兵败中国的外企，本文主要内容关键词为：外企论文,中国论文,兵败论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2009年3月，美国在线走了，这位曾经的全球互联网老大，正式宣布兵败中国。而据我们调查和统计，近几年来，兵败中国的洋教头还远不止美国在线一个。
虽然同样是在中国市场遭遇兵败，但原因并不相同，他们中有的为母公司亏损所累，有的不敌中国对手的阻击，也有的是完全水土不服。
但所有的败因又都指向一个结论：成功不那么容易移植。跨地区不容易，跨产业同样也很难。
不管是面对国际化，还是多元化，都必须立足一个基本点：不同的市场之间，不同的行业之间，不同的文化之间，必须做到差异化、个性化。
AOL：穷家难富路
美国在线退出中国不是第一次，在互联网泡沫破灭之后的2001年，美国在线刚与时代华纳完成合并，名震全球，对中国这块新兴市场雄心勃勃。
当时，美国在线曾与联想合作，建立了一个网——FM365。结果由于硬搬美国运营方式，没有建立起本地的研发中心，导致成本过高，这家网站2004年因经营不善被关闭，这一败不仅坏了时代华纳的名声，也成为联想投资史上的一大败笔，也证明强强联手未必强。
之后几年，美国在线与时代华纳因一时冲动和虚荣而匆忙并购的弊端百出，随着美国在线的一步步衰退，时代华纳最终反客为主，由被收购者变身为主导者。
为了挽回美国在线的颓势，2008年4月，时代华纳集团决定重新推动AOL的中国之路，重返中国，并组建了北京研发中心。在2008年年终，美国在线还打算2009年要在中国追加20%的投资。结果仅仅3个月就不得不退出中国内地。
对于网络广告市场年增长率超过两位数的中国市场，美国在线要说不垂涎是不可能的。但肆虐的经济危机，尤其是谷歌与微软等对手的咄咄逼人，美国在线不得不退守美国阵地。
AOL在全球不仅完成了跨世纪的天价并购案，极大地提升了互联网公司的影响力，甚至直接提高互联网时代的前进速度，还在技术上堪称Twitter、Google和Facebook的“鼻祖”。
但在经营上，美国在线一直找不到感觉，不仅自身收入速降，还拖累时代华纳，时代华纳早想甩掉这个负担。2008年第四季度出现机会，集团运营亏损19亿美元，不得不进行重组。危机之时，重在节流，正处于烧钱阶段的美国在线中国子公司首当其冲。
日系手机：慢鱼怕快鱼
从风声水起到黯然退出，日系手机厂商在中国市场只用了两三年的时间。2008年1月29日，随着日系最后一个手机厂商京瓷的退出，日系手机在中国正式全军覆没。
梦魇出现在2005年，这年3月，东芝与普天分手，宣布退出。其后2006年，三菱、松下也挥手告别。而最为日系手机厂商所看重的NEC，也在2006年11月22日宣告重组，退出中国。
日系厂商是中国最早的一批手机供应商，早在20世纪90年代初就已进入中国，此后一度沉寂。2001年，凭借几款黑白手机的成功，日本最大的手机生产商NEC在中国市场占有率一度达到3%，使整个日系手机信心大增。
2002年，NEC借彩屏时代率先发力，先后推出DB7000、N8等经典产品，特别是N8，是国内市场最早的拍照手机之一，一时风光无限。但随着诺基亚、三星的迅速跟进，日系手机应变乏力。到2005年，日系手机市场份额已普遍低于1%。
对于日系手机的败因，很多企业高管和经销商的解释是，他们过于奉行以日本本土至上的集中决策，在华企业的任何决策必须得到总部批示后才能执行，即使一份最普通的文件，也可能需要两个月时间审批，而随着手机时代的推进，其通讯功能逐步让位于时尚娱乐，而后者的节奏大大加快。
更离谱的是，虽然NEC等企业在中国设立研发部门，甚至70%以上研发在中国进行。但设计出的新产品必须要先在日本国内取得营销许可，才能在中国产品化。
