汇川技术：百变魔方成就“非标模式”，本文主要内容关键词为：非标论文,魔方论文,百变论文,成就论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
创业以来营收年均增长超过100%；2010年在深交所成功上市，上市后年均增长达57%；2011年和2012年连续在《福布斯》“最具潜力的中小企业榜”位列榜首；2013年，公司销售收入超过17亿元，市值近250亿元……在国外巨头林立的中国工控行业，深圳汇川技术股份有限公司（以下简称“汇川技术”）能脱颖而出完全得益于其独创的“非标模式”，而“非标模式”的成功又归功于其独特的魔方式柔性组织结构。 创新“非标模式” 汇川技术挖掘市场潜在需求，把客户个性需求转化成非标准化产品，再把非标准化产品转化成行业标准。 从科学管理时代起，标准化成为效率的代名词。在福特汽车时代，“T型车”标准化的汽车造型和生产工序，以规模效应大幅降低成本，获得消费者认可。但在客户价值主张成为企业成功核心因素的今天，迅速满足客户个性化需求的能力成为企业获得竞争优势的重要前提。 在设备制造业采购市场，欧美日等供应商处于重视标准化和规模化的主流市场，只提供标准化产品，对客户的个性化需求毫不重视。汇川技术另辟蹊径，一方面通过自身的生产体系生产大众产品满足客户的通用型需求，同时又能生产非标准化产品满足客户的个性化需求（下图页1）。更重要的是，汇川技术将非标准化产品推向市场，激发更多客户的潜在需求，基于客户对产品需求的共性，通过营销网络和客户宣传的力量将非标准化产品再次标准化——成为行业标准化产品，引领客户需求。 相对于市场上通行、普遍适用、标准化的产品，汇川技术的产品总能在细微之处找到创新突破口，创造出具有汇川技术特色的非标准化产品，其灵感来源于和客户的深度交流。汇川技术“非标模式”的内涵为：坚持以客户个性化需求为导向，快速研发和制造定制化产品，在此基础上推出行业标准，实现再次标准化。 汇川技术的“非标模式”并非凭空而起。准确把握和挖掘客户的个性化需求是第一步，也是最重要的一步。汇川技术以客户为导向的一体化营销体系确保了对客户个性化需求的正确解读和转化（下页图2）。 汇川技术根据消费群体需求的不同，将整个市场细分为不同的消费群体，基于客户消费的异质性和公司产品相关多元化，实现不同产品与细分市场对接。同时，汇川技术将产品定位为“聚焦高端，技术领先”，强调个性化和定制化，在技术和研发的快速配合和支持下，供给定制化的产品。汇川技术的行销团队全都是工程师出身，以技术背景为主打优势吸引客户，能为客户提供全套解决方案。“以注塑机行业为例，客户最初的要求是节能，通过多次沟通了解，我们做出了超乎客户预期的产品（不仅仅是节能）。客户就会向同行推荐我们的产品，现在这个产品已经是行业标准了。汇川技术的研发模式是被市场牵引出来的。”汇川技术研发总监柏子平说。 在客户关系的拓展和维护上，汇川技术首先充分利用各种可能存在的关系网络，选择最稳妥和最直接的方式与客户建立信任。在此基础上挖掘客户需求，工程师背景出身的行销团队能以专家的眼光和视角对客户提出的要求进行分析，并充分挖掘其内在可能存在的其他需求，做精、做深、做透，并将这些个性化需求传递到公司，进行技术转化和产品实现，为客户提供系统解决方案。
汇川技术的研发体系 集成产品开发（Integrated Production Development，简称“IPD”）在汇川技术得到高效运用。在进行一项产品或技术研发时，相关部门以及各个平台和资源参与协调与支持。从市场角度出发理解客户的需求、市场细分，通过集成组合管理团队的支持，经过对概念、计划的界定进行技术开发和产品实体化，初步验证后进行产品发布，进入产品的生命周期。除组织保障外，汇川技术每年将10%的销售收入投入研发，设有测试部、EMC及可靠性部门、物料品质部、结构工艺部门、研发FAE部及项目管理部等支持和保障研发工作，这些部门的人员与研发人员全部按照“1:1”进行配置。 以客户需求为创新触发点，以IPD开发为创新流程，以充足资金、柔性组织和人员为创新保障，以提供全方位的解决方案为创新目的，这就是汇川技术的创新研发模式（如下页技术创新图）。目前，汇川技术磁链闭环矢量控制技术达到国际一流水准，交流电机的参数辨识技术以及工程驱动技术处于国内领先地位。 变频器产品线是汇川技术最重要的产品线之一，也是“非标”生产最为成功的产品线（下页图3），它所生产和提供的变频器产品被广泛应用于低压、高压及工程型产品中。 首先，汇川技术会对客户的个性化需求及一般性需求进行划分，初步实现需求的技术化。在选择变频器产品的技术方向时，特别是选择未来将要进入的应用行业时，由战略规划部门根据市场需求进行指导和决策。