企业集团内部审计职能优化，本文主要内容关键词为：企业集团论文,职能论文,内部审计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
纵观我国企业内部审计的发展，尤其是企业集团内部审计的发展现状，内部审计职能表现仍然停留在财务监督的低层次，内部审计在企业集团中的地位较低，内部审计效能缺失或弱化。现实中内部审计的作用远未达到理论上人们对内部审计功能认识深化的要求，就其原因，可能是多方面的。本文试从企业集团发展现状出发，探讨如何有主次的、有侧重的、有取舍的优化内部审计职能，以提高企业集团内部审计效能，使内部审计在企业集团中的作用真正地得以发挥。
一、外包财务审计，淡化内部审计财务监督职能
20世纪90年代，西方出现了内部审计职能外包的趋势，即组织将其内部审计职能部分或全部通过契约委托给组织外部的机构执行，而且在很多大型企业付之于实践。据有关调查显示，1997年美国有21%的大公司、加拿大有31%的大公司都至少外包了部分内部审计职能，另外两国分别还有30%以上的大公司表示有意在未来外包内部审计职能。内部审计组织的生存面临着挑战。直到安然事件、世通事件的爆发，内部审计职能外包现象受到人们的质疑，理论界与实务界对内部审计外包问题也展开了激烈的争论。作者认为，内部审计职能是否外包，以及是部分外包还是全部外包，要根据组织发展的内外环境、内部审计资源现状和是否更有利于内部审计职能的发挥来确定。
我国企业集团发展的历史不长，虽是按现代企业制度的要求组建，但是在内部审计组织隶属、内部审计资源的配置等方面均未达到规范的要求。大多数企业集团的内部审计组织隶属于集团总裁或总经理领导，内部审计人手短缺，内部审计工作缺乏重点，工作效能低。在这种情况下，集团公司内部审计职能应采取部分外包策略，即财务审计外包，淡化内部审计财务监督职能，以更好突出其他审计职能。具体理由是：
①从企业集团发展的外部环境看，在我国内部审计的出现并不完全是企业发展需要以及市场行为结果，而主要是一种行政行为的结果，企业集团组建内部审计也是如此。这一外部环境因素，使得企业内部从管理层到各职能部门到企业员工对内部审计职能的认识都易局限在是上级领导要求的“检查、监督”，认为内部审计工作就是给本组织领导、给自己找茬了、找麻烦。内部审计在开展工作时受到的阻力较大，对财务的审计监督往往流于一种账面复核的形式，因而也很难起到财务监督作用。
②从企业集团发展的内部环境看，内部审计组织隶属于集团总裁或总经理领导。在这种模式下，内部审计的独立性相对较弱，针对大量存在的由集团管理层控制的、系统性的舞弊行为带来的财务信息失真现象，内部审计：一方面，很难以深入检查发现；另一方面，即使发现，由于其受总裁或总经理领导，且其经济利益与组织利益相关，致使内部审计也会隐瞒实情，不予揭露。由此可见，内部审计在此隶属模式下能发挥的财务监督职能是非常有限的。
③从企业集团的内部审计的资源状况看，企业集团配置的内部审计部门和人员与集团的业务规模和复杂性而需要的审计是不匹配的，尤其是在当今内部审计大力开展管理审计的情形下，内部审计人手少、任务重的现象较为突出，因此，外包财务审计也不失为缓解这一现象的一种方法。同时，通过这样对内部审计职能有侧重点的取舍，可以使内部审计腾出人力和时间更好完成管理审计等其他审计工作，以利于达到优化内部审计职能的目的。
二、有效开展管理审计，强化内部审计管理控制职能
