万豪国际集团董事长小比尔#183;马里奥特：无保留地与“人”做生意，本文主要内容关键词为：马里论文,保留地论文,比尔论文,奥特论文,董事长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
过去80多年中，酒店业随着经济形势和需求变化几经波折起落，而创建于1927年的万豪国际集团（Marriott International）始终保持着稳健的发展路径。2015年11月，万豪宣布以122亿美元收购喜达屋酒店集团，成为全球最大酒店集团。 如今，面临多重基础技术变革，全球酒店业进入新时期。随着新兴经济体的中产阶级崛起，世界旅游组织（WTTC）预测未来世界旅游人数将以每年6%的比例增长。同时，面对越来越全球化的酒店行业，国际酒店集团期望通过并购维持竞争优势，迅速扩大全球市场，合力对抗在线预订平台和共享经济模式带来的竞争压力。 目前，万豪旗下已拥有19个酒店品牌，在全球80多个国家和地区管理近4300家酒店。对于多品牌管理与在新时代如何提高竞争力，万豪的发展经验具备借鉴意义。 日前，记者独家专访了万豪国际集团董事长小比尔·马里奥特（J.w.“Bill” Marriott，Jr.），小比尔·马里奥特曾担任万豪集团CEO长达40年，将万豪从家庭作坊式的根汁汽水店打造成《财富》杂志最受敬仰企业。此次采访聚焦于万豪的发展经验以及“以人为本”的管理核心，深入发掘其在全球酒店发展中保持活力的方法。 记者：作为全球最大的酒店连锁集团，万豪凭借什么取得现在的成功？ 小比尔·马里奥特：发现并抓住机会。万豪的创建就是一个这样的案例。在20世纪上半叶，刚刚问世的汽车和飞机革新了交通运输方式，众多美国人踏上了公路和航空的旅途，那个时代被称为“旅行的黄金年代”。我父亲抓住时机做上了小生意。在我担任万豪CEO之后，“黄金时代”的势头仍在继续，万豪得以借机加速发展。 自2010年开始，我们正面向新的旅行黄金时代。2012年，全世界第一次有多达10亿人想要出国旅行。万豪希望推动这一国际旅行新时代的发展。 记者：酒店业管理的核心能力是什么？ 小比尔·马里奥特：酒店管理的核心要素是人才。公司的企业文化发展在很大程度上要归功于我的父亲马里奥特先生。在他所创造的环境中，员工们能够日复一日、年复一年地付出100%的辛勤工作。他坚信，关心员工，然后他们才会尽心照顾你的客户。 记者：随着新技术和新商业模式的出现，代表共享经济的Airbnb、Uber等明星公司席卷全球，这种现象对酒店业会产生怎样的冲击？ 小比尔·马里奥特：我们都在密切关注“共享经济”的发展和变化。目前我们的问题是如何将其适用于更广泛的酒店行业。相对于商务客人而言，我认为这种模式更适用于那些平时较少度假的休闲旅客。 记者：未来酒店业的发展重心和增长点在哪儿？ 小比尔·马里奥特：我觉得是新兴经济体的中产阶级崛起。过去50年里，世界最显著的变化就是中产阶级人数实现了剧增。上千万人都拥有了充足的金钱、自由和好奇心，第一次想要去国外旅行。中国可能是最引人注目的例子。 世界旅游组织（WTTC）预测未来世界旅游人数将以每年6%的比例增长。但是我敢打赌说，仅印度、中国和巴西旅游市场就将远远超过上面的预测。我们调查显示，来自中国、印度、欧洲和美洲的意见领袖和环球旅行家们都认为，国际旅行对于消除文化隔阂起到增添理解的作用，比通过网络、电视、电影和政治外交更加重要也更有价值。 因此，万豪专门为新一代旅客指定了“4M”战略，即移动化—数据、千禧一代的心态、万豪酒店和万豪礼赏。 多品牌管理之道 记者：万豪旗下拥有诸多品牌，多品牌管理的价值来自哪里？ 小比尔·马里奥特：目前万豪通过以经营及特许经营的方式管理19个品牌酒店，管理这样一家多品牌企业最大的好处就是我们可以给予客人更多的选择，每个品牌都有其独特的市场细分，但贯穿这些酒店品牌的主线就是万豪国际集团的企业文化和历史。 记者：万豪的企业文化是什么？ 小比尔·马里奥特：如果我们以“Marriott”这个单词做分解，我想万豪的“成功秘诀”有以下几个方面：1.M——就是“更多”（More）。让顾客更满意，让我们的员工有更多机会，让业主、特许经营者和投资者有更高的财务回报。当然，还要在更多的城市和国家建设更多的酒店。2.A——就是“勤于发问”（Ask）。