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２００５年，中国房地产市场比历史上任何时候都引人注目。穿行在市场和政策的波浪之间，中国房地产企业所面对的挑战是前所未有的。有人说，政策的连连出台卡紧了企业的脖子，房地产的冬天到了；有人说，一个兼并联合、弱者出局的时代开场了；还有人说，这是不同群体、不同利益、不同想法之间的搏弈。现实的问题摆在面前：中国房地产企业如何走出困境、持续稳定发展？如何成为有强大生命力的产业驾驭者？这关系到中国经济的持续增长。
杨卓舒，卓达集团总裁。他谈锋犀利、敢为人先。可是，近年来，他参加社会活动的次数少了，在媒体露面的频率低了。杨卓舒在干什么？杨卓舒找到了新奶酪！其实，早在四年前，他就秣马厉兵、运筹帷幄，开始了新一轮布局。进入２００５年，集团高歌猛进，为未来五年高速发展奠定了坚实的基础。
时间最有说服力。１９９３年，中国房地产市场一片低靡，当年７月１８日，杨卓舒驾一叶小舟下海试水。猛回首，今年１２岁的卓达已经成长为中国房地产业的强势力量，已经顺利完成战略转型，成为中国优秀的城市运营商。
用什么来有力地诠释卓达的成长之路？战略！战略错了不会有赢家！成熟的产业布局和强劲的成长势头来自清醒的战略思考和准确的战略定位。
继２００１年《九问杨卓舒：如何用哲学驾驭市场》之后，我们再次设置九问，探索企业突破与超越的思想历程，或许对破解中国房地产市场的难题有所启迪。
一问定位
记者：２００２年，中国房地产市场如火如荼，您却另辟蹊径，提出做城市运营商，现在看来，那是一次重新定位？
杨卓舒：对。定位是一个有力的工具，它让企业在竞技场上创造和保持强大的竞争优势。
记者：重新定位的必要性有多大？
杨卓舒：２００２年，卓达事业蓬勃发展——南国三亚的卓达热带雨林度假村火爆认购；呼伦贝尔草原旅游城初现规模；河北卓达书香园、玫瑰园、椰风园等成为国内知名社区。同时我们发现了问题——这个行业比较浮躁，企业竞相选择短平快项目。当浮躁成为一种普遍现象，企业只能作浮萍，不可能长成大树，这当然不是卓达的追求。房地产市场的单边突进会导致经济的畸形发展，后续无力。卓达必须实现观念转变、战略升级才能保证可持续发展。重新定位实现了集团的战略突破，从而确立了今天的位置。
记者：看来，定位比站位更重要。那么，是不是可以说，这是基于特定竞争地位而选择的特定竞争方式？
杨卓舒：不完全是这样，我认为它具有普遍性。从反面看，企业遭受挫折的主要原因，就是没有充分思考其根本任务是什么。行成于思、业成于道，要成大器必须走正道；必须把社会、国家、企业和个人的发展目标统一起来，走一条“追求卓越、德达天下”之道，这是我对卓达的根本性思考。
记者：任何战略定位的实质都包括取与舍，卓达是如何取舍的？
杨卓舒：几年前的房地产市场犹如风和日丽的大海，正是百舸争流的好地方，卓达却毅然掉转船头驶进“险滩”。后来，海上风高了，浪急了，无论人们怎么质疑、愤懑都难以阻挡汹涌的波涛，这时才发现，卓达已经在田野里奔跑！我们不可能改变市场，必须改变自身定位，必须走自己的路，开辟无人涉足的领域。
记者：您发现了“新大陆”？
杨卓舒：不是新大陆，是从全新的视角看土地。我们固然紧缺土地，但解决的方法不应是控制不动。就像缺钱的人，如果把钱封存在坛子里埋在地下，那真是永远缺钱花了。我主张有计划地开发土地。我们算笔账——目前，农村两亩地供养一个人，只能过上温饱生活。如果有计划地开发土地，搞工业、商业、投资，一亩地就可以供养１０个人。保守估计，一亿亩地至少可以供养５亿人口，农村人口随之减少５亿。我国农村现有１８亿亩土地，如果拿出几亿亩有计划地开发，剩下的就可以产业化经营、企业化管理。这样，土地不但没有减少而是增加了。土地只有再开发才能实现几何级的增值。