根据现有的竞争格局，在有效评估未来的发展方向和竞争需要后，由产品线中专有的研发平台资源规划出产品研发所需要的技术要求。在汇川技术，研发部门的专有资源由研发部和产品线共同协调和安排。在研发过程中若需要公司层面的公共研发平台资源，可由产品线向公司申请调用。 “非标模式”的第二个环节是将个性化技术转化为个性化生产。在这个环节，研发部门、产品线与生产部门相互协调负责产品生产。第一步是进行小规模生产并产出试样产品，试样产品研发出来后进行性能测试，之后进入供应链部门进行中试，若性能测试和中试过程中出现技术或产品问题，由于产品部件都有相应编码，质量监管部门会将问题反馈到研发部门或生产部门，甚至精确到某个生产流程及员工。如无问题则将产品转入供应链进行规模生产，并与销售和服务部门配合。市场负责人会寻找客户进行试用，无问题以后进行大规模生产，并确定各个市场片区的销售任务。如中间出现技术问题，则会有服务部门与技术部门协调进行维护，找到相关责任方进行改正，推动产品质量持续改进。 第三步是将在规定时间生产出来的个性化产品及时转交客户，并寻求其使用建议。此时会有专门的行销团队及时与客户进行密切联系与沟通，就个性化产品进一步优化和改良提供建议和参考。 “非标模式”的最后一步是将客户满意的个性化产品通过在行业内的品牌效应及客户口碑力量向市场推广，逐步占据主流市场，非标产品在不断探索过程中表现更加稳定，质量更加可靠，性能更加完善，客户群体更加壮大，逐渐成为行业标准化产品。 再以一体化电梯产品为例。在原来的电梯装置中，电机驱动器与电梯控制器是分离的，分别由不同的厂家供货，客户需要单独购买并自行组装。控制系统以国内厂商为主，主要供应商有新时达、蓝光、中秀，基本瓜分了所有的可达市场；驱动系统以国外厂商为主，主要供应商有安川、西威、富士、艾默生等。控制系统和驱动系统两大阵营彼此独立经营，各有盈利需求，很少考虑双方集成技术的创新。两方企业的利益格局虽然稳定，但为顾客带来不便，如调试困难、系统接口多、故障点多、控制系统复杂等。汇川技术在行销过程中发现，客户对将驱动系统和控制系统合二为一的一体化电梯有强烈需求。对于已在行业中占据优势的大企业来说，几乎没有为满足某些客户的一体化需求而重塑利益格局的可能性。汇川技术对这种潜在需求高度重视，快速行动，组织研发团队研究电梯一体化的可行性，并取得突破性的成功，不仅满足客户需求，使电梯从成本和性能角度均得到巨大提升，更将驱动和控制一体化逐步推动演变为电梯行业的标准。 “非标模式”的核心是从客户需求中来、到客户需求中去，充分挖掘和引领市场的潜在需求，把客户个性需求转化成非标准化产品，再把非标准化产品转化成行业标准。汇川技术由点及面，通过“非标模式”摆脱工控行业传统的产品标准化思路，把从产品到市场的推力变为市场到产品的拉力。通过非标产品，汇川技术总能最先满足客户需求，然后扩展到整个行业。汇川技术现拥有行业解决方案100多个，外形和结构设计个性化产品20多个，软件个性化产品70多个。先后为常州恒力、宁波余慈、宁波伟力、常州鼎天等目标客户开发非标产品、提供非标方案设计，为客户创造价值。
百变魔方：模块化的柔性组织结构 以不同模块应对复杂多变的客户个性化需求，以模块协调提高内部分工协作的整体效率。 “非标模式”的有效运行需要企业内部各部门的协调配合，对组织柔性要求极高，有机型组织是“非标模式”顺畅运行的重要保障。组织结构的柔性是指组织结构对外部环境变化的感知及战略调整能力。著名管理学家赫伯特·西蒙提出组织模块化的思想，就是将一个复杂系统分解成子系统（模块）后，各子系统能按照既定规则进行有机结合。汇川技术的组织结构调整具有明显的模块化特征（图4），被称为“三维矩阵”式组织结构。
“三维矩阵”是指产品线模块、专业流程模块和基础服务模块之间彼此支撑和协同合作。每个大模块内部又划分为很多小模块。在产品线模块，汇川技术共有13条产品线，主要以产品类型为划分依据；在专业流程模块，包括战略规划部、研发部、质量管理部、供应链部、销售与服务部；基础服务模块包括人力资源部、财务部等。 组织模块化的思想源于产品模块化，关键在于如何合理地进行模块分解和组合，把“看得见的设计规则”和“看不见的设计规则”进行结合。“看得见的设计规则”即公开的规则，通过规则，不同模块得以纳入系统的生产和组装过程，即插即用；“看不见的设计规则”则是每个模块内部隐藏的规则，它能保证模块内部的自主性，为各个模块应对环境变化提供活力。通过这两种规则的运用，汇川技术以不同模块应对复杂多变的客户个性化需求，以模块协调提高内部分工协作的整体效率。 在汇川技术，“看得见的设计规则”是“以满足客户需求作为判断一切工作正确与否的唯一标准”：产品线模块直接面对客户，专业流程模块为产品线模块发挥作用提供服务，基础服务模块则支持和监控专业流程模块的运营。