中型商场的市场定位与发展趋势，本文主要内容关键词为：发展趋势论文,市场定位论文,商场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入90年代以来，我国大型综合性百货商场越建越多，各种零售业态如超市、专卖店、折扣店、储仓商场，以及以利民、便民、快捷购物、廉价为特征的小型零售店发展迅速。作为区域性的中型商场不仅没有长足发展，而且出现了萎缩，面临大商场和小零售店的夹击，处于非常尴尬的竞争境地。曾经是我国流通领域“生力军”的中型商场如今举步维艰、辉煌难现，原因何在？中型商场如何重振雄风，在夹缝中找到一条生存与发展之路？这是摆在我国理论界和业界面前的一项亟待解决的难题。
我国理论界虽然已经开始注意这些问题，但全面、深入、系统的研究不够；中型商场的老总们尽管已经感觉甚至遭受到了“大军压境，兵临城下”的威胁，但良策不多。
中型商场标准的界定
要讨论中型商场定位与发展趋势，首先必须要明确何谓中型商场？中型商场如何界定？目前比较困难的是，我们国家还没有一个正式出台的划分流通企业大、中、小规模的全国统一的规范化标准。
最近浙江省计经委、浙江省统计局为此制定出了一套划分标准。该标准提出：以1996年度为准，年销售额2000万元以上，从业人员10人以上，资本金40万元左右的批发贸易企业；年销售额500万元以上， 从业人员15人以上，资本金30万元以上的零售贸易企业和年营业额200万元以上的餐饮企业，可划分为“中型企业”。相信类似于浙江省这样的划分标准，其他各省、市都有大同小异的设想或实施办法。从今后我国零售贸易业的发展，以及与国际间的衔接需要，急需制定一套全国范围内统一的规范化标准，以便宏观调控与监测，保证全国范围内网点布局的合理化与流通规模结构的优化。
划分零售企业规模标准的指标，应根据零售企业本身特点来确定，要有发展眼光，确定“全国一盘棋”思想，笔者赞成以“销售额”、“资产额”、 “营业面积”3 项指标为衡量标准的说法， 即年销售额在2000万元～2.5亿元，资产额在500～2500万元，营业面积在500 平方米～1万平方米为中型商场。这与零售企业本身的性质、 任务与特点是比较吻合的，也是符合国际惯例的做法。
中型商场面临的形势
在计划经济时期，中型商场是我国流通领域的“生力军”，一般较大一些居民聚集区都有一套“三家村”一统天下，即有一家药店、一家副食品店、一家中型百货店，大商场廖廖无几，偌大的北京城当时不过三四家大型百货商场，杭州仅解放路百货商店一家，且都集中在市中心。中型商场客源稳定，不用为经营着急。然而，随着计划经济体制的消失，尤其是进入90年代以来，各大城市多种投资主体兴建的大型百货商场、购物中心拔地而起，北京市就拥有营业面积超万平方米的商场60个，目前，全国大型百货商场已超过300多家。 加上各种新的零售业态如超市、专卖店、便民店、折扣店、仓储商场等遍布城市的街头巷尾，把中型商场一下子推向夹缝。据杭州市统计部门统计，1996年杭州市社会消费品零售总额284亿元，虽比上一年增长率回落13.7%，但“解百”、“杭百”、“杭州大厦”等大商场销势依然较平稳，“解百”、“杭百”、“杭州大厦”1996年年销售额分别为11.75亿元、9.8亿元、6.16亿元，均比上年有所增长，其中杭州大厦增幅达17%，而一些小型零售商场销售情况也不错，如杭州新华呢绒纺织品商店，年销售额也有800多万元；红波无线电商店去年的销售额2000多万元，比前些年增加了1倍多，介于大、小零售商场之间的中型商场日子普遍不好过，据调查了解，杭州市三四十家中型商场中，有80 %以上出现销售下降的情况，少则下降10%左右，多则下降近50%。体育场路上的华侨商厦，营业面积500 平方米左右，1995年年销售额达2亿多元，可1996年的年销售额仅为1.09亿元，比前一年下降了47.06%。 曾经以“十点利”促销而享誉全国的金龙商厦，去年销售额也仅为6200多万元，与上一年近1 亿元的业绩相比，下降36%。杭州中型商场中曾小有名气的“友谊”、“中央”、“华联”、“华侨”、“合田”等先后关门、歇业或被托管，全国各大城市的中型商场的境况也同杭州市有相同或相似之处。