国内手机营销模式的变化，给日系手机插上最后一把刺刀。日系手机厂商一直习惯于按运营商要求定制的本国模式，返修率低，但中国山寨机很快就用数字证明，返修率早已不是手机的卖点。
欧倍德：退守根据地
自2000年在无锡开设中国第一家商场以来，欧倍德曾踌躇满志：预期到2005年底销售额超过10亿美元，到2010年在中国的经营规模将达到100家连锁店，成为中国最卓越的时尚家居零售企业。
可就在2005年4月27日，这家德国最大、世界第四的建材家居超市连锁企业却突然宣布放弃中国市场，将已经建设的13家商场和5家在建商场，连同在上海的中国总部，以8500万英镑的价格转卖给竞争对手英国翠丰集团旗下的百安居。
对此，欧倍德时任总裁塞尔吉奥·吉洛尔迪解释说，是为了使投入更有目标、更集中、更有效，而这个所谓更有效的目标，其实就是回守德国本土市场。由于德国经济不景气，市场竞争激烈，欧倍德在本土市场增长已明显减弱，2004年销售额为62亿欧元，仅增长05%。
最终，欧倍德从全球战略角度决策，果断撤离中国，退守其欧洲根据地。经过评估，公司认为自身长处仍然在欧洲，欧倍德将更有效地利用自身资源，将国外扩张的目标市场集中在俄罗斯、波兰、捷克、意大利和瑞士等地理上相对邻近，文化上差异不大的潜在新兴市场。
除此之外，还有一个理由似乎成立：欧倍德在中国市场遭遇到强劲阻击，这其中不仅有本土的东方家园和家世界，还有欧洲第一、世界第三的强敌英国翠丰集团旗下的百安居。
2004年，翠丰集团全球连锁店超过700家，雇员超过9万人，销售额达77亿英镑。在欧洲市场止步不前的时候，百安居中国业务却发展得如火如荼，攻势凌厉。
惠而浦：霸王硬上弓
如果让中国消费者列举全球家电三强，恐怕难有惠尔普，但事实上，它是老大。2005年，它力排海尔等众多对手，收购美泰，更证明自己不是瘦死的骆驼。
但与全球的风光相比，惠而浦中国却屡尝败绩。
自从20世纪90年代中期进入中国市场以来，惠而浦也是几进几出，亏多盈少，不得不在1998年宣布暂时退出中国市场，恢复一下元气以便再战。
一个重量级拳王往往输给菜鸟，惠而浦在中国栽倒的原因同样是自负和急躁。身为历史悠久的美国家电巨头，世界500强，中国这个“家电产业发展还不成熟”的新兴市场还不是手到擒来？有了这样的想法，惠而浦在中国的事业就失败了一半。
惠而浦急功，初入中国就敢于四条战线同时作战，在冰箱、空调、洗衣机和微波炉四个领域大笔投资。
惠而浦自负：自觉美国管理模式优秀，所以不允许中国合资公司有适当的决策自主权，连广告都要请一家“国际广告公司”。在市场推进中，更要求方案必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月，导致惠而浦在微波炉大战中输给初出茅庐的格兰仕；洗衣机、冰箱也不敌海尔等中国本土对手的反击。更因为迟迟不愿意把自己的全无氟冰箱成套技术引入中国而错失反攻良机，不得不于1998年撤退。
中国瞬息万变的家电市场从不等人。到2001年10月惠而浦宣布重返中国市场时，中国的家电产业早已不是惠而浦20世纪90年代进入中国市场时面临的孱弱对手，已然成为久经价格战和营销战磨砺，开辟了广大海外市场的专业选手。至今，在中国市场耗费了近5亿美元的惠而浦还在尴尬求存。
EbaV：强龙不压地头蛇
eBay这个全球第一大电子商务网站，居然也会在中国败退。
eBay对进军中国市场曾经信心十足。2002年和2003年，eBay支出1.8亿美元收购了当时中国最大的拍卖网站易趣网，借道进入中国市场。其知名女CEO惠特曼当时预计，未来四年内，中国电子商务市场总营收将增长近12倍，超过160亿美元。
这块大饼当然不能让给别人。正式购并易趣后，惠特曼放话说，要不了18个月，中国电子商务的战争即将全部结束，eBay中国将完成对中国拍卖市场的绝对垄断。