记者：正是基于这样一个思路，所以２００２年您提出了“造城”？
杨卓舒：对。资源匮乏、城市化、与国际接轨、农村问题，都是中国可持续发展必须破解的难题。国家的工业化、现代化、信息化，都有待于城市化。这就是“造城”最根本的指导思想，也是卓达战略定位的出发点。
二问策略
记者：企业战略一旦制定，实施至关重要。卓达采取什么策略让战略落地？
杨卓舒：在决定性的点上制造相对优势！为此，我们把战略重点重新定位在河北，决定在省会石家庄的东部再建一个新石家庄！
记者：现实依据呢？
杨卓舒：河北省城市化水平低、城市规模小。从国民生产总值、省会城市人口占全省人口比例和中心城市辐射人口３个指标看，石家庄起码应该有６００万人口，目前只有２２０万；从地理位置看，石家庄的北面是滹沱河，西面是太行山，向东、向南才是城市发展的中心。我认为，石家庄高新技术开发区完全可以再造一个新市区。
记者：从全国来看，河北可不是一个发达地区。
杨卓舒：加入世贸以后，每个城市平台都应该是世界性的，落后本身就是商机。房地产界有一句经典名言，叫“除了地段还是地段”，这句话我不反对，但是地段标准不同，你认为繁华地段才有价值，我认为现在偏僻未来繁华的地段更有价值。因为我能以更低成本进入，可以在更大范围拓展。因此，我们的项目有个明显的特点，就是政府高度重视，规模庞大、非常现实，代表城市未来发展方向。我经常讲赢在起跑线上，这样做的结果是我们往起跑线上一站就赢定了。
记者：现阶段卓达主要采取什么竞争策略？
杨卓舒：目前市场处于观望阶段，消费者期待较低价格的房子。由于卓达的土地储备量大、楼盘多，就有能力仅仅把２０％的楼盘用于高端市场，８０％用于中低端市场。从这个角度分析，整个河北省房地产市场没有一家能与我们抗衡，客观上我们占据了绝对优势。
记者：就战略方阵而言，卓达几年来一直是领导者，集团不断创新、超越自己，不断提高竞争门槛。所采取的策略是防御战，是吗？
杨卓舒：是。一场好的防御战本质上是攻击性的，经典的防御策略就是向自己进攻！
记者：中央一系列政策的出台，主要是紧缩银根、紧缩地根，这两方面都是企业的命根子，重新定位后，卓达如何抓住命根子？
杨卓舒：卓达以房地产起步，在条件允许的情况下，及时向高科技、市政、商业、文化产业等领域发展。到２００１年，我们已经完成了战略布局。２００３年，我们已经完全具备了不靠银行贷款发展项目的实力。不靠银行贷款，并不是说自己账上有多少钱，而是我们的项目质量好，自身就能够产生源源不断的资金流。正是新定位展开新布局，使我们的土地储备量、项目储备量位居全国同行前列。
记者：完成土地基本储备的关键点是什么？
杨卓舒：战略性项目，比如卓达星辰项目群和太阳城项目群。定位于华北中心城市的石家庄要参与国际竞争，必须具备国际金融、商务、商业、酒店、会展、娱乐、公园等多种功能。卓达星辰项目群规划总建筑面积１００万平方米，是石家庄市两大商业副中心之一，是“再造城市中心，重组城市体系”规划的核心节点。旨在解决三农问题的太阳城项目群拥有６０００亩建设用地指标。类似这样的战略项目，使我们完成了最基本的土地储备。
记者：在这些战略性项目的支撑下，集团未来如何布局？
杨卓舒：通过一系列战略项目梯队的运作，我们将有足够的实力进军更广阔的领域。文化产业将是卓达未来的第一产业。
四问营销
记者：有人说，国内房地产企业的成功是营销的成功，您怎么看？
杨卓舒：卓达的实践证明，营销非常重要，但不是决定性因素。孤立地就营销谈营销，甚至一味地炒作，看不到企业的内功和战略有失偏颇。为什么看似强大的房地产行业竟然如此经不起风吹雨打？实际上，这个行业始终没有建立起属于自己的产业优势。营销的胜利并非产业的胜利。中国企业能否建立起真正属于自己的产业优势？要产业的胜利还是要营销的胜利？从某种意义上讲，更大的考验还在后面。