我经常雇用比我聪明的人。我会问很多问题，倾听他们的建议。所有人都应该这样做。3.R——就是“心怀敬意”（Respect）。要谦卑，要尊敬他人，这样你就会组建起一个打不败的团队。4.R——就是“认可”（Recognition）。我每年要给顾客和同事写700多张便条，我试着尽可能多地说“谢谢”。5.I——就是“创新”（Innovation）。我们是第一个开发和收购多种品牌的酒店公司。创新还包括要继续设计更令人期待的大堂、客房和取得领先技术。6.0——就是“机会”（Opportunity）。正如我们所见，我们的核心价值观背后的推动力量就是要为所有人打开机遇大门。7.T——就是“坚毅（Tenacity）”。我从父母那里学到了这一点，我的父亲认为：成功永远没有终点。8.最后一个T——就是“时间”（Time）。不要浪费时间，让每一分钟都发挥价值。 记者：万豪在全球和中国的战略是什么？ 小比尔·马里奥特：针对中国和其他国际市场，我们提出了6大战略：理解并吸引新时代未来顾客；通过对在创新和差异化方面的投资提高品牌辨识度；打造最具吸引力的品牌家族以扩展品牌张力；利用科技和智能手段加强客人与员工的联系；为酒店业主和特许经营者创造价值；以及在全球增长的基础上提高盈利能力。 记者：2015年，万豪收购喜达屋成为公司历史上最大规模的一次并购。你们试图通过并购解决什么问题？并购之后，万豪将用什么样的方式整合喜达屋？ 小比尔·马里奥特：我们很高兴能有新的酒店加入到这个大家庭中，也很高兴能给予同事更多的就业机会。但是由于交易还没有完成，我们暂且对此不发表任何意见。 记者：万豪被《福布斯》杂志评为最具创新的企业之一，万豪的创新体现在哪些方面，如何让创新文化深入人心？ 小比尔·马里奥特：为了在持续变化的酒店业和全球市场中保持竞争力，创新是必不可少的。我们过去的80多年中在不断调整并做出改变。在适应变化的时候，一个公司往往要在现状中保持变革，有时候也要在变革中保持现状。 万豪第一次的重要变革出现在20世纪60年代。我们宣布进军特许经营领域。然而，由于批准特许加盟的速度过快，申请人水平参差不齐，我们只能悬崖勒马。其实专业知识不是问题所在。虽然特许经营对我们来说是全新领域，但酒店经营却不是。真正的问题在于心态，当时我们没有全心全意地拥抱变化，帮助特许经营获得成功。现在，我们完全接受了酒店特许经营的发展模式，把自己当作特许经营者，并把这种心态贯彻到公司的日常运营之中，建立起配套的运营体系，经过多年发展，万豪特许经营的酒店比我们实际管理的还要多。 在创新面前，我们愿意抛弃公司苦心经营获得的名声，不管结果是好是坏，因为创新有可能重塑万豪的核心。20世纪80年代，基于市场对中等价格酒店的需求，我们创建了万怡酒店，这对一直以建造装潢富丽大型酒店的万豪来说，是对自身定位的挑战。万怡打破了公司当时的状态，为我们已经取得的成功带来了变数。万怡在市场上的成功增强了我们的信心和动力，引导我们将多元化发展扩展到住宿业的其他领域。 以文化为业务基石 记者：马里奥特家族已经执掌万豪近90年，你也曾经担任过40多年的公司CEO，马里奥特家族的领导风格是什么？ 小比尔·马里奥特：我从我的父母比尔·马里奥特（J.W.Marriott）和爱丽丝·希茨·马里奥特（Alice Sheets Marriott）那里学到了很多。自从在华盛顿西北的第14街开办A&W根汁汽水店时起，文化一直是万豪全球业务的基石。现在，80多年过去了，公司创立时期就已经存在的基本理念仍在发挥作用，依然在推动万豪的发展，并让我们在竞争日趋激烈的全球酒店业市场显得与众不同。 我把这些基本信条总结了一下，其实也是我们的核心价值观：以人为本、追求卓越、勇于创新、诚实正直和感恩回报。 记者：万豪在业界经常被评为最佳雇主以及因卓越的企业道德获得嘉许，这背后的秘诀是什么？ 小比尔·马里奥特：公司上上下下，尤其是高层管理人员，需要坚信这些价值观——以人为本，诚实正直——并将其付诸实践。日复一日，年复一年地坚持下去。以人为本，这其中包括万豪的员工。如果以人为本的理念可以被很好的贯彻，那么很容易就能激发他们的工作热情，开发他们的潜能。 原因很简单，因为万豪是与“人”做生意的企业。所以如果我们的同事都心满意足、充满自信，对工作都感到很开心，那么无论做什么，他们的态度都将是十分积极的。