但到2006年12月20日，惠特曼却不得不下决心撤出中国市场，还拿出4000万美元并奉送57%股份，把中国在线拍卖业务交给了TOM运营。
惠特曼的解释是，在经过市场调查，发现中国消费者对于本土品牌有着相对更强烈的认同感。这显然只不过是托辞。尽管eBay在中国市场具有先发优势，并拥有一个强势品牌和强大的技术实力，但却一直未能理解中国市场和文化，导致其在与淘宝的面对面竞争中因反应迟钝而溃败。例如，eBay中国为用户提供电话支持，而淘宝网提供的是灵活而隐秘的即时通讯软件；eBay中国处处向美国总部看齐，淘宝网则立足于迎合中国本土用户的需求。
2005年，eBay又投入1亿美元在中国市场发动营销攻势，以证明自己对中国的判断。而淘宝网立刻推出三年免费政策，一鸣惊人，对eBay构成了致命性打击，并且成为快速获取用户的强大推动力。
最致命的是，eBay一直认为淘宝的商业模式不可持续，迟迟不作回应，结果眼睁睁看着大量客户流向淘宝。
此后，易趣又因几个技术错误而使市场份额不断拱手让人。到2006年，淘宝网以72.2%的绝对优势成为国内C2C市场的老大，eBay易趣大势已去，几番反攻均显乏力，再加上百度“有啊”的挑战，eBay更加回天无术。
帕玛拉特：入乡不随俗
在三聚氰胺危机之前，中国乳品企业是民族产业的骄傲，因为它们打败了众多外资乳品品牌，其中最有名的就是帕玛拉特(Parmalat)。
1995年，意大利乳业巨头帕玛拉特意气风发进入中国市场，先后在黑龙江、天津等地建立起乳品生产基地。2001年7月，帕玛拉特和南京奶业集团合作设立南京帕玛拉特乳品公司。2003年12月，受财务丑闻影响，帕玛拉特申请破产保护。2004年8月2日，帕玛拉特在中国的工厂全线停产。
帕玛拉特在中国的失败并非是受到总部财务丑闻的牵累，而是其在中国市场8年来一直惨淡经营，挣扎在盈亏线上，结果被丑闻这最后一根稻草压垮。究其失败的原因，在于对中国市场水土不服，根本拼不过蒙牛和伊利。
帕玛拉特坚持其牛奶“贵族”的定位，坚持高质量，这本无可厚非，在中国成功的洋奢侈品也比比皆是。
但不幸的是，帕玛拉特一身贵族打扮，却不得不面对平民品牌的冲击。
为了自身的贵族品质，帕玛拉特以直接投资（而非中国企业流行的并购）方式进入中国市场，结果生产线的成本本身就相当高昂。雪上加霜的是，帕玛拉特还不相信中国的经销商，自己维护渠道，而事实上，主要渠道仍与对手一样，在超市的同一个冷柜里，结果毫无竞争力，即便销售得出去，也是“生产越多亏得越厉害”。
还有一招致命的是，帕玛拉特以为自己和在意大利一样，品牌尽人皆知，在中国市场的品牌推广方面相当小气。结果在伊利、三元、光明等对手的冲击下，本想通吃中低端市场的帕玛拉特反而一步步向高端领域收缩，眼睁睁地错过了中国液态奶的暴发时机。
种种败招导致帕玛拉特从2002年起就严重亏损，总部遭遇危机后，火速撤出中国区。
博世：中国制造梦想德国价格
曾排名世界500强第54位的跨国公司德国博世集团在2006年关闭了广东顺德的热水器生产基地，彻底结束了在中国经营长达11年，但却一直不盈利的尴尬局面。
作为热水器的元老，1894年博世公司就发明了世界上第一台燃气热水器。在燃气热水器的技术领域可谓背景深厚。
1995年，博世强势进入中国市场，与神州热水器合资，成为当时中国最大的热水器生产企业。针对中国消费者的习惯，设计开发了烟道式热水器、平衡强排式热水器、数码恒温强排热水器、超薄数控恒温平衡强排热水器等一系列产品。
产品虽然受到消费者的喜爱，但因为价格偏高所以一直没有打开销售局面。博世热水器定价普遍在1500元左右，而市场上同类产品只要1000元，消费者普遍不愿意为一个明明中国制造的德国品牌而多花500元买单。