随着我国企业集团的发展，企业集团的管理层次增多，管理难度加大。这就迫切需要内部审计大力开展管理审计，即深入到企业集团经营活动中，及时、准确地向集团管理层报告有关差错和资产保护信息，并针对经营活动的管理和控制缺陷，提出有建设性的改进措施，以协助集团管理层有效地管理和控制各项活动，合理使用资源，提高企业集团的经济效益。为此，企业集团内部审计必须从以下几个方面着手：
①牢牢树立“服务第一”的意识。内部审计组织和人员要有服务大局、服务中心的意识，紧紧围绕企业集团管理目标和经营目标这个大局，立足微观审计，着眼宏观服务，将工作重点致力于改进管理效率，增加企业利润等建设性审计上，从机制上、体制上、制度上提出有价值的意见和建议。
②突出对内部控制的审计。企业管理活动纷繁复杂，尤其是企业集团这样的大规模企业更是是如此。内部审计在现有的资源下展开管理审计，要避免面面俱到，撒胡椒面，难以显示审计的威力和效能。要紧紧抓住内部控制设计及运行这个牛鼻子，围绕企业集团内部控制现实状况进行深入的了解、测试和评价，强化对内部控制审计的力度，才能全面地、有效地发现企业集团经营和管理活动存在的薄弱环节，并有针对性提出建设性的改进措施，使企业内部控制成为长效的控制机制，不断提高企业集团内部管理水平，促使集团高效运营。③配置高素质的内部审计人员。管理审计不仅要求内部审计人员掌握财会知识，还需要掌握管理知识、计算机信息知识以及集团经营业务知识等，甚至还需要具备一定的沟通能力。这就意味着，管理审计需要复合型的审计人员或一个具有各种知识的人员组合成的审计团队。集团管理层必须高度重视这一要求：一方面，加强对现有在岗的内部审计人员业务水平的培训；另一方面，尽快补充配置管理审计中需要的专业人员，使集团内部审计成为知识结构合理，高效运作的组织，只有这样，才能将内部审计管理控制职能落实到实处。
三、探索战略审计，彰显内部审计目标服务职能
从国际内部审计师协会在2001年发布的内部审计定义中，不难看出内部审计的宗旨不仅是为组织增加价值，而且要促进组织目标的实现。而要达到这一宗旨，内部审计仅在企业运营层面得到有效的运用，发挥管理控制职能是不够的，还必须将审计的触角伸向企业的决策层面，即探索战略审计。
众所周知，企业实现其组织目标的前提是科学决策、高效经营。管理审计仅有助于企业高效经营，因为管理审计控制职能主要属于事后控制，其关注的是决策的执行及其效果，忽略决策本身的是否正确、是否可行。而对当今企业集团的发展来说“科学决策”尤为重要。首先，随着企业集团经营环境的复杂化，企业战略决定着企业集团在市场环境中的位置和生存状态。预测行业前景，做出战略决策是企业集团发展中的面临的必然挑战。其次，企业集团的经营活动往往又是跨行业的、多元化的，战略决策所面临的不确定因素更多，决策风险更大，而战略决策一旦失误，给企业集团带来的损失是灾难性的。如我国的巨人集团、爱多DVD公司等都是因战略决策失误而导致企业的财务危机和破产。无疑，对一个企业集团来说，其战略决策的科学性、可行性及周全性到对企业目标，特别是长期目标的实现至关重要。因此当今的企业集团发展中需要一个能履行以下职责的部门：为战略决策提供可靠信息和有价值的建议，并检查决策执行情况及其存在的不周之处，及时反馈给决策层，予于修正或完善。这也就是对企业战略实施审计，内部审计无论是从其宗旨上，还是从其活动的性质上必然应承当起这一职责。
正如《现代企业内部治理审计研究》中所说：战略审计的实质是延长了企业内部审计的深度，扩展了内部审计的边界，提升了内部审计的层级。在作者看来，战略审计也使得内部审计职能得以优化。它使得内部审计职能不仅体现在运营层面，而且提升到决策层面和整体层面，为内部审计实现“增加企业集团价值，促进企业集团战略目标实现”的宗旨提供了保证，从而能真正彰显内部审计目标服务职能。