IT业曙光何时来临——访清华紫光股份有限公司总裁李志强，本文主要内容关键词为：清华紫光论文,曙光论文,股份有限公司论文,总裁论文,李志强论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从２００１年开始，中国的ＩＴ业似乎一直在黑暗中前行。一个个对黎明的期待和预测与接下来的黑暗交替循环。直至２００４年，经历了多元化之痛的联想，选定螺旋式上升战略并最终回归ＰＣ，收购ＩＢＭ的ＰＣ部门为其国际化努力找到了一条捷径。低价的圆梦电脑系列，是其更加客户化和细化的实质性动作；ＴＣＬ完成了其多媒体与汤姆逊合并及收购阿尔卡特组成Ｔ＆Ａ公司，使得ＴＣＬ国际化企业的轮廓初具，而其２００４年集团业务的财报却甚是严峻；销售额４０２．８亿元，同比上升４２．５７％的前提下，净利润却大幅下挫５７．０３％，ＴＣＬ通讯手机业务影响集团股东应占溢利较２００３年大幅下降１２８．６％至亏损２．２４亿港元，多媒体方面纯利只有３．１７亿港元，同比下降５１％。究其原因，除了手机业务受行业不景气影响颇大之外，合并后的磨合是其中的关键因素。这其中隐含的收购、价格以及２００４年突显的数字潮、３Ｃ等等关键词都使得没有像预期那样走出困境的中国ＩＴ业，给了人们更多看到曙光的理由。
作为中国ＩＴ业代表作之一，同样于２００１年陷入低谷的清华紫光却在３年的跋涉之后，早早领略到了启明星的光芒。生存年、管理年、发展年三步走的战略之下，紫光３年销售额几乎连年翻番，由２００１年１４亿元一路攀升到３０．９亿元，２００４年收入增长３４％，同期利润达到２２％的增长。而强力进军ＰＣ，涉足数字医疗、传媒以及即将切入手机市场的种种举动，再次彰显了以出色表现脱颖而出的清华紫光早先一步的深谋远虑。
从２００１年进入紫光救场，紫光台前的每一个动作都是李志强在清华这个深厚背景支持下精心策划的结果，在一个个透露着技巧和胆略的发展方案之后，有李志强从研发直到主持企业运营数年经验沉淀的支撑。在坚持“ＩＴ产业依然是一个朝阳产业”的李志强眼里，中国的ＩＴ业正置身于曙光来临的前夕，但决定企业在曙光之中能走多远的关键，还是要“选对路子”。
产业突破黑暗为时不远
记者：自２００１年以来，之前被称为朝阳产业的ＩＴ业进入了相对艰难的发展阶段，也有人称ＩＴ产业已经进入暮年，对此，您有什么样的看法？
李志强：ＩＴ产业不是夕阳产业，在我看来它依然是朝阳产业，就像一轮冉冉升起的太阳，现在才八九点钟，否则我也不会选择这个行业来度过我的人生。ＩＴ目前的“山穷水复”只是暂时现象，并不表明它已经走向黄昏，事物发展不会是一条直线，只要我们改变传统的思路和做法，一定会迎来“柳暗花明”的局面。２００４年许多企业都在一种发展的愿望下做了各自的努力，特别是整个中国的ＩＴ产业呈现了一种稳步发展的趋势。但从目前来看，企业的压力依然很大，特别是利润的压力比较大。
记者：对于中国ＩＴ业来讲，改变这种“山重水复”的现状，有哪些能让人看好的因素在里面？
李志强：从政策上来讲，中国政府在十六大已明确提出，要以信息化带动工业化。这为中国ＩＴ业的发展提供了良好的土壤。国家振兴信息产业的一系列政策支持，成为推动ＩＴ产业迅速发展的重要力量。ＩＴ产业的发展是一个不可阻挡的历史潮流，我对ＩＴ的发展前景充满信心，至少未来十年内，ＩＴ业会是一个上升的趋势，不排除中间有跳跃性的发展。
记者：有可能产生跳跃性发展的契机有哪些？