在中国燃气热水器市场，一直以价格战为主导曲线，行业平均利润率被压到5%以下，有的甚至成为负数，而博世所推崇的国际投资利润率财务指标却至少要在20%以上。
无奈于中国热水器行业长期持续的价格战，博世不得不退出。
但博世热水器退出中国市场，价格战并非唯一因素，博世采取的代理销售方式也限制了它的销售规模，以北京苏宁为例，博世热水器只在4家左右的门店铺货，这使博世不可能做到薄利多销。
无奈之下，博世只能将利润寄托于售后，热水器上平价，配件与服务出利润。博世对产品售后服务不仅收取维修费，还分为上门费和修理费。上门费按公里收费，一个地区往往只设一两个，稍远一点的上门费就不下百元，再加上动辄百元的配件费（控制器），消费者买得起用不起，颇有上当的感觉。没人用，博世热水器自然也就锈了。
菲仕兰：误入虎穴
拥有“子母”品牌的荷兰菲仕兰于2004年11月24日正式撤退，将其在中国生产、营销液态奶和乳酸奶等一切项目的经营权交给中方伙伴。成为继卡夫、帕玛拉特之后撤离中国内地市场的又一国际乳品巨头。
作为世界最大的黑白花乳牛供应商，荷兰菲仕兰于1996年投资2100万美元与天津中芬乳品研究培训中心共同成立菲仕兰（天津）乳制品有限公司，控股80%。主打产品为婴幼儿奶粉，同时兼营液态奶。
2002年6月曾为中国首次引入1-6岁幼儿液体成长奶，弥补了我国婴幼儿即饮液体奶成长奶的空白，但菲仕兰产品一直坚持高价位路线，与中国百姓的实际收入水平相差甚远。要想让消费者认可其品牌附加值，就必须在品牌塑造和推广上下下功夫，而菲仕兰恰恰在这一点上与帕玛拉特极其类似，花钱很抠，在中国多年，公司几乎从不在媒体上重金做广告，只搞过一些类似“1-6岁宝宝子母大联欢”的终端促销活动。
当然，这在一种程度上与荷兰菲仕兰乳制品公司的特殊体制有关。菲仕兰在荷兰拥有12500个农场主，他们不仅为公司提供奶源，还提供决策，因为他们掌握着公司的所有股权。
这一独特的资本结构注定了菲仕兰的低效率和抠门心态。
菲仕兰的弱点恰恰成为其中国对手的攻击点。菲仕兰的中国区总部所在地和主打市场都定为天津，而天津恰恰处于奶源的竞争高点附近，伊利、蒙牛、三元、三鹿都很容易对这里发起攻击，猛打价格战。菲仕兰夹在中间，根本经受不住，处境与选址广州的达能、美赞臣大相径庭。2003年，菲仕兰似乎有所领悟，移师广州，可惜为时已晚，因为此时的伊利、蒙牛已经具备渡江作战的能力。
狮王啤酒：地摊上叫卖VIP
明明想把富人灌醉，却一直在穷人堆里吆喝。2004年9月15日，名噪一时的澳洲狮王啤酒集团(Lion Nathan Limited)因曲高和寡，不得不宣布中国高端啤酒拓展策略失败，以卖身尴尬收场。
“狮王”为澳洲最大的啤酒生产商之一，历史超过160年。1995年，其随着国际啤酒巨头投资热潮挤进中国市场。这些巨头深信，中国人每人年均啤酒消费量将从十余升增加十倍。
“狮王”在中国的第一次战略性投资，为收购太湖水啤酒厂60%的股份。1997年，“狮王”开始了真正的大手笔，投资1.7亿美元在苏州建立据称是全球最先进的啤酒生产厂之一。
2003年12月，“狮王”收购常州华夏酿酒公司70%股份。至此，其在上海周边地区布局完成。不过“狮王”的一厢情愿，却使其忽视了高端啤酒只占中国市场不足10%的风险。
超过2亿美元的投资，9年的苦心经营，“狮王”退出时只得到了7100万美元的补偿。而其留给接手者华润雪花啤酒的，还有超过8000万美元的债务。这实际已是惨败。
在其之前，国际啤酒巨头第一轮投资热潮已退烧，但“狮王”没有学到足够的教训。过高的建厂成本，巨额的促销费用，精准的高端定位，却一直在大众媒体上作秀，“狮王”的产品与广告对象严重错位，掉进了自我陶醉的营销陷阱。