我父亲用一个很简洁的句子总结了这个道理，就是“关心员工，然后他们才会尽心照顾好你的客户”。 记者：万豪如何保持员工的工作热情？以及怎样去关心员工？ 小比尔·马里奥特：我们对员工提供这些支持：第一，培训——我们希望帮助同事们，让他们在工作中变得自信，并获得晋升的机会。第二，我们也会重点投资工作生活项目，在采取措施帮助员工应对生活挑战方面，我们走在前列。第三，保证员工在工作中的健康和安全是我们的首要任务。2010年，我们发起了“万豪关爱——每日健康选择”项目（Marriott's Take Care-Choose Health Every Day）。在2011年，我们又将在美国公司开展的“实践我们的核心价值观/实践黄金标准”项目（Living Our Core Values/Living the Gold Standards）扩展至亚洲。 记者：你如何判断和评估万豪的经营成果？用什么样的标准去衡量这种成果？ 小比尔·马里奥特：我们的愿景是成为世界第一的旅游公司，主要根据三种衡量成功的标准：长期忠诚度、利润度和增长度。 记者：在万豪，你经历过哪些重大的挫折和教训？最后是如何解决和克服的？ 小比尔·马里奥特：我出生于1932年，当时的美国深陷于“大萧条”之中。虽然我对大萧条时代几乎没有什么记忆，但这几年来的经济危机——准确说是7次，我都经历了，包括2008年的金融危机。雷曼兄弟破产，华尔街其他标志性的公司陷入崩溃边缘。究其原因，是整个体系的傲慢情绪导致他们忽略了自身的脆弱性，爬得越高，摔得越疼。2008年爆发的金融危机让我想起了20年前万豪所经历的一次打击。 20世纪80年代美国经济高速发展，联邦税法鼓励房地产投资，美国酒店业增加了近100万间客房。我们每年新开业100余家酒店，还有大量酒店处于设计建造阶段，公司发展势头强劲，人们异常乐观。然而，1990年美国房地产需求回落，经济持续走低，万豪股价遭受沉重打击，之前依仗的酒店扩张热潮顷刻之间崩溃，万豪背负巨额债务。 最终我们决定通过财政重组来解决债务问题，而不是低价出售地理位置优越的酒店。通过业务拆分，将万豪一分为二，万豪公司（Marriott Corporation）更名为万豪服务（Host Marriott），继续经营房地产业务，同时持有债务，将酒店管理业务划分成立一家新公司。通过瘦身将重点重新回归到核心业务，服务和管理上来。万豪才得以重新恢复活力。 万豪能顺利渡过这些经济动荡的一个重要原因就是：在面对挑战的务实心态与面对未来的乐观心态之间保持了平衡。我们按照长期规划一步步地进行全球扩展，但也不用假装以某种方式奇迹般地避免了地缘政治、经济形势和战争影响。 记者：你认为领导力的核心是什么？ 小比尔·马里奥特：成为一个亲身实践型的管理人是领导万豪的核心。做CEO的时候，每年我飞往各地探访万豪旗下酒店累计的里程数大约有9万～10万公里。能够让员工知道有个叫马里奥特的人在关心他们，这对我来说非常重要。虽然很多员工只能偶尔才能遇到我。 到公司酒店考察期间，我总留心观察，想知道那里的总经理是不是亲自实践。他有没有表现出活力与热情？他清楚的知道酒店的每个角落吗？员工看到他是什么反应？他记得住每个人的名字吗？ 记者：如果让你给企业家们分享一条最有价值的管理经验，那会是什么？ 小比尔·马里奥特：只有拥有“成功没有终点”这样的心态，一个企业家或管理人才能不断发展、不断创新、克服新困难，进而追求卓越。 小比尔·马里奥特，万豪国际集团执行董事长。1956年，小比尔·马里奥特进入家族企业全职工作。他成功地将万豪国际集团打造成了世界首屈一指的酒店管理公司。万豪国际集团通过19个酒店品牌在80多个国家和地区管理近4300家酒店，有众多员工在其直接管理和特许经营的酒店任职，被《财富》杂志评为酒店行业中最适宜工作的企业之一。 小比尔·马里奥特是现代酒店业领军人物，并成为美国商业界传奇。他力求让全世界的顾客都能享受到宾至如归的感觉，凭借自己非凡的领导力，他建立起“以人为本、追求卓越、勇于创新、诚实正直、感恩回报”的企业信条，受到了两位美国总统和世界顶级企业创始人的大力肯定。标签：万豪论文; 特许经营论文; 奥特论文; 比尔论文; 酒店服务论文; 万豪集团论文; 万豪酒店集团论文; 万豪国际酒店论文;