记者：那么，中国房地产企业的营销之路怎么走？
杨卓舒：营销策略应该从市场底层的泥泞中发展出来，从真诚满足社会需求中产生出来。如果执行了正确的战略，营销的好运就会站在你一边。
记者：您的意思是，营销也应该紧随战略而升级？
杨卓舒：是。以卓达服装产业园为例，这个项目２００２年正式动工建设，边建设边招商，当年建起３０万平方米的服装大厦，入园生产企业当年出口创汇５０００万元，创造了河北省企业产业园区建设和招商的奇迹。作为高效、集约、可持续利用土地的典型，它的营销基于河北产棉大省的资源优势，基于石家庄作为华北物流中心的市场需求，基于以１％的土地安置数万名农民就业的社会价值。
我相信，营销策略也是一个不断超越的过程。企业到了一定层次，营销要靠实力、魅力和理性思考，而不是做什么姿态。
五问模式
记者：卓达创造了许多模式，产业造城尤其令人关注。
杨卓舒：是这样。我们的福利物业、素质教育、产业造城，都在引领市场需求。先予后取、先建设后开发、产业造城是我们今后的基本赢利模式，离开这个模式，企业的快速成长就是妄想。
记者：这个模式的核心是什么？
杨卓舒：产业先行，高效、集约、可持续地利用土地，立足循环经济，发挥区位优势，以优先发展农民就业难题为突破口，推进城市化进程。
记者：这个模式的经济效益和社会效益如何？
杨卓舒：讲两个项目。一是太阳城。太阳城边上的高速公路连接着大半个中国，甚至连接着欧亚。我们建设全国最大的物流中心、批发市场、发展特色农业，可以直接拉动区域经济发展。安排在服装产业园就业的村民，月工资平均在８００元，最高的超过１４００元，是以前单纯种地收益的几倍。开工建设以来，周边乡村基础设施得到改善，治安状况好转，村民素质明显提高，乡村面貌大为改观。二是卓达星辰项目群。星辰项目群是河北省城市国际化的平台和样板，是增强石家庄城市竞争力的有力举措。虽然实际占地仅一千亩，但是产生的经济效益将以千亿元计，其影响力是世界性的。它对中国社会的贡献是任何一个纯粹房地产项目无法企及的。卓达模式具有政治学、经济学、投资学等多方面的社会模型意义。
六问使命
记者：经常听您谈使命，企业战略应该肩负什么使命？
杨卓舒：一方面，企业理应责无旁贷地承担社会使命，独善其身、一枝独秀是不可能的；只有所有的企业都关心社会，社会整体上是健康的，企业才能有真正的成长空间。另一方面，传统的房地产疯狂地占有土地，开发后卖了完事；农民离开土地，从此失去了就业机会，补偿的那点钱，根本无法维持长期生存；生活没有着落，就会成为流民，流民是社会最大的不安定因素。中国要摆脱贫穷，达到世界中等发达国家水平，不彻底改变农民现状，一切都是空谈。我这个人，一息尚存就不甘心。有人说我是民族主义者，也对。不解决农民问题，中国的问题就解决不了，不为解决中国的问题尽力愧为中国人。有人选择移民，可是，你能改变人种吗？无论加入哪个国籍都是华裔！
记者：您一直很关注太行山的生态问题？
杨卓舒：是。我想寻找一条维护生态的出路。太行山的问题不解决，晋、豫、冀三省生态灾难不可避免。由于缺水，山上植被减少，土地产量降低，许多项目不能上马。疯狂采集地下水使得晋、豫、冀三省的地表水位不断接近渤海平面，一旦低于渤海平面，海水将侵入太行山，三省的两亿人将没有淡水吃。就在我们脚下，在石家庄附近，有的县就已经形成地下漏斗，方圆几百平方公里，打下去全是沙子。这些都是非常现实的问题，我不可能视而不见。
记者：从源头做起，付出的成本是相当高的，您衡量了吗？
杨卓舒：有时候我也在想，我是不是在重复着一个悲剧。总是以企业之力，从最源头做起，不停地重复卓达大学城的悲剧故事，是不是过于唐吉诃德？可是这些东西从骨子里很难改。这是出发点。