在占据彼时中国啤酒消费90%的低端产品方面，“狮王”不管有多么巨大的前期投入，也分不到一杯羹，因为它根本无力抵抗普遍存在的恶性价格战。高不成，低不就，公司最终只能卖身而退。
这标志着国际啤酒巨头直投模式的结束。
2000年，华斯啤酒、嘉士伯、英国巴斯啤酒、金士佰均已撤出。也正因此，“狮王”成为国际啤酒巨头中国市场新投资模式第一个祭刀者。
西门子BISC：前门入后门出
BISC（北京国际交换系统有限公司）是西门子在中国最早成立的合资企业，也是西门子在海外的最大合资企业。
BISC成立时正好赶上中国电信市场的固定电话高速增长期，订单滚滚而来，短短几年内便上升为仅次于上海贝尔的第二大窄带交换机供应商，成为西门子在华的旗舰企业。然而进入21世纪，随着中国固话市场的萎缩和竞争加剧，BISC开始走下坡路，并最终在2004年初由西门子“收编”，成为其独家控股公司。
BISC“败走麦城”的原因看似有三：其一是中国传统固网语音业务急剧萎缩，不敌移动通信以及数据通信的迅猛挑战，行业大势已去，2002年上半年BISC的订单和营业额双双下挫70%，净利润下降66%；其二就是中国电信的分拆使BISC深受打击，因为它有约85%的营业额来自中国电信；最后BISC乃中国20世纪90年代以市场换技术的产物，BISC的发展策略受中德双方的共同制约，尤其在中国加入WTO后，合资企业独资大潮涌起，西门子欲另起炉灶，已无心恋战。
虽然市场变幻莫测，BISC并非全无机会。BISC也曾计划向移动通信和数据通信领域转型，但德国人的严谨作风令其转型遭遇体制上的莫大阻力，可以说德国人的思路僵硬才是西门子兵败中国的根本原因。
和诺基亚、爱立信、阿尔卡特等多数国外设备商一样，西门子也是有意识地选择了具有政府背景的合作伙伴——北京控股来帮助其打开中国电信市场的前门，初来乍到的德国人逐渐发现了与政府打好交道的重要性，并在其后屡试不爽。
然而，随着中国市场经济的开放，这种官商经济逐渐被自由竞争的潮水稀释，而德国人还以为凭此一招就可打遍天下，以为中国市场永远前后门不分，结果因成功经验的惯性陷入路径依赖不可自拔。
汉高：穿西装卖土豆
2008年12月底，汉高中国宣布，从2009年1月1日起，停掉在华洗涤剂及家庭护理业务，以后将只以一家化工企业的身份出现。
这家老牌的世界500强企业在进入中国修炼20年未成正果后不得不黯然离场。然而仅仅5个月前，汉高还高调推出威白洗衣液，希望这款走环保路线的新品在中国日化和快速消费品市场重获一席之地。
德国汉高1988年进入中国，1993年组建第一家合资公司天津汉高，正式进入中国洗涤市场。受中国日用消费品市场解冻带来的初期利好局面鼓舞，汉高开始向中国市场大量增资，陆续收购了天津加酶、海鸥等地区性品牌。在中国各地区累计建立13家分厂，业务涵盖汉高的六大类主营业务，中国遂成为其除欧洲以外拥有全面业务的国家。
在欧洲，汉高表现抢眼，业绩遥遥领先对手，但在中国洗涤市场上却乏善可陈。2007年，汉高130.7亿欧元的全球营收中，以中国为主的亚太地区只有11.03亿欧元，其中更有60%～70%来自粘合剂业务。
汉高花了整整20年都没能走入中国家庭，只因在这个竞争异常激烈的市场不擅打品牌战。日化属快速消费品，需要灵活多变，快速反应。与宝洁、联合利华等国际同行相比，汉高缺的就是这种能力。
进入中国初期，汉高受业绩蛊惑忙于大肆扩张，而忽略了对中国市场的深度渗透和品牌宣传。宝洁、联合利华等旗下各个品牌如蚂蚁般无孔不入，知名度和美誉度顿时提高。汉高旗下品牌却因推广不力，沦为地方和小众品牌。但高傲的德国品牌又不屑采用闹市区叫卖的土办法，结果连奇强、纳爱斯等本土品牌都斗不过。
在本来大有可为的中国市场，因为战略和战术的乱套，这家德国精细化工巨头整整荒废20年光阴。
