推行审计组长责任制必须解决的四个问题，本文主要内容关键词为：责任制论文,组长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、实行审计组长任职资格管理
审计组长必须由具有一定资格条件的人来担任。一般来说，大体上应具备两方面条件：专业能力和职业道德。专业能力由专业知识水平、结构、专业工作经验、审计技术方法运用和创新能力、组织协调、综合处理能力、职业敏感和职业判断水平等构成。由于审计组长是现场审计的指挥官，是具体业务的组织实施者，因此，对审计专业能力的要求标准较之审计机关其他工作管理者来说相对要高。职业道德主要指敬业精神、工作作风和廉洁自律情况。在审计组长任职资格规定上既要有肯定性条件也要有否定性条件，即既规定担任审计组长应具备哪些条件，又规定哪些人不能担任审计组长。
在以往的审计项目实施中，审计组长可以由审计机关领导或业务部门负责人担任，其具体工作一般由“主审”承担。审计署《办法》实施以后，如果沿袭以往的做法，会存在一些弊端。
第一，混淆了各自的质量控制责任，造成质量责任不清、逐级分层控制失效的后果。《办法》相对于以前的国家审计准则，一个重大的创新和发展在于第一次明确划分了审计机关领导、业务部门负责人、审计组长、审计人员各自的质量控制责任。其中，审计组长承担了大量的具体工作和责任，审计机关领导和业务部门负责人也在更高层次上承担了相应的质量控制责任。在明确划分这些责任的基础上，才能够实施严格的质量控制。如果审计机关领导和业务部门负责人担任审计组长，一身兼“二职”甚至“三职”，既当“运动员”又当“裁判员”，必然造成质量控制责任不清楚，质量责任的追究对象不明确，质量控制制度不能发挥作用的后果。
第二，疏于项目实施管理，弱化质量控制。机关领导和部门负责人是行政领导，他们有大量的全局或部门的工作要处理，不可能经常固定在一个审计组工作。由他们担任审计组长，很难实施日常的质量控制程序、履行日常的质量控制职责。这样做必然弱化了质量控制工作。针对这种情况，《办法》专门规定：审计组长可以委托有资格的审计人员（主审）履行其授权范围内的职责，但审计组长要对授权履行职责的结果承担责任。
第三，在领导担任审计组长的情况下，其质量控制职责实际多由“主审”担当；但是《办法》没有规定“主审”的质量控制责任。因此，这种做法无论对于领导还是“主审”，都是很不适当的。
有时候，审计机关领导或部门负责人担任审计组长，目的为了显示对一些审计项目的重视，或与被审计单位的“级别对等”。虽然在某些工作接触中，“级别对等”是必要的，但领导不一定任组长；如果审计组工作需要领导出面，领导不担任组长也可以出面参加有关的会议。
一些地方的审计局规定局领导一般情况下不得兼任审计组组长，审计组长的职权和责任不应委托给其他审计人员履行。部门负责人担任审计组长的，应当同时承担《办法》中关于对审计组长和部门负责人界定的审计质量责任。这些做法值得探讨、借鉴。
在实际工作中，审计机关业务部门负责人究竟能不能担任审计组长，要根据具体情况决定。一般情况下，本部门的负责人不宜担任本部门审计项目的审计组长。业务部门负责人只要具备审计组长资格，同样可以担任其他部门项目的组长。这样不仅责权分明，而且有利于资源的整合和充分利用。
二、审计组长责权利三者必须统一、对等配比
这是审计组长责任制有效运行的核心内容。从以往和现有的审计组长责任制内容来看，更多地强调审计组长“责权”对应，而忽略了对“利”的对等要求和规定。调研表明，有许多审计人员表示不愿担当审计组长，因为审计组长工作量大，法定责任重大，承担风险也大。虽然一些地方制订的责任制里都相应规定和赋予了审计组长一定的权利，这些权利对于审计组长们更加独立地开展工作具有意义，但对于审计组长的切身利益而言，并无实质意义。
根据《办法》规定，审计组长的责任范围主要涵盖如下事项：（１）审计方案的编制与调整；（２）审计内容的适当性、步骤和方法的可操作性；（３）审计组成员在审前调查过程中形成的有关记录的真实性和完整性；（４）审计证据的客观性、相关性、充分性、合法性；（５）审计日记和审计工作底稿的真实性、完整性；（６）起草和提交审计报告的真实性和完整性；（７）立卷归档文件材料的真实性、完整性、规范性。