记者：从肩负使命到身体力行，卓达这些年收获了什么？
杨卓舒：社会责任感是一种强大的竞争优势，它让我们站在一个更高的平台上，以更宽阔的视野看问题，目标更明确、行为更坚定；责任感让我们赢得了客户的信赖，拥有了一大批真正能够相互依赖、共同成长的合作伙伴；责任感让我们登上新城市核心领跑者的舞台，赢得了更大的发展空间。
七问组织
记者：结构跟随战略，有效的组织结构是战略成功的必要条件。从开拓期到大发展，企业的组织结构是如何根据战略目标而调整的？
杨卓舒：生存期、开拓期是人拉动机制做事。现在的组织架构是网状，所有人都是机制的一个节点，机制推动人做事。我们倡导通过共享增值实现管理增值。
记者：那么，怎么共享，如何增值？
杨卓舒：组织的成功首先是员工的成功，员工享受物质利益的同时得到精神利益，在公转中愉快地自转，最终实现多赢！
记者：如何共享物质利益？
杨卓舒：如果个人办企业，５年挣１０００万不容易，但在卓达做一个优秀的职业经理就可以办到。我们８月下旬给星辰广场项目集体颁奖，员工多的可以一次拿到５０万现金，加上汽车和日常开销，他们都以百万自居。卓达２００５年完成一种构想，即在未来５年内持续翻番的情况下，公司将产生总收入１０００万的员工３０名，５００万的１００名，１００万的３００名，这还是一个保守数字。卓达五年后将有多大规模，从员工的收益就可以得到论证。不要问企业有多大，就看员工挣多少。
记者：精神利益怎么共享？
杨卓舒：首先是爱的共享。举个例子，集团有一位非常能干的部门经理，婚姻一度不顺利。我曾严厉地批评她：“如果你不希望你的儿子将来一事无成，如果你不希望他将来的家庭像你现在一样，就必须改变自己！办法很简单，只要付出爱，改变心境!”隔几个月再见她，确实发生了很大变化。我常讲，积善人家必有余庆，爱的共享遍及大家工作与生活的每个角落。其次是崇高的共享。办企业如炼狱般艰苦，只有回到崇高，才有成就感、原动力。无论社会是否相信崇高，我都会坚守。集团创立之初订下一条原则：你对同事有意见，可对他本人讲或者对他的领导讲，如果对第三人讲就视其为人品不好。
记者：物质共享与精神共享给团队带来了什么？
杨卓舒：一是价值观上的变化。大家一致认同，做人和做事都是有成本的，人格操守是事业最可靠的资本；一个人要有博大的胸怀、非凡的爱心和高尚的情操，才能堂堂正正做人，才能在企业中立足。二是战略思路的养成。当一个企业不知道驶向哪个港湾时，没有什么风是惬意的，而当全体船员都有了战略思路，都能够从认识上把握全局，其合力与创造力是空前的。
记者：前不久，您公开拍卖３００名总经理岗位？
杨卓舒：是。２０００年，我在《在理想主义的旗帜下集合》一文中谈到，为了实现我们的战略目标，为了做全国第一，我们需要３００个以上总经理。事实验证了我的预言。现在我们已经有了近百名总经理。创立１２年来，我们从来没有像今天这样感到人才匮乏和紧缺，也从来没有像今天这样能够给大家提供如此多的机会和岗位。
八问文化
记者：企业越大，领导人越有可能和前线失去联系，这是制约企业继续壮大的重要因素。怎么解决这个问题？
杨卓舒：只有充分发挥文化的穿透力！
记者：文化是无形的，怎样让人感受到它的力量？
杨卓舒：行动。透过员工看企业更有说服力。几年前，一个非常偏僻的销售网点，两名员工艰难地开展业务，没人监督、没人管理，可是他们风雨无阻，坚守岗位，一守就是一年。现在他们已经成为集团的骨干。我很清醒，卓达之所以具有市场能量，不是因为领导说了什么，而是社会目睹员工做了什么。
记者：也许有人会问，卓达文化有什么特别之处吧？