蜂星国际炸窝
以不明不白开始和结束，这也许就是蜂星(CellStar)在中国该有的宿命。这家全世界曾经最大的移动电话批发和零售商，以设立子公司，通过香港向内地输送水货手机的模式开始国内业务。其在达到100亿元人民币销售额之后，2005年却因自身经营不善，中国业务一团乱麻，匆忙撤离。
CellStar在2003年被最重要的客户摩托罗拉抛弃，导致其在2004年出现巨额亏损。最终因不能按时提交财务报表，2005年被美国纳斯达克勒令退市。在中国的业务，虽然获得了合法地位，但2004年之后出现滑坡，这使其让中国子公司上市再捞一笔的愿望搁浅。
不仅如此，其中国区业务因乱得厉害，被美国证监会称为“虚胀收益，非法回扣、存在财务漏洞”的烂摊子，并被责令立即对缺漏进行补救。自身难保的CellStar，自然急速从中国跑路，以免再引火烧身。
伊莱克斯：在中国跳摇摆舞
2009年2月，新任的伊莱克斯中国区总裁宣布关闭长沙中低端冰箱工厂，并称伊莱克斯在中国将集中于高端市场。此举被广泛认为是伊莱克斯在金融危机下主动收缩战线。同时，伊莱克斯还宣布缩减销售区域，仅在黑龙江、山西、四川、河北、福建、浙江、江西、广东等8个省份和4个直辖市展开销售。此轮战略调整导致裁员达800人。
这背后的原因并非金融危机，而是持续多年的战略摇摆，拒绝本土化。伊莱克斯自1996年以合资方式进入中国市场以来，在中国市场都还没有实现整体盈利。13年来，伊莱克斯换了7任中国区总裁，结果却是市场销售每况愈下。自从第一任总裁刘小明因为总部认为“丧失控制”而被打发之后，伊莱克斯中国走马灯般的高管根本就没有时间深入了解中国市场，战略摇摆不定，更谈不上规范管理，建立品牌形象，在中国兵败尽在情理之中。
Yahoo：华裔不懂中国
曾经的互联网霸主雅虎，也在中国铩羽而归。
2005年8月17日，雅虎用总计6.4亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份，交换阿里巴巴40%普通股。虽然押宝马云，但此交易已经被视为雅虎在中国的失败。
雅虎1999年就进入中国，是首批到中国发展的网络公司之一。但在中国市场上，雅虎一直表现乏力，没有找到中国市场的着力点。雅虎刚刚进入中国，就遭遇2000年网络经济泡沫；雅虎花1.2亿美元收购中国搜索引擎网站3721.com，并请其创办人周鸿棉任雅虎中国总经理，但并没有改善其在中国的水土不服。因为，雅虎在中国失败的原因与其在全球市场的失败一样，属于杨致远的决策失误：多年来，雅虎抱着大品牌和金钱，却没有发展出具备核心竞争力的产品。以搜索扬名的雅虎，竟然在眼皮底下让谷歌崛起，这也难怪在中国市场上雅虎做什么都不成，没有决心投资一搜，在百度和谷歌的夹攻下只剩下5%的市场份额。
贝塔斯曼：商业模式的失败
1995年，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼正式进入中国。13年之后，在其他跨国公司赚大钱的时候，他们的成绩单只是150万书友会会员，年营收1.5亿元人民币。在更换数任CEO无效之后，2007年10月，贝塔斯曼学习雅虎找到当当网求售，后者的条件是不要贝塔斯曼亏损的连锁门店业务，仅对书友会估值3000万美元，另外贝塔斯曼还需搭上5000万美元现金。2008年6月，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店，解散中国业务。
贝塔斯曼在中国失败的原因有二：首先是商业模式的失败。贝塔斯曼传统的图书邮购业务和连锁书店在网络时代和高房价的中国受到严峻的挑战，成本过高，却还要和低成本的当当网、卓越网竞争，必败无疑。尤其是2002年，贝塔斯曼主动放弃了全球在线业务。其次是中国政策环境对贝塔斯曼商业模式的优势制约甚大，中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，使得其在策划和出版方面的力气无处可使。