李志强：首先２００８年奥运会带来的商机，大家对其都有一个比较好的预期，初步判断２００５年是触底反弹，这个拐点有可能在２００５，也有可能在２００６。另外，３Ｃ融合的趋势以及数字医疗、数字传媒的兴起等等都为ＩＴ业提供了更大的发展空间。
记者：２００１年，紫光也同样陷入低谷，是大环境所致吗？
李志强：大环境的不利只是其中的一部分。２００１年，紫光已经发展了１３年，就像一套房子住了十几年，总会有灰尘需要清理。紫光当时的情况是积垢颇多，停留在贸易阶段没有突破；企业没有自己的核心技术；上市之后的投资行为失败。这些矛盾在外部环境恶化的情况下总体爆发。
事实上，紫光是一个很有渊源的企业，是８０年代高校办企的代表作。与联想、方正一起成为中关村高科技企业的三面大旗，至今这三面旗帜依然屹立不倒。但在发展的过程中，每一家企业都会经历一些跌宕起伏，紫光也不例外。之前，紫光的发展有许多可圈可点的地方，单从上市之后股价跃过“百元”门槛，以１０６元的绝对优势赢得“股王”地位就可见一斑。这其中，第一代领导人起到了至关重要的作用。２００１年，紫光出现问题，主要还是在经济体制转变的过程中未能及时转变旧的管理体制。
记者：当时您也是临危受命，进入紫光之后进行了一系列大刀阔斧的改革，使得紫光能早先一步走出困境，能否让大家分享一下您的经验？
李志强：应该说在将紫光从低谷中拉出来的过程中，大股东清华起到了至关重要的作用。现在银行追着我们跑，但那时候是银行躲紫光。是大股东清华帮助紫光调整产业结构，进行资产置换重组，同时也输送了一个叫李志强的人到紫光主持工作。
“只要路选对了，就不怕有多远”的口号是我刚到紫光时提出的，当时是对徐井宏总裁“敢问路在何方，路在脚下”口号的一个延伸和响应。最主要的目的是要振奋一下大家的士气。这个口号传达下去之后，确实让大家倍受鼓舞。
以空降兵身份进入紫光，不了解企业文化是重要问题，当时也没有时间去详细地了解这些。但作为一个新人，在不了解紫光的前提下，提出任何的想法都会遭遇质疑。因此，刚开始的一些动作必须有相对权威的外力来支撑。２００２年，紫光请毕博做管理咨询，当时毕博与紫光所有的中层干部和骨干进行访谈，最后从近半人高的访谈记录里面找到病因，开出药方。当时我们就是根据这个药方对紫光进行了一系列的改革，在成本压缩上，我们没有采取裁员的做法，而是降薪策略，总裁带头提出所有的中层以上干部自动降薪５０％，这样既不挫伤员工的积极性，又不会伤及长线的研发后劲。然后是分流。５０％的机关人员下一线，职能部门砍掉一半，费用一下子就下来了。
随后，我们又请凯捷安永做咨询，上ＳＡＰ的管理系统，有了科学流程和先进管理工具的前提，接下来我们又在销售、业务流程以及对子公司的考核标准上作了一系列的调整。事实证明，这些被人称之为“猛药”的举措药效相当显著，２００２年，紫光跨过２０亿元的门槛；２００３年非典期间，紫光第一时间研发出红外线测温仪，遍赠社会各界，不收分文，很好地提升了清华紫光的企业形象；２００４年，在雄厚资金的支撑下，紫光不仅形成了自有品牌强大的竞争优势，还在医疗电子、传媒信息等行业上有所作为，最终实现了３０亿元的跨越。
记者：自有品牌形成更强大优势具体是指哪些？另外，紫光涉足医疗、传媒这些行业是否有跨行业发展的倾向？
