，现代化企业组织所需要的共通价值和对事不对人的社会联系，便难以顺利发展起来。”美国学者弗兰西斯·福山在其《信任——社会道德与繁荣的创造》一书中更是详细论证了华人文化对企业规模的影响：“当事业传到第三代时，只有很少数华人企业自行完成制度化的工作。家庭在华人文化里扮演的角色比其他文化更具中枢性质。”他的结论很令人悲观：世界范围内的华人企业的规模普遍比较小，其根源就中于华人文化。有大量的事实和例证支撑着他的这一观点。我们确实不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。当我们讨论中国民营企业家管理小企业游刃有余而经营大企业力不从心时，我们注意到了民营企业家的素质不高、能量级不够；当我们讨论中国民营企业的创业者在企业发展到一定阶段和规模后几乎无一例外的出现目标迷失、非理性决策以及其它各种非理性症状时（注：《中国改革报》，1998,6,1、1998,7,29；《中华工商报》，1998,5,22；《北京经济报》，1998,4,12。），我们注意到了民营企业家的人格障碍问题；当我们讨论中国民营企业的高度集权、家庭结构时，我们注意到了民营企业的创办者对家族以外成员的高度不信任。其实，所有这一切都可以归因于文化因素。民营企业以及民营企业的创业者都是在一定的文化氛围中生成和成长的，既从这种文化中吸取养分，又受到这种文化的制约和束缚。无论是制度安排还是行为模式，无不透出一种特定文化的底蕴。因此，无论怎样强调文化对民营企业的影响都不能叫做过分。
然而我们也必须看到，尽管文化作为一种伦理习惯，改变得非常缓慢，但毕竟还是处于不断的改变和演进之中，特别是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时，改变与演进的速度就会明显加快。文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化。尽管民营企业家作为个体不可能去改变他所属于的文化，但他却完全可以改变他自己！企业老化并不是必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力，那么，企业就有可能永葆盛年。民营企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我，那么民营企业家的素质和人格都会得到升华。从这个意义上讲，中国民营企业还是有可能自我完成企业制度转换，并有希望发展成为大规模的现代企业的。
外国学者认为，华人文化下的企业规模要想得到扩大，只有三条路径可走（注：《扬子晚报》，1998,12,10。）：“一是经由家庭或个人与其他小型的华人企业联合起来，发展成相当规模经济的综合体；第二条路是邀请外商前来投资；第三条路是通过国家的赞助或直接拥有大规模企业。”应该说这三条路径在一定的条件下都是可行的，也是不少国家和地区已经或正在进行着的。但我们还应该看到存在着第四条路，那就是：民营企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚，通过民营企业自身的第二次创业来完成企业制度的脱胎换骨。这样的例子虽不是比比皆是，但也并不是绝无仅有。如：浙江知名私营企业金义集团正式向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的大哥退职、二哥退休、老板的妻子退居二线，集团管理层裁减60%，30多位直系亲属或降或辞或进修学习（注：伊查克·麦迪思：《企业生命周期》，中国社会科学出版社。）。这条路径最为艰难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依靠民营企业自己。
企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长。对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。