Betfair：中国不能民办赌博
必发(Betfair)来自英国，是全世界最大的博彩交易中心。在互联网时代，网络博彩是网络游戏之后的一个增长热点，而博彩交易所模式是网络博彩业的一个发展趋势，所到之处无不披靡。
2002年，刚成立两年的必发进入中国市场，却结果惨淡。尽管国民刚开始接触网络足球博彩，但是在混乱的监管和市场秩序之下，拥有成熟运作机制的必发并未成为最火爆的公司，与365等博彩网站竞争不力。2005年，中国严厉打击网络博彩：是年5月，高法、高检联合颁布了《关于办理赌博刑事案件具体应用法律若干问题的解释》，坚决打击网络赌博犯罪，规定以盈利为目的“组织三人以上赌博”，“抽头渔利”、赌资数额、参赌人数达到一定数额的属于“聚众赌博”，构成聚众型赌博罪。如此一来，必发业绩更有下滑趋势，于是2006年6月26日，必发决定关闭中国用户的账户，退出中国市场。现如今，必发已经吸取了教训，有25个律师专门评估在各个国家做生意的风险。
世嘉玩不过本土狼
2007年5月30日，日本著名游戏开发商世嘉(SEGA)公司旗下世嘉（中国）网络科技有限公司突然宣布当日下午正式解散。作为在中国的网络游戏运营部门，世嘉（中国）网络科技有限公司2005年10月才在北京正式成立，后设上海分公司，并逐渐将业务重心迁移到华东地区。
在进入中国不到两年的时间内，世嘉就对其网游部进行过一次重大战略调整，由门户向产品转移。但是几款游戏产品在线人数少得可怜，成无米之炊；而广受关注的新游戏又迟迟不能推出，运营日渐惨淡。其实世嘉本身玩的就是一场不可能有多大胜数的游戏，其进入中国网游的时点就已不佳。中国网游市场其时不仅有盛大这样一家明星公司，各大门户也陆续加入，再加上史玉柱这样的营销高手，中国网游市场已经容不下世嘉这种后来的洋和尚。
华伦天奴“兄”多“己”少
由浙江巴贝集团代理的意大利知名服装品牌华伦天奴(Valentino)的专卖店从2008年开始已陆续从北京、深圳两地撤走，而这两家店是华伦天奴在中国仅有的两家店。至此，这家在1987年就进入中国市场的国际服装品牌无奈谢幕。
对于华伦天奴的匆匆离去，有人认为是国内众多近似或者假冒的“华伦天奴”品牌挤走，目前国内仿冒华伦天奴品牌的商标不下200种，众多相似的华伦天奴先后出现在同一市场上，不仅使真正的意大利华伦天奴难以对付，消费者更感到困惑不解。面对价格不一、而质量又相差很远的各种华伦天奴，不少消费者干脆敬而远之。由此，意大利华伦天奴从品牌的困境又走进了经营的困境。
华伦天奴自身维权不力，关键原因是品牌所有人的缺位。作为代理商，代理是有期限的，没资格也没能力打“李鬼”。
美泰：决策失误葬送中国市场
1996年，美泰投资7000万美元与荣事达共同组建了“荣事达·美泰”合资公司。两年中，除了技术力量的输入外，美泰几乎坐享其成。
然而好景不长，合资公司失误频频。在没有任何品牌准备的情况下，公司决定将业务从洗衣机拓展到冰箱，以洗衣机积累的“二级”品牌去拉动“一线”的冰箱市场。结果可想而知，当1998年10月荣事达冰箱下线时，形势急转直下。仅仅一年多的时间，合资公司从赢利转到亏损，120万台的年生产能力却只有10万台左右的年销量。
为了扭转颓势，2001年，美方代表劳伦斯以总裁的身份进入荣事达，并宣称以后高端产品会推出美泰的品牌，而中低档产品仍保留荣事达品牌。脆弱的品牌哪里经得起分工，结果，合资公司亏损加重，美泰回天无力，只好忍痛舍弃在中国的7000万美元投资——同时也等于舍弃了庞大的中国市场。