李志强：从目前来看市场的价格战中比较单一和明显的竞争手段，也可以说我们现在竞争的手段只剩下价格战了，这使整个产业的生态发生了不好的变化，阻碍了产业的发展。我们希望还要倡导应用、质量、服务等环节，所以紫光提出了ＰＣ的五年质保、三年换机升级等行动。这也要求企业对资金压力能有一定的承受力，可以进行一些相对长期的品质和售后等方面的提升。
另外，我所说的学科交叉，主要就指在比较多的运用信息技术改造传统操作的一种产业模式。这是与ＩＴ行业相关的一些结合部的行业，也是一种大ＩＴ的概念，对于紫光来说这不是非常陌生的领域。切入这种行业，我们采用的是雪地走路的战略，一只脚在原有的路上，一只脚在雪地上，利用原有的ｌＴ积累与新行业发展结合起来走。我们现在跟ＧＥ的医疗公司合作，开发出了全数字化的彩色胃检测仪，以超声波、数字化的方式改变了原来物理的方式。在这块ＩＴ企业有很大的优势，在数字医疗改进提升的过程中，后期的处理分析很多都会运用到信息技术。
紫光进入传媒也是同样的道理，我们进入的是新传媒，是将ＩＴ技术运用到后期的影视制作上去。我们希望能把我们的优势和传统的行业优势结合起来，创造出未来发展趋势的东西。这些其实是ＩＴ企业应该切入，而且可以给整个产业带来机会的领域。
记者：２００３年紫光曾有过内部调整的大动作，重组，剥离一些环保、生物等部分，但之后又开始进军ＰＣ行业，现在又要涉足手机市场，这是出于什么样的考虑？
李志强：这是出于清华产业总体战略的考虑，首先要发挥大股东的优势。由于清华是多学科的综合大学，技术门类比较多，上市募集资金以后，相对来讲多元化这一块做得多一些，核心竞争力不够集中。调整之后，ＩＴ和通讯全部集中到紫光这边。
紫光做ＰＣ和做手机的道理都是一样的，ＰＣ的核心技术没有什么，但是ＰＣ却可以起到一个串联的作用，就像是一串珍珠里面的绳子，把整个技术串联起来。紫光在集成以及ＩＴ服务领域有许多业务在做，如果没有ＰＣ就比较容易散落。手机同样是一个终端设备，更多的技术体现在它的后台。终端设备只是一个展示和串联用的产品，是将珍珠串在一起的绳子。我们常讲，这根绳子越长我们挂的珍珠越多，绳子越粗我们挂的珍珠越大。因此，对于ＰＣ、手机、家电终端、移动终端这些主流产品线紫光是一定要介入的。但是，这些终端对于我们来讲只是串联的绳子，并非是缺其不可，因此，紫光在进入这些产品线的时候，心态是非常平和的，并不急于赢利。这跟我们背后的强大资金支持有很大的关系。
企业健骨舒筋是关键
记者：对于ＩＴ产业未来的发展，您的态度相当乐观，但是结合ＩＴ企业目前的状况，您认为今后的发展会是一片坦途吗？
李志强：对于ＩＴ产业的发展，一定是上升的趋势，也会有很大的空间。但是对于ＩＴ企业来讲，这个发展是机遇也是考验。我们说２００５、２００６年是一个拐点，能不能拐好对于企业来讲也是至关重要。以２００８年奥运会为例，在这３年的发展中会产生一些新的需求，但能不能满足这些需求，对于ＩＴ企业来讲是能不能抓住机遇的关键。机会永远是给有准备的人，给有准备的企业，现在很多企业已经开始了热身。
记者：您所说的这种准备包括哪些内容？
李志强：发展核心技术是关键，没有核心技术的企业如同人患上了软骨病，是没有发言权，也没有竞争力可言的。另外，要注重合作，在合作中谋得更大的发展空间。相对于跨国公司而言，销售渠道依然是我们的薄弱环节，要加强渠道的建设。
记者：紫光在这些方面的准备都处于什么样的阶段？