中型商场的市场定位
在日益激烈的市场竞争中，企业如何找到一个市场生存空间和营销空间？定位策略使企业找到法宝。市场定位就是要找出竞争者的优点与缺点或市场上任何有利的市场切入机会并善加利用，为企业争得生存空间。从另一个角度讲，市场定位就是针对顾客心理的一套“攻心策略”，如何将企业商品服务定位于潜在顾客的心中，以满足顾客的特殊需要和偏爱。
笔者这里所讨论的中型商场的市场定位，包括宏观与微观两个层面的意思。从宏观上看，在商业网点布局上，大、中、小型商业零售企业之间不是此消彼长的关系而是相辅相成的关系，处于宝塔型商业组织结构中层的中型商场今后无论是在大中城市还是在小城市都有其生存与发展的空间。在大中城市，老百姓对自己身边的中型商场还有较强的依赖感和信任感，一般情况下，购买高档商品去大商场，购买日常用品去家门口的便民店、连锁店，而购买数量大的中低档商品首选的还是居住区附近的中型商场。在小城市，由于城市规模不大，购买力本身有限，更是以中型商场为主。从微观上看，有没有市场定位意识、如何进行市场定位？在现代市场条件下，往往是一家零售企业兴衰的法宝，我国中型商场这几年来的成功与失败的例子就已经雄辩的证明了这一点。在杭州大部分中型商场面临亏损甚至关门、歇业的情况下，处在延安路上营业面积1100平方米的老字号店“小吕宋”一花独放，生机勃勃，不仅经受住了激烈的市场竞争洗礼，而且经营效益步步提高，个中缘由是市场定位准确，经营商品以妇女用品为主，使之系列化、专业化；经营档次强调中高偏中档，但以这一档次的名牌品牌为主。而其他中型商场的失败几乎都是缺乏市场定位意识而导致的结果。
就具体某一个中型商场来说，进行市场定位，必须从两个方面入手，一方面要开展科学的调查研究。市场调研的科学与否将直接影响到企业市场定位的准确程度，这一点恰恰是大多数中型商场的老总们所忽视的。成功的调研活动首先应该明确调查目的，作为中型商场重点要考察顾客的性别、年龄、居住地、职业、经济收入和购物动机等。其次确定调查方法，以来商场购物的顾客为调查总体，随机抽样，通过问卷形式开展调查，最后对回收的问卷分门别类，进行数据处理与回归分析，找出规律性的东西来，为企业进行准确市场定位提供科学依据。如杭州大厦购物中心开业一段时间后，为了了解顾客群情况，曾做过一次问卷调查，当场向顾客发放问卷1487份，回收1487份。根据回收问卷的整理分别发现，女性顾客占53%，34岁以下的顾客占74.4%，杭州市区的顾客占64.4%，公司、事业单位职员占53.6%，追求商品档次高、购物环境好、商品质量好和服务好的占69.4%，月薪500～2000元的占75.6%，由此得出结论，杭州大厦购物中心的顾客群，以女性为主，以34岁以下年轻人为主，杭州当地市民为主，公司及事业单位职员为主，月薪500～2000元为主，购物动机要求商品档次高，购物环境雅，商品质量佳和服务水平优。另一方面要掌握市场定位的方法。市场定位的方法多种多样，但适合于中型商场的市场定位方法首推区域性定位，即根据商圈内的顾客类型及其消费需求、购买期望来进行定位的一种方法。另外就是层次性定位，它是根据目标顾客的消费需求特征而进行具体定位，也称特色定位。