整个组织结构呈现出产品线模块牵头、专业流程模块支持、基础服务模块监控的三层模型，每一层为上一层提供服务，最上一层则直接面对市场，为客户服务，每一层的终极目标都是满足客户需求（图5）。 “看不见的设计规则”指每个模块都有很高的自主决策权和管理权，可以根据自身实际情况进行内部运营。以产品线模块为例，汇川技术的每个产品线小模块都是一个虚拟利润中心，产品线总监是每个模块内部的业务“大佬”，大部分都有在华为和艾默生电气工作的经验，对技术、控制论和复杂性都极为热爱，深谙科学、系统、协作和控制在公司治理中的作用，同时又善于学习、总结和经验重构。汇川技术董事长朱兴民对他们非常器重，给予充分授权。在每个模块内部，产品线总监全权负责，同时他们对公司架构的变革和设计、新增长点挖掘、技术研发和客户反应速度、供应链管理等事务都具有相当分量的发言权。 在两大规则指导下，汇川技术的三大模块各司其职。各产品线总监负责产品线投资分析、市场调研与需求管理、战略流程设计、产品规划与技术储备；对产品开发、销售、成本核算、风险控制等全生命周期进行管理；负责产品线相关人员的日常业务协调与管理工作，并拥有较高权重的绩效管理权限。专业职能部门作为后方平台部门，从研发、生产、质量管控、销售、服务、供应链等各个流程环节，对各产品线提出的要求进行系统整合、分析和操作，提供公用平台，以标准化方式来解决个性化问题。基础服务模块为整个系统提供人力、财务方面的支持和把控。在这样的组织体系下，产品线模块实现从琐碎事务中抽身，专攻产品，以最高效率满足客户需求。 “多、快、好、省”满足客户需求 专业流程模块就是为解决客户定制化生产与速度、效率、资源、成本等方面的矛盾而特别进行的设计。 汇川技术产品线总监唐柱学认为，“三维矩阵”最大的好处就是“多、快、好、省”。其中，专业流程模块就是为解决客户定制化生产与速度、效率、资源、成本等方面的矛盾而特别进行的设计。 为持续满足客户个性化的需求，确保在工控行业的领先地位，汇川技术的产品种类不断增加，产品线越来越长。这种趋势对公司资金、资源、高效应对客户需求、质量管控和成本控制等方面提出挑战。 首先，由于产品线众多，如果各产品线的行销队伍只针对自己的客户进行个性化需求的挖掘和技术处理，这使得能发现和深度理解客户需求的专家资源分散在各条产品线中，容易造成各产品线之间的割裂，专家能力成长也受限。 其次，各产品线独立自主地进行研发和设计，阻隔了产品线之间的技术交流和资源共享，提高了新产品上市的风险。 再次，对于服务团队来说，针对单客户的个性化解决方案是低速度且高成本的，如果能对具有某些共同特征的客户进行共性需求的满足，再有选择地添加个性化增值项目，则比一对一的定制服务更容易提升反应速度、产生规模经济、节省实施成本。 于是，汇川技术与流程相关的各项职能（包括需求调研、研发创造、销售服务）没有分散在各条产品线中，而是被提取出来组成公司层面统一的研发部、销售与服务管理部等，质量管理部和供应链管理部的形成基于同样的原理。这避免了以产品线类型划分的事业部内部都有各流程部门配置而造成各自为政、资源重叠和高昂成本。同时，各产品线仍然是牵头部门，有权根据对客户需求充分调动各专业流程模块的资源。 在扩张战略上，汇川技术坚持产品和技术的相关多元化，而非盲目的机会驱动。只有在相关多元化的基础上，各条产品线才有共用专业流程模块的可能性。在这个扩张前提下，三大模块的协调合作使产品线增加的同时（实现了“多”），能在通用研发技术平台的基础上再附加满足客户个性化需求的性能，从而实现了“快”；能在专业流程部门各司其职的基础上把服务流程的每一个环节做精，从而实现“好”；能在各产品线共用统一的流程部门的基础上实现部门的规模经济，从而实现“省”。就此实现既能对外满足顾客个性化需求，又能对内实现资源的合理配置。 这样的组织结构设计将复杂的生产经营系统分成三个矩阵式结构，实现自如整合与分离，能够有效应对各种激烈的竞争环境，为促进“非标模式”的运行提供动力。柏子平指出，“汇川技术的平台产品也就是通用产品从创意到产品生产的周期大概是1～2年，非标产品也就是个性化产品则会更短——1年以内，并且是在充分保证技术的可靠性、质量风险的可控性，以及成本的可接受性的基础上。这在设备制造行业是非常短的生产周期。”“三维矩阵”的柔性组织结构就像一个大魔方，在一切以客户为中心的理念指导下不断变换，全面支持“非标模式”制胜市场。 “三维矩阵”的柔性组织结构就像一个大魔方，在一切以客户为中心的理念指导下不断变换，全面支持“非标模式”制胜市场。
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慧川科技：百变魔方成就“非标准模式”_市场营销论文
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