审计组长的权力，除了法律法规规定的要求提供资料权、审计检查权、调查取证权、采取强制措施权等等以外，为了保障审计组长履行职责的顺利实现，审计机关内部还应赋予审计组长以下权力：一是审计小组内部的用人权。审计组长应有选择审计组成员的权力。二是分工权。审计机关领导与审计组成员应尊重审计组长的分工。三是检查、复核权。审计组组长应有检查、复核审计证据和审计工作底稿，要求追加和补充审计的权利。四是审计处理权。审计机关可以赋予审计组一定的审计处理权，在审计处理前实行审计报告制度，以便审计机关领导掌握了解审计处理情况。
权利主要用来保障职责的履行，有了职责和权力而没有利益的规定和兑现，仍然是一个不完整的审计组长责任制。这是导致一些审计人员主观上不愿意担当审计组长的一个主要原因。
对利益的规定可以包含三个方面的内容：一是人事待遇。在干部提拔方面可以考虑将“担任审计组长”作为必备条件。审计机关提拔业务部门领导时，不仅仅是把“担任审计组长”作为优先条件，而是作为必备条件。即只能从具有审计组长资格并担任过审计组长、取得一定业绩的人选中产生。这不仅可以调动审计人员担当审计组长并更好地履行职责的积极性，还能解决业务部门领导不懂业务的弊端。同时，这些审计组长担任业务部门领导后，可以在更高层次上发挥管理审计业务、控制审计质量的作用。二是精神待遇。把是否担当审计组长作为个人评先评优的一个充分条件，优先予以考虑。三是物质待遇。有几种方式可供选择：一是除了正常的审计经费外，可以考虑给审计项目组一定的可自主支配的经费，由审计组长掌握。二是给审计组长一定量的职务补贴、其他费用补贴等。三是设立奖励基金，根据审计项目完成情况，审计组长履职情况给予奖励。
为了使利益与责权真正挂钩，必须有一个科学的奖惩机制，奖优惩劣。对完成项目任务、质量控制良好、业绩突出的审计组长给予奖励；对工作效率低、工作质量差、未按照规定的法定程序开展工作的审计组长及时罚处；对违反规定、滥用职权、徇私舞弊的取消其审计组长资格并追究其他形式责任。
同时，审计组长的责权利与审计组成员的责权利也要进行合理分配。因为审计组长和审计组全体成员构成一个密不可分的团体。只有每个人的责权利都合理明晰，大家才能明确工作职责，并乐于尽职尽责，形成合力。
在分配责权利的基础上，仍然要强调团队精神。审计工作毕竟不是在流水线上作业，审计工作是包含着复杂的脑力劳动和体力劳动的综合工作，而且是一项集体劳动。很多时候，全体审计组成员的通力合作比什么都重要。一个审计组，有了不计报酬、乐于奉献、精诚团结、协同作战的团队精神就能收到事半功倍的效果，审计质量无疑也能得到保证。反之，审计组成员间离心离德、斤斤计较、敷衍应付，往往在工作中事倍功半，审计质量无法得到保障。而要形成健康向上的团队精神，审计组长首先应该成为不计报酬、乐于奉献、精诚团结、协同作战的表率。从战略的角度看，这种团队精神会给审计组成员带来超出预期的益处：审计组的工作质量提高了，会在审计项目招标和人才聘用中争取到更多机会。
三、实行审计组长竞聘制或审计项目招标制
（一）具体举措
竞聘或竞争上岗使得审计组长责任制更加健全和有活力。事实上，据有关资料表明，一些地方的审计机关已经开始试行审计项目招投标制、审计组长竞争上岗制。如，安徽省审计厅、浙江宁波市审计局、宁夏青铜峡市审计局、江苏建湖县审计局、山东省济宁县审计局、郸城县审计局等地。不论是竞聘制还是招标制，其实质都是在审计项目质量控制里引进竞争机制。这方面比较科学和通行的做法、步骤是：
１．成立审计组长竞争上岗领导机构。如，审计组长竞争上岗工作委员会、审计组长竞争上岗领导小组、审计项目评标领导小组等。
２．竞争上岗领导机构或评标领导小组公布审计项目计划、审计目标、完成时间等要求。
３．具有审计组长资格的人员在规定的时间内向该领导机构报名。
４．经初步考核后，由入围的竞聘人员提出模拟审计方案。
５．竞聘人员或竞标人员采用演讲的方式或向领导机构汇报的方式，阐述组织开展该项目审计的思路及做法。
６．由领导机构评估审计方案及竞聘人员或竞标人员演讲内容的优劣情况，并据此确定审计组长人选，任命或聘任审计组长。
７．审计组长提出审计组人员组成名单（一般成员可实行双向选择制），报领导机构批准，并由领导机构协调人员的抽调、配备、组织。