李志强：紫光当年成立的初衷就是要把科技成果产业化，依托清华大学这样的背景，紫光一直是有着技术背景和技术追求的公司。紫光扫描仪已经连续七年在中国市场上排名第一位，就是因为我们掌握了核心技术，才会将价格、质量、应用、服务等掌握在自己手里。在手机行业，紫光比较早地进入到了手机研发的领域，目前市场上十几款手机，都是紫光研发的。也就是在这个研发的过程中，紫光由技术层面走向前台，我们在其中感觉到了这个行业发展的规律。目前紫光有１００多人的手机研发团队，这其中大部分来自摩托罗拉公司，都是非常专业而且有着丰富经验的技术人员。此外，紫光高速公路收费系统、绿色网关等等产品都是以核心技术赢得市场。
这次两会提出要大力加强自主技术，紫光作为一个校办企业，应该承担起这样的责任，把高校、科研机构的成果过渡到社会上去。我们已经投注了近两个亿对路由器及ＩＰＶ６进行研究，对下一代互联网将做出重大贡献。
在参与国际合作上，紫光与欧洲企业合作，将大幅面工程扫描仪卖到国际市场上去，目前已出口近千台。在切入手机行业的过程中，合作也使得我们的步子相对来讲更加稳妥，之前我们已经跟台湾仁宝集团合作，仁宝帮助紫光开拓国际市场，取得国际市场的单子，这样就使得我们的手机可以照着海外订单的数量去生产。目前国内手机库存量过大，手机厂商还是应该走出去，将中国的手机推向国际市场，在国际市场上将中国的手机产业做大做强，仅仅是在窝里斗是没有出路的。在手机外壳上，我们会与比较擅长设计的韩国企业合作。紫光追求的是强强联手，与最先进的企业合作，做各自最擅长的事情，共同生产出最好的产品。
紫光的销售渠道是建设比较早也是比较完善的，现在这些渠道不仅在流通紫光自己生产的产品同时也有紫光代理的产品。
记者：今年对“ＵＮＩＳ”这个品牌的重点推广是否也是基于走向国际市场的战略考虑？
李志强：应该是有一部分这样的因素在里面。“ＵＮＩＳ”是“紫光”的英文名称“Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｓｐｌｅｎｄｏｕｒ”的缩写，直译为“大学之光”。事实上，”紫光”这个品牌也不是公司生来就有的。紫光最早叫”清华大学科技开发总公司”，是清华大学第一家综合性的校办企业。９３年的时候，因为市场推广的需要，才考虑到应该有自己的品牌战略，这才诞生了“紫光”这个品牌。紫荆花是清华大学的校花，紫色是清华大学的校色，所以我们给公司取名为“紫光”，是希望能将大学的成果传播到社会，为社会的发展和进步发点光和热。
紫光之所以现在开始推广“ＵＮＩＳ”这一品牌，主要动因还是来源于产品的出口。中国目前已经成为全球大市场的一个重要组成部分，紫光产品在外销的时候需要一定的品牌支撑，因此我们打上了“ＵＮＩＳ”这样一个９３年就已经形成的标志，希望在海外推广中发挥作用。
我们希望“ＵＮＩＳ”在海外不要仅仅只成为一个标识，而要成为一种“高科技、优质量”的标志。中国的许多企业都走向了海外，有的采用ＯＥＭ的方式，有的采取股权并购等方式，但我们认为，只有拥有自主产权、具有自主创新能力的产品和技术才可能长期在海外赢得地位和声誉，并带来持久的利润，所以紫光希望逐步把自己强项的，具有自主知识产权的拳头产品推向世界，让世界人民一起分享。
记者：紫光将２００５年定义为整合年，对此您有一个什么样的期望值？
李志强：２００５年是紫光的整合年，整合的角度有多个方面，包括公司内部的整合、公司与公司间的整合，特别是跨学科和交叉领域的公司间的合作，还有就是行业的整合。我们希望通过这样一个调整能让紫光变得更加健康。