有两种具体做法，一种是极端做法，即将服务减少到零点、把价格降低到最低点（定位于价格致胜）或将服务增加到极点、把价格提高到最高点（定位于服务致胜）。如美国洛杉机的比佛利购物中心是专门为好莱坞影星等富有阶层设置的高档零售店，在8层主体建筑中，1～5层均为停车场，6～8层营业，设施豪华，服务一流，商品价格高出其他商场几倍甚至几十倍；而凯玛特则是满足中低层消费水准的顾客需求，营业场所为设施简陋的仓库式商场，商品多为大包装，服务几乎为零，几千平方米的货场上看不到售货员，结算处也没有包装袋，但商品价格非常便宜。另一种做法是分层决策，根据不同对象或商品种类采用不同定位措施，如巴黎春天百货商店是以收入较高的白领女士为目标；创益佳以普通收入的家庭主妇为目标；7—11便利店以追求新生活的青年人为目标；石家庄中山企业集团、杭州“小吕宋”百货商店是以妇女用品作为主要经营商品；北京地安门商场是以纺织品作为主要经营商品；北京华奥商场是以自行车作为主要经营商品等都取得了成功。由此可见，在市场竞争中，任何一家商场都不可能一劳永逸地维持竞争优势，只要深入调查研究，及时寻找突破口，以己之长克人之短，运用各种市场定位方法，就一定能够取胜。
中型商场的发展趋势
鉴于我国中型商场目前所处的现状和市场定位的重要作用，结合国内外的一些成功做法，笔者认为，中型商场在今后若干年内的发展趋势是：走特色之路，走规模之路，走托管之路，走并购之路。
特色之路。这是位于大中城市黄金地段或非居民区的一些中型商场首选的生存与发展之路。作为一个城市的黄金地段，是商家必争之地，聚集的大商场一定不在少数，中型商场欲与大商场抢地盘、争顾客，没有常变常新的营销特色是无法立足的。地处北京南城的菜市口百货商场从80年代中期就有这种危机感，通过十多年的努力与探索，近3年来，“菜百”在全市中型商场中多次夺得利润率第一，黄金珠宝饰品年销售额超过1.8亿元，高居全市第一位，特色经营为它带来了勃勃生机。
规模之路。处于大中城市居民区内或附近的中型商场在形成了一定的经营特色之后，更多的应立足社区，选择规模化、集约化的发展之路。一方面实施外部拓展，吸收各种零售业态的长处，利用现有的资金、设施、人才和管理的某些优势，在本区域内发展各种形式的连锁，同时还可以向新的居民区延伸，发展各种形式的超市、便民店、专卖店、折扣店、精品店等，提高市场的占有份额；另一方面进行内部挖潜，提高单位营业面积的销售额，以上海与香港特区的比较为例，上海每万元销售额所占有的营业面积1.03平方米，而香港特区则不足0.3平方米， 由此可见，我国中型商场乃至整个零售商业企业集约化经营与香港特区，以及发达国家相比，还有很大差距，任重而道远。
托管之路。最近杭州商界爆出新闻，两家国有中型商场——杭州华侨商厦和杭州友谊商场，因经营不善而导致严重亏损，分别被其主管部门杭州市商业局委托给百大集团股份有限公司和杭州市饮食服务公司管理。随着商战愈来愈激烈，由于经营不善，缺乏特色，一部分中型商场将不可避免地要走上托管之路。
并购之路。托管，说到底还是一种政府行为，而兼并、收购才是真正意义上的企业行为、市场行为。90年代以来，世界上兼并之风愈演愈烈，在美国1994年兼并案高达2997件，最典型的是波音公司订购麦道公司，这是“强强合并”，而更多的则是“以强并弱”。如今，我国大型商业零售企业在“内忧外患”的压力下，迫切需要摆脱单经营模式，实行多种经营业态、多家企业组合而成的集团发展战略，加上政府一直强调鼓励“多兼并，少破产”，在这种形势下，竞争必然越来越残酷，相当一部分中型商场将惨遭淘汰，而遭淘汰的中型商场中只能有少数被托管，绝大多数都将遵循市场经济运行规律，被各大型商业零售企业或其他企业收购与兼并。