（二）几个需要探讨的问题
１．实行竞聘或项目招标制，审计组长的选任应打破业务部门分割，在全机关范围内择优选任。其他部门的负责人、处级、科级干部、一般干部只要具备审计组长任职资格，均可参加竞聘或竞标。
２．有些地方竞聘人员是向实施审计项目的业务部门报名，并由实施审计项目的业务部门根据报名情况，在一定范围内采取适当的形式，对报名竞争的人员进行考核测评，提出担任审计组长和审计组成员的建议，报经领导小组审议。我们认为，既然成立了领导机构，并且是在全机关范围内竞聘，那么为了解除部门局限，便于全面组织协调，还是应由领导机构统率实质工作，集体投票、民主决策为宜。当然，为了充分重视项目所在部门的意见，可以在竞聘或招投标领导机构里赋予项目所在部门领导重要地位，并按权重比例进行投票。领导机构成员可根据项目的不同分设常任成员和非常任成员。
３．审前调查问题。竞聘或竞标人是否应该在提交审计方案之前就进行审前调查，这是个需要认真研究的问题。如果提交方案前进行审前调查，那么方案会比较切实可行，但此时因为尚未成立审计组，审前调查人员难以确定。如果不进行审前调查即提交审计方案，往往又会与现实情况相去太远。浙江宁波市审计局的做法是由局长亲自带队，由所有竞聘第一轮入围人员组成审前调查组，到被审计单位开展审前调查。这种做法比较科学可行，竞聘人员准备充足，审计方案较接近实际情况。不足之处是，如果竞聘或招标项目多的话，人员上就无法安排过来。何况也会增加被审计单位的负担。这些问题需要在实践中进一步摸索解决。
４．审计工作量与人力资源矛盾问题。当前审计力量、审计资源有限与审计任务重的矛盾依然突出。调查中了解到，有些基层审计机关人均年审４～５个项目，审计人员终年疲于奔命，他们对于担当组长或主审，主观上并不积极。基层审计机关一般一个科室１～３人，实施一个项目也多是由两个人组成审计组，科内项目审计组长轮流当。在这种情况下，基层审计机关审计组长竞争机制似乎难以推行。可供参考的建议是以审计项目统筹全局人员的调度。
四、建立项目质量评估机制
审计组长履职效果如何，应该有一个处于超然中立、客观公正地位的组织机构对其进行评估、评价。质量评估机制是评估、评价审计组长质量控制效果的一个制衡体系，是审计组长责任制有效运行的保障。具体讲，是由审计机关内部一个针对质量控制而设置的专业组织，对审计组长的工作质量、实绩及审计项目的运行情况、质量控制情况实行考核、认定、评估评价。没有一个评估机制，审计组长责任制是否有效运行就得不到客观评价，奖惩就无法兑现，而最终可能致使上述制度流于形式。
质量评估机制由评估机构、评估标准、评估方法和评估工作管理构成。
评估机构既可单设一个质量评估委员会，也可以由审计委员会或上述提到的审计项目竞聘（招标）领导小组统一行使评估职能。评估委员会的人员可由审计机关领导，分管领导，综合、法规部门负责人，项目所在部门负责人，其他专家、业务骨干组成。评估机构领导或常任人员可指定产生，其他人员可从人才库或专家库里随机抽调组成。
评估标准以《办法》为依据，主要针对审计项目质量控制情况、审计组长履行职责情况、项目效果等内容进行评估、评价。评估标准的应用要坚持形式与实质并重，程序与效果并重的原则。项目质量应该包含程序质量和效果质量，质量评估中两者皆不能偏废。在各分项标准、评估指标的分值设置上，应充分考虑各因素的权重比例和分布，以求评估结果的科学性和可信赖程度。
评估办法可以参照审计精品项目、优秀项目评选办法，并在此基础上有针对性地完善。评估过程应坚持民主审议、客观公正的原则。除了常用的民主投票、集中审议办法外，还可采用讲评的办法。即先由审计组长对项目执行情况进行阐述，再由指定的评估人员或复核人员对项目质量情况提供参考性的讲解，最后再进行民主评议和领导决议。这样可使项目质量得到充分论证，保证评估结果的公正性和科学性。
评估工作管理包含评估人员管理、评估工作程序管理和评估结果管理。管理的内容涉及上述提到的各方面。评估结果要进入有关的审计管理档案和审计组长个人档案，作为年终考核和干部使用的依据。
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