杨卓舒：卓达的文化概括起来不外乎回归于“人”这一基本点。我们离不开社会，就必须关心社会；我们生活离不开他人，就必须关心他人；我们要想自己好，首先就得对他人好；我们要快乐，首先要让他人快乐；我们为自己操心，最有效的办法是先为国家和民族操心。我常讲，付出爱心是上不封顶的，你总是关心社会，于是你就总有事情做，总有事情做的企业能倒闭吗？它不是越做越大吗？这是最浅显的东西。因此，我说卓达的文化是生活化的，不是强加的，不是伪文化，不是负担，可以内化为员工的行为和习惯。
记者：这样看来，“追求卓越、德达天下”是卓达的必然选择。
杨卓舒：完全正确。一个民族的命运是民族自我选择的过程，这种选择恰恰是一种文化的选择。在经济全球化的今天，一个企业要想真正站稳脚跟，必须按照国际市场规范深层次改造，“追求卓越，德达天下”是必然的选择。
记者：在这种背景下，企业应构建怎样的人际关系？
杨卓舒：一方面，制订全真的关系准则，创造充满真理的企业环境，坚决打击非工作性努力。我们的人际关系非常简单，绝不允许下级给上级送礼，绝不允许下级请上级吃饭，这是自卓达成立第一天就立下的规矩。另一方面，靠榜样的力量——小胜谋智，大成靠德，财富的收获和职务的升迁只是高尚品格形成过程中的副产品。
九问势能
记者：２００５年年初，集团组织员工观看《肖申克的救赎》，之后展开了一场大讨论。拜读您数万字的《我的救赎》，觉得比集团数十亿资产还有震撼力。
杨卓舒：一个人最大的敌人是自己，最大的竞争对手是自己，最大的改造对象还是自己。打败自己，战胜自己，改造自己，是在竞争中胜出的最基本条件。
记者：听说，您出资鼓励员工“背叛”？
杨卓舒：春节前我提议，选二三十个人外出应聘，集团为他们保留原待遇。如果找到更好的单位我们不阻拦，还可以免费住房三年、赠一年工资。但有一个条件，就是必须深刻地剖析卓达的不足。还有，我要求所有中层干部都到日本一趟，因为我们需要学习认真、顽强、负责的精神。我对员工讲，我们有问题，别人当面不说，背后也要说；自己不说，别人也要说；与其让别人说，不如我们自己说。千万不要金玉其外，败絮其中；千万不要盛名之下，其实难副。
记者：您的反省相当深刻，为什么在企业大踏步前进的时候如此无情地剖析自己？
杨卓舒：我认为，办企业不仅仅是理性的，更是情感和精神层次的需要，就像修炼瑜珈功夫，积极的能量发自内部。你可能听说过形容企业的十个字——”狂飙式突进，雪崩式坍塌”，我希望卓达走得快速而稳健，这需要积极的能量，它来自总裁，更来自员工。所以，从我开始，时时检点自己、反省自己、自律自己、检讨自己、改造自己。我生怕愧对每一个人；我生怕有负众望；我生怕有一天员工离开卓达，到了别的单位一看，说卓达算什么东西，杨卓舒算什么东西，白白耽误了我这么多年。所以，在每个人递交辞呈的时候，我都要问其原因，都要让人事部核对。如果他是蒙冤而走的，一定要把他留下；如果他另有高就，绝不阻拦；如果他到了别的地方不如卓达，卓达的大门随时向他敞开。走出狭隘、再造自己、再造人生，在一个更高的平台上再造企业，我将为之上下求索。
记者：您深刻反省自己的同时，没忘记肯定自己，您自信自己是阳光富豪？
杨卓舒：这是集团的基调。我说过，我不仅是阳光富豪，还是月光富豪、星光富豪，我敢讲这些，因为我的每一分钱都是干净的。尽管作为企业在经营活动中也打一些擦边球，但是，本质上我们没有任何问题。我们负债率是全国最低的，不到５％。为了不做不该做的事情，为了使自己从根本上踏实，我拼命劳作，我的硬气是建立在自我约束上，建立在对企业的约束上。
卓达是理想主义的，也是现实主义的；卓达的项目是阳光的，是透明的，很多人也许不相信。但是，相信也罢不相信也罢，事实不会改变。大家所看到的这些项目都是表面的，而只有把自我救赎和自我追求连在一起，才能看到本质，这是卓达１２年的守望和积累。
记者：卓达外在的超越与突破其本质上是内在的超越与突破？
杨卓舒：对。超越的结果是重要的，但比这更重要的是超越的过程，一个永